馮侖：我一生還有幾十年可以折騰，想當個「公益播種人」，多種多創，不要停
最初的激情與夢想歷經十餘載磨礪成一條通向善治的路，阿拉善SEE進入自驅動時代，作為鋪路者和阿拉善SEE第四任會長，馮侖自覺光榮，「感覺像做了一次哈佛或北大的校長一樣」。
馮侖
萬通集團創始人
阿拉善SEE第四任會長
任職時間：2012.01-2013.12
撰文：琪桑 題圖攝影：張旭
來源：《中國慈善家》2017年12月刊，原文標題《馮侖：信公益者得救贖》
這是馮侖首次缺席阿拉善SEE生態協會的換屆選舉。
整個11月，他一直在外面飛。在台灣最小的小學——位處台灣島東北角的鼻頭小學，他給三個年級的十來個學生上了一堂語文課，講授《我的母親》。
11月7日，阿拉善SEE生態協會在長沙舉行2017年度會員大會當日，他在微博上發了一段話：「企業家這個圈子的規則，首先就是不能『裝』……那純粹是在侮辱別人的智商。」
在阿拉善SEE這個企業家雲集的大圈子，馮侖親歷了完整的13年，看著數百「非常擰巴、非常矯情、非常認真的企業家」在吵吵嚷嚷中，將阿拉善SEE做成「基於阿拉善，不限於阿拉善」的全國最大的一個民間環保機構。他曾屢次在多個場合評價，阿拉善SEE帶來的改變就是改變自己。「你先改變自己，才能去影響別人。」他說，世界上重要的事情多是如此，「耶穌一受難，基督教成了，一成，改變那麼多人。」
在阿拉善SEE，如他一般的企業家會員或多或少都遭遇了從未有過的挫敗，放下自以為是，放下成見，他們學會了妥協，學會了示弱，學會了傾聽，學會了遵循規則的治理。
「阿拉善SEE越來越好了，是一個好品牌。」在回京間隙接受《中國慈善家》採訪時，馮侖說，「可以告慰創辦人劉曉光了。」
整整兩年前，他對劉曉光說過類似的話，給了後者很大的安慰。兩年前的11月7日，在阿拉善SEE生態協會第六屆換屆選舉現場，看到劉曉光的落寞，他說：「曉光，你牛逼了一輩子，你干10個首創不如干一個阿拉善（SEE）。干阿拉善（SEE）這件事應該寫在你的墓志銘上，你現在就應該寫『劉曉光只做了一件事，就是做了阿拉善（SEE）』。如果再寫一句話，就是『我終於被阿拉善（SEE）的治理方式和制度「關進了籠子」』。」
劉曉光笑而未答。在發表理事競選演說的最後，他重複了馮侖的話：「馮侖說我干10個首創都不如干一個阿拉善（SEE），我很滿意。」
兩年過去，在第七屆換屆選舉現場，人非物是。「時間決定一件事的性質」，10年前，劉曉光最後一次以阿拉善SEE會長身份向阿拉善SEE理事大會述職時，曾經引用過馮侖的這句話。最初的激情與夢想歷經十餘載磨礪成一條通向善治的路，阿拉善SEE進入自驅動時代，作為鋪路者和阿拉善SEE第四任會長，馮侖自覺光榮，「感覺像做了一次哈佛或北大的校長一樣」。
《中國慈善家》2017年12月刊封面
把權力關進籠子
阿拉善SEE的13年，是一種博弈。馮侖戲稱，從進入阿拉善SEE始，自己所做的一切，就是為了把權力「關進籠子里」。
「到底是按照劉曉光的名單表決、被他邀請去做『表決機器』，還是我們自己提出候選人然後以海選的方式來推選理事呢？」2004年，阿拉善SEE成立前夕的發起人會議上，馮侖發出的疑問和作出的選擇，參與鑄造了阿拉善SEE民主治理的基因。
第一次理事大會上，劉曉光拿出一份事先內定的15名執行理事和5名監事的名單，準備進行等額選舉。名單上沒有任志強、馮侖、史玉柱等人的名字。「怕這些人太忙。」劉曉光解釋。
話音兒剛落，馮侖突然發問：「劉曉光，這不是首創的協會，這不是你們家的，你怎麼知道這個人有沒時間來參加活動?」
反對意見一提，現場亂了套，差額選舉代替了等額選舉。「最終劉曉光低頭了，大家就按海選的方式增加了幾個候選人。我也是自己跳出來要求海選並自我提名，最後經過大家表決當選為理事的。」馮侖回憶。
10年後，在阿拉善SEE的聚會上，劉曉光對馮侖的「鬧場」記憶猶新，自稱當時吃了悶棍一般，直言馮侖「不是只『好弄的鳥兒』」。
13年間，馮侖在阿拉善SEE相繼做過兩屆執行理事、一屆章程委員會主席和一任會長，參與了阿拉善SEE所有的治理和制度化設計。「他的制度觀念非常強，認為任何事情根子都在制度上。」劉小鋼在接受《中國慈善家》採訪時說。她是任職阿拉善SEE秘書長時間最長的人，與韓家寰、馮侖、任志強都有過合作。
阿拉善SEE第一屆理事會有15位執行理事，個個都是企業界的名人，很難保證開會時全員出席。有時好不容易湊夠人數開會，席間又有退席者。會員楊利川不滿有些會員的懈怠和草率，發表了一封題為「致劉曉光與會長們」的信，「沒有真誠的公共生活，一幫優秀的人在一起也會變成愚蠢的團體。」楊利川說。他後來成為阿拉善SEE第二、第三屆執行理事兼項目委員會主席。
受此觸動，2006年，馮侖在理事大會上發言，「一般的協會，第一年開完會就成會長的事了，第二年就開始散夥，第三年會長自娛自樂，然後出去找點錢花，普遍是這樣。」他說，「我們需要在組織創新上找到更好的辦法，如果不創新，就成了人情、短期的面子和衝動。」
次年，在第四屆理事大會上，阿拉善SEE章程的「修憲」工作正式亮相，最引人注目的修改有兩條：執行理事由15名改為9名；會長不可兩屆連任。
阿拉善SEE會員眾多，馮侖和周俊吉提出，專門設立章程委員會，為機構制定「遊戲規則」，後者是台灣信義房屋董事長。「如何在人越來越多的情況下保證大家能夠放心、積極地參與？唯一的方法就是制定好『交通規則』—章程。」馮侖說，「就像管理城市的交通，只要有交通規則、有交管局、有交警，就不怕汽車多，不怕剮蹭，不怕有人違規出車禍，一切都會按規則處理。同樣，阿拉善SEE要採取多數人治理的方法，就很需要一套規則。」
從第二屆開始，阿拉善SEE成立了章程委員會。按照遊戲規則，阿拉善SEE每次換屆選舉是理事會、監事會、章程委員會一起換。章程修改權不在會長，需要會員大會表決通過，章程解釋權也不在理事會，而是由章程委員會專門負責。
這意味著，在阿拉善SEE，會長的權力被「關進了籠子」。
2011年10月，馮侖當選阿拉善第四屆會長
治理之路
2011年10月21日，阿拉善SEE會員大會重回月亮湖，馮侖被選為阿拉善SEE第四屆會長。在兩年任期內，他繼續在治理上下功夫，為阿拉善SEE搭建了較為完備的法律框架、長期的制度基礎和運作機制。
他把治理喻作修路，路不修好，車越跑，事故越多。「每一任都要有不同的任務，那我當時認為，如果我不把這個做好，你快速發展，越發展越出事。」
熟悉馮侖的人多形容他「溫和，會拿捏分寸」，「心比較軟，為人圓融」。馮侖也自認「一點也不霸道」，他甚至覺得自己容易優柔寡斷，不像有的企業家那樣殺伐決斷。不過，在他看來，那樣的成功者雖然效率高，滿足感強，但有點危險：「決策權太繫於一人，一件事決策錯誤，就全部都結束，因為底下人已經不說話了。」
在這一思想的主導下，馮侖帶領阿拉善SEE開創的治理模式貴在民主，但民主會不會妨害效率的問題頗引人爭論。王石就曾形容阿拉善SEE的溝通成本非常高。不過在馮侖看來，民主和效率，從短期來看好像是互相矛盾的，長期來看其實民主更有效。
「舉個例子，中國封建社會一直是專制，好像很有效率，但專制有一個麻煩，皇帝好的時候比如說可以做到90分，但概率低，是碰運氣，壞的時候就是負分，平均分下來就不及格。所謂民主，就是眾人之事，眾人治理，眾人選出優秀的人替大家治理。治理最好的時候也達不到90分，但平均水平高，都在60分以上，所以時間一拉長，只要不震蕩就有積累效應，長期來看效率就高。」
在最初的幾年裡，阿拉善SEE開會時最為顯著的一個特點是吵吵嚷嚷，讓馮侖感到很頭疼。每個季度召開的理事會，「坐一屋子人，理事、監事、章程委員、一般的會員，都不知道誰是誰，也弄不清楚誰該發言，誰不該發言，經常互相吵架，效率低下。」
馮侖和劉小鋼達成共識：「開會得清楚，別的咱不說，咱先把會開好吧。」劉小鋼時任阿拉善SEE秘書長。
2012年11月2日，「中國企業綠色契約對話2012暨中國企業家公益之夜」上，馮侖作為阿拉善SEE生態協會、歐美同學俱樂部2005委員會、亞布力企業傢俱樂部、中國企業傢俱樂部等六家機構的代表宣讀了中國綠色企業2012宣言。崔永元主持了這一活動。
馮侖開始主導改革阿拉善SEE的治理模式，明晰了理事會、監事會及章程委員會各自的職責。召開理事會時，監事和章程委員僅是列席，在決策過程中不發言，除非出現理事會違反章程的情況。表決分同意、反對和棄權，提前告知參會人員的身份角色等。另外，逐項表決。
「這些事不大，但是都跟治理有關，很重要，如果不弄清楚，就沒有效率，結果一屋子都吵吵。」
把三者的邊界弄清楚後，理事會的會議效率大大提高。「以前決策一件事，開三四個小時會都未必能完成，現在兩個小時的會議能夠解決多件事情。」劉小鋼說。
「再吵我們也是按照第三方制定的規則吵。就像奧運會拳擊台不能由運動員定規則打，是奧委會定規則，拳擊手才打。所以，只要堅守第三方制定的規則去吵架，實際上不傷自己，因為這個規則不牽扯到個人利益。」馮侖說，「阿拉善SEE最不同、最有效的地方就是有章程委員會。」
在一群說一不二的企業家中推動制度理性建設，起初也是不被接受的。素有「任大炮」之稱的任志強在出任章程委員會主席時就經常抱怨：「你請我們來，又不讓我們發言，我們在這兒幹嗎？」馮侖回應說：「現在是開理事會，你不喜歡聽可以走人。」任志強形容這時的馮侖最狡猾，經常等決定做完了，才讓他們過過嘴癮。
馮侖不怕得罪人，也不擔心誰會對他有什麼微詞。「因為做公益，都知道我不是為個人，不是為了『牛』，更不為賺錢，我在這裡又不拿工資，吃飯都吃盒飯，所以沒人會往壞里想，反而容易成，這要是公司，反而不好弄了。」他說，「在透明環境下，你就霸道一點來推動一種變革，大家反而容易接受，感覺好像很難的事，其實特簡單。」
2008年，阿拉善SEE生態協會出資成立了阿拉善SEE基金會，這是兩個不同的法人機構，但在基金會成立後很長一段時間內，二者之間沒有明確的界限。劉小鋼用「左口袋進右口袋出，右口袋進左口袋」形容二者的混亂關係。馮侖上任後做的第一件事，就是釐清阿拉善SEE生態協會和阿拉善SEE基金會的關係，讓阿拉善SEE的組織架構更加規範、符合國家法規。
「可能和我學法律有關，我博士是讀法律，所以我就一定要把它們的法律基礎弄得合法清晰，就是一定要把它們分開，協會是社團，基金會是慈善組織，這兩個機構存在的法律基礎和運作的法律環境是不一樣的，所以一定要分清。」
在馮侖履職期間，《慈善法》尚未出台，應對外部環境的制約成為馮侖進行治理時面臨的最大挑戰。「比如註冊地的規定和我們在全國的發展，就是個彆扭的事；比如10%的行政費用很難安頓，如何區別項目費用和管理費用等等。」
於馮侖而言，在沒有外部法律環境支持的情況下，做好內部治理就相當於在兵慌馬亂的年代想要過安穩日子。「這是衝突的，」他說，「可持續發展的環保組織一定要有好的治理結構，好的治理又需要外部法律、制度和政策環境來支持和配合，如果沒有，治理和可持續發展都做不到。」
為了解決這些問題，馮侖和劉曉光跑了不少地方，和很多部門討論，「想把它掰扯清楚，但是很多外部環境沒法兒改變，所以就很累。」公益組織到底怎麼樣和外部的法律環境銜接，馮侖自認在他任上並沒有把這件事做完，「做了半半拉拉，後來他們還在做，上一屆好像才做完。」
從第七屆起，阿拉善SEE會長任期將延長至3年，馮侖很滿意這一新的設定：「3年是合適的，否則你做不了什麼事。」此外，他認為第一副會長的設定也比較有利。「他可以跟著做3年，如果賣力干下次選會長一般能選上，這下一共就成了6年，治理起來就更有連續性，更能做出成果來。」
治理系統的構建和規則、透明度的建立，並不容易。「很煩，天天開會，研究這些虛頭巴腦的事，但是這一套東西你只要越重視，你以後越省力。」馮侖說，「現在（阿拉善SEE運作起來）就很省力，我們也覺得很光榮，跟記者聊一上午，我覺得挺願意，如果阿拉善SEE做得亂七八糟，我都不願意見記者。但是它越做越好，我就越願意跟你談，這不就擴大了阿拉善SEE的影響，吸引更多人參與？這就是良性循環。」
阿拉善SEE的13年，是一種博弈。馮侖戲稱，從進入阿拉善SEE始，自己所做的一切，就是為了把權力「關進籠子里」。
不會走板
2004年阿拉善SEE成立時有60多名會員，在馮侖任上，阿拉善SEE會員的數量迅速增長，年漲幅近40%。
根據阿拉善SEE提供的數據，2011年馮侖上台至今一直是阿拉善SEE會員發展的快速增長期，每年凈增80～100人，2017年會員凈增超270人，流失率控制在15%以內，符合一個健康社團的自我更新速度。
此前，在韓家寰任上，阿拉善SEE成立了幾個項目中心；馮侖在任上把發展會員提升到戰略高度。
在馮侖看來，把之前呈散漫狀態的會員組織化，在把老會員維護好的同時也增強了新會員的認同感，「這樣他才會推薦和自己有相同志向的企業家一起來加入」。
這種模式被複制到全國各地，項目中心在當地自我造血、自我發展，不同項目中心之間在發展會員、做公益項目等方面也會互相競爭。
此前，阿拉善SEE發展新會員時，以朋友推薦介紹的居多，有些人並非真正認同阿拉善SEE的理念，因此入會一兩年後就退會的情況時有發生。馮侖想出一個點子：通過路演的方式推介阿拉善SEE的理念，讓潛在會員加深對阿拉善SEE的認同，「企業家參與公益的價值何在」「企業家參與公益背後的邏輯」等，都是馮侖經常演講的主題。僅2013年一年，馮侖為阿拉善SEE外出路演發展會員就達十餘次。
阿拉善SEE在成立後很長一段時間內，影響力僅局限在小圈子裡，從馮侖開始，阿拉善SEE開始品牌化運營，不僅在微博等社交媒體上推介阿拉善SEE，而且「利用」明星級企業家造勢，帶動大眾對阿拉善SEE的了解、認知和加入，比如任志強也從「人民公敵」變成了「大眾情人 」。
履職期間，馮侖請音樂人張亞東專門為阿拉善SEE創作了一首會歌《You Will See》，意在讓阿拉善SEE的識別系統更清晰。「我親愛的朋友請你相信，再小的努力也有意義……終會有一天，理想全部都實現」，歌中唱道。馮侖很滿意，「歌一響，大家就知道是阿拉善SEE了」。
截至2017年12月，阿拉善SEE會員超過800個，很多80後、90後加入了理事會，不少人擔心，阿拉善SEE的價值觀、願景和使命會不會在規模擴張中被稀釋掉，最後弄成一個走板的東西。
「只有訓練，沒有別的辦法。」馮侖最近在琢磨鼓動阿拉善SEE會長給阿拉善SEE出本「環保聖經」，裡面包含阿拉善SEE的環保理念、組織使命、故事和人物等，「到時候所有會員來了就得念，通過微小長久的訓練，不用擔心未來傳承和規模擴張的事，保證阿拉善SEE不會走板。」
2016年10月11日，在2016阿拉善SEE公益之夜上，歷任會長上台講述十二載心路歷程。馮侖表白：每一個細小的進步，都在於一個個平凡的堅持當中，都在於我們不放棄，在於我們不後悔，在於我們死不回頭。
播種者
劉曉光作過總結，阿拉善SEE實際上是一種企業家精神。馮侖很認同這一點。
「創辦阿拉善SEE的這個群體有著強大的內在動力系統，因為他們都是企業家。這個動力系統解決『我願意、我始終願意和我永遠願意』這個問題，由願景、價值觀和使命構成。」
在他主導阿拉善SEE建立的一整套運作機制之外，於馮侖而言，這個動力系統也是阿拉善SEE發展迅速的原因所在。
在馮侖看來，企業家最大的特點就是自我驅動。其行事邏輯是首先改變自己，然後影響別人，組織資源提高效率，擴大影響力，最終達成目標。「我們很少抱怨，遇到問題想著怎麼解決。水喝不到嘴裡，我不怨水離得遠，我想著怎麼湊過去喝，永遠都是改變自己。」
正是在這種精神驅動下，馮侖認為，國內公益組織做得好的，其實都是企業家做的。「他們的特點在這兒，這群人永遠是特別積極想問題的，是自我驅動型的，然後才是方法、機制、人才這些外在的東西。如果一時做不到，也不輕易放棄，總有一天會成。就像阿拉善SEE的歌一樣，不要拒絕那些微小的改變，總有一天能達成願景。」
做了十幾年公益，和國內公益組織打交道多了，馮侖發現中國公益組織缺乏對公益「治理」的重視。「治理這件事好像一天兩天不做也死不了，但十年八年差距就出來了，很多人做公益不講究治理，老在道德情感和技巧這兩件事上下功夫。」他說，「阿拉善SEE最強的就是，從一開始就老在治理上研究，一代一代的，一任一任的會長都堅持，最後它才有活力。你想那麼多人拼著命要競選理事，又搭時間又搭錢，哪個公益組織有這麼大熱情，對吧？能做就不錯了，還搶著做。」
2015年，錢曉華出任阿拉善SEE第六任會長。相較於前五任——發起人兼會長劉曉光、王石、韓家寰、馮侖、任志強，錢曉華不是創始人，而是後來入會的「追隨者」，綜合實力也算不上「大佬」。除了會長，當屆理事會成員還有80後甚至接近90後的企業家，自此社會流傳阿拉善SEE進入「後大佬時代」。馮侖對此很看好，他認為，阿拉善SEE由所謂大佬驅動逐步轉化為價值觀和使命驅動，這種自驅動是可持續發展的，傳承不再成為一個問題，「每一屆都比上一屆幹得好，這是阿拉善SEE特別牛和特別可貴的地方。」
在阿拉善SEE之外，十幾年的公益生涯中，馮侖陸續參與發起愛佑慈善基金會、壹基金等十多家基金會，他稱自己為「公益播種人」。「每個人的特長不一樣，創辦、督導是一種比較適合我的公益方法，中國現在有7000多家公益組織，跟國際發達國家比還很少。我覺得我一生還有幾十年可以折騰，那我可能一共發展二三十個公益組織，我都是發起創辦者，我就當個播種者，多種多創，不要停。」
在台灣鼻頭小學，馮侖發現，台灣小學均開設有公益課，訓練孩子們做志願者，「那就是很對的（一種做法）」，他希望，以後大陸的學校也有這樣的一種意識。
馮侖從不認為自己是「慈善家」，在他看來，慈善是由德行驅動的，而公益是由使命驅動的。「公益是互相給予，物質和情感合一，社會公益最終是要形成這樣一種共同的價值觀和共同的生存關係。」馮侖說，「做公益，真信你才能得到救贖。」
本文選自《中國慈善家》2017年12月刊封面《阿拉善SEE：會長接力》，敬請關注該封面專題其他文章：
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