為什麼有錢人越有錢，窮的人越窮
先給大家講一個故事
一個國王遠行前，交給三個僕人每人一錠銀子，吩咐他們："你們去做生意，等我回來時，再來見我。"國王回來時，第一個僕人說："主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。"於是國王獎勵了他10座城邑。第二個僕人報告說："主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。"於是國王便獎勵了他5座城邑。第三個僕人報告說："主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒有拿出來。"於是國王命令將第三個僕人的那錠銀子賞給第一個僕人，並且說："凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。"
我們會發現"貧者越貧、富者越富，贏家通吃"，我們稱這個叫馬太效應：讓多者更多，讓少者更少！
在給大家說下關於這種現象的例子，微軟在互聯網時代的壟斷地位為我們提供了一個很好地理解馬太效應的事例。
從DOS到Windows系統，微軟一直掌握著個人電腦操作系統90%以上的市場份額，這為它積累了巨大的信譽。絕大多數硬體、軟體開發商都不會另搞一套與微軟"不兼容"的產品或系統，因為那無異於自掘墳墓。換句話說，微軟可以不必考慮與別人兼容，而別人一定得考慮和微軟兼容。而影響力不大的產品，即使性能再優秀，也享受不了這種待遇。
網路增值的規律是規模越大，用戶越多，產品越具有標準性，所帶來的商業機會就越多，收益呈加速增長趨勢。因此，標準化、規模化意味著社會成本的降低、經濟效益的提高，這是網路時代中所有廠商追求的一種目標。電子信息業因為行業較新，許多產品規格尚未標準化。誰能建立標準規格或者跟對了贏家的規格，誰就是"馬太效應"的獲利者。
娃哈哈集團相信大家都很熟悉為我們提夠了另一個很好的案例。
到現在，"娃哈哈"品牌旗下的30多個大眾產品均已成為各自系列內的"當紅明星"。娃哈哈的主導產品，如瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。娃哈哈公司飲料總產量約佔全國同行業總份額的18%，佔全國飲料十強企業總量的近40%。從國際通行標準來說，這樣的份額基本上是屬於"壟斷性佔有率"。市場人士稱之為娃哈哈的"贏家通吃"現象。
但是，娃哈哈的"壟斷地位"，較之電信、金融等行業，不知要難上多少倍。因為這是一個完全敞開的市場--誰都可以做，國際競爭對手非常強大，行業替代品也很多。而對於娃哈哈而言，難度不僅僅限於此。1988年，娃哈哈上兒童營養液時，全國已有38種營養液；1996年初，娃哈哈跳進水世界之前，中國有2000餘家瓶裝水廠虎視眈眈；而1998年上非常可樂時，可口可樂和百事可樂早已將中國碳酸飲料市場瓜分完畢。
在如此殘酷尖銳的競爭中，娃哈哈憑藉其良好的產品定位、品牌延伸以及銷售體系的創新，輔之以先進的生產技術和雄厚的設備實力，終於從根本上提高了自己的現代化生產能力和生產水平，使娃哈哈具有了和國內外企業全面抗衡的強大實力。
在做大以後，娃哈哈時刻不忘鞏固自己的優勢地位，不失時機進行了品牌延伸，使產品品牌上升為了企業品牌。通過品牌延伸，娃哈哈已經推出了30多個系列產品，它們都已成為拳頭產品，極大地提高了娃哈哈的市場佔有率。
對企業經營發展而言，馬太效應告訴我們，在激烈的市場競爭中，要想保持優勢，必須加速發展，把我們的事業做大做強。如果能在某個方面成為領跑者，即使回報率與別人相同，你也能更輕易地獲取比弱小的競爭者更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域保持超人的優勢，就要不停地尋找新的發展領域，只有這樣，才能保證獲得較好的回報。需要記住的是，千萬不能停止、等待、觀望和固守，因為別人也許正在覬覦你手中的那錠銀子。
對個人發展而言，馬太效應告訴我們，在激烈的競爭中，要想保持優勢，必須強大自己，強者愈強，弱者愈弱！不想被吃掉，就努力強大自己，把握機會，努力把現在開始！
TAG:冷小北 |