實幹家！宗慶後的七大法寶！

30年前，中國人買東西品牌不會超過三個，但娃哈哈絕對是其中之一。從兒童營養液到果奶、純凈水、非常可樂、營養快線……娃哈哈年年推陳出新,獨創的"聯銷體"營銷模式讓飲料巨頭可口可樂也無計可施，宗慶後堪稱過去30年來最具進取、創新的實幹家。

宗慶後雖性格內斂,交友不廣,媒體溝通能力也不算強，但在企業經營上卻有七大法寶，用它們成功打造出屬於娃哈哈的商業帝國！

娃哈哈集團全國業務分布圖

法寶一：落地務實

宗慶後堅信自己套成功的經驗和規則，而對於主流企業理論不屑一顧。曾有人問: 「娃哈哈制定了什麼戰略？」宗慶後說：「娃哈哈沒有戰略，我不會去考慮八九年之後的事情，只考慮明天的事情。」

宗慶後每年三分之二的時間在市場一線跑。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶後12天跑遍大半個中國，並且每年不管再忙，宗總都會留出5個月時間來走訪全國的經銷商。事無巨細的作風，讓他對娃哈哈未來的發展做出的決策無一不是落地而又務實的。

法寶二：創新、差異性

宗慶後對市場定位具有很強的感悟力，他認為，定位並不是在產品的開發階段就可以完成的，定位要貫穿整個營銷過程。在他做兒童營養液項目時，許多人不能理解；為什麼放著10億人口的市場不做，只做一個兒童市場呢？宗慶後就是看得准，城市中孩子們的生活條件越好反而食慾越差，將兒童營養液的賣點準確無誤地定位在「全面促進兒童食慾」，並運用「實證廣告」和「兒歌廣告」，雙管齊下結果一炮打響，撈得第一桶金。

法寶三：品牌實用主義

宗慶後的品牌觀念與太陽神、巨人、飛龍等重視品牌的理念有所不同。在宗慶後看來，「沒有效益的品牌便沒有任何價值」。盈利是企業家的天職，所有的品牌打造及營銷設計都是建立在「盈利是可見的」這一前提下的。

宗慶後投入廣告推廣品牌時更注重銷售的好壞，而不是廣告的藝術性是否強，他率先使用了「實證廣告」，就是因為這種廣告消費者更容易接受，接受之後更容易產生購買慾望和購買行動。「喝娃哈哈，吃飯就是香」、「有喜事當然非常可樂」等。廣告語儘管沒有什麼文化品位和藝術性，但對受眾很有煽動性，能直接拉升銷售業績。

法寶四：營銷「蜘蛛戰役」

娃哈哈的營銷與其它企業的有所不同，宗慶後最初建的全國營銷計劃是「蜘蛛戰役」計劃，遵循的是「強勢的產品，透明的政策，封閉的網路」的原則，其過程是「撒網--收網--修網--固網。」在營銷網路上採取的是「打穿做透」的戰術，宗慶後時常把「市場要打穿，營銷要做透」當作口頭禪來強調。使網路通過整合營銷產生長期的「井噴效應」。讓營銷環節中的每一個人都有錢賺，而且最好是專心只做娃哈哈就最有錢賺。

蛛網具體為，娃哈哈哈對自己的渠道建設實行量化管理，平均5萬人口發展一個批發商，平均30平方公里設置一個經銷商，每500萬元銷售額配一名營銷人員。蜘蛛戰役的成功讓慶後本人贏得了「織網大師」的美譽。

法寶五：做自己熟悉的產業

有不少企業盲目搞多元化或這山望著那山高，而跨行業經營，但成功者很少，失敗者卻很多。宗慶後涉足白酒的決策失誤後，便很快就退出了這個看似暴利的的行業。

一直圍繞著自己熟悉的飲品為主導行業，從娃哈哈營養液到果奶、八寶粥、純凈水、非常可樂，除果茶之外，產品市場佔有率都曾經或一直是全國市場第一位，只有集中做熟悉的行業才能做大做強。

相關數據顯示，娃哈哈八寶粥產業至今已發展成為濰坊、長沙、成都等13個罐頭生產基地、17條生產線，2014年生產罐頭57.25萬噸，年銷售額達39億元，行業的領軍產品。

法寶六：捍衛品牌

在1996年法國達能集團與娃哈哈談合資時，娃哈哈就堅守「四項基本原則」，第一條原則就是合資後企業仍全部使用「娃哈哈」品牌。慶後認為，「資本無國界，產品、技術無國界，但品牌是有國界的。「品牌是企業的靈魂，旗幟一倒，人心就會散」。

事實證明宗慶後的決策是高明的，如果不支持保住「娃哈哈」這塊牌子，很難想像合資7年後的今天，娃哈哈會是什麼命運。當時合資風潮盛興，樂百氏、太太樂、大橋雞精等結果紛紛走向沒落或重新收回主權。

法寶七：「中央集權式」的管理模式

宗慶後每年三分之二的時間在市場一線跑，不論哪一級管理者想搞小動作，他都會毫不客氣的通報批評，曾在一年內發布通報文函200次左右。

每年數十億元的飲料促銷與配送都由一個市場中心來完成，這也是一種高效集中的市場管理動作模式。

對經銷商的管理也比較嚴格，一是始終採取保證金制度，堅持先款後貨的原則；二是要求經銷商專心一意做娃哈哈，不得做別的同類品牌；三是對竄貨砸價等違規者處罰決不手軟。

在外界看來，宗慶後的七大法寶讓人覺得管理模式太獨裁專治，但就是這樣的模式塑造了一個民族企業銷售額達千億級的飲料帝國：30年，80餘個基地、400億總資產，每年300億瓶，累計營收超4600億，其殊榮更是碩果累累！

納食公司認為，術業有專攻，企業經營命脈並非一招通吃，只有深挖企業精髓者才能用獨特的經營理念來管理，拿娃哈哈的經營方式管理其他企業，塑造出第二個娃哈哈帝國機率為零，原因是宗慶後只有一個，世上再無第二人！

近幾年，網路上紛紛曝出對娃哈哈的質疑聲，娃哈哈一年營收暴跌226億，娃哈哈斷崖式下滑宗慶後的飲料帝國還能撐多久，產品老化，新品難以繼承娃哈哈昔日業績神話……宗慶後也做出回應，依舊堅信行業未來發展的前景和規模。

納食認為，隨著營銷逐漸成熟，越來越多的企業在細分領域成為領先者，娃哈哈不可能成為所有產品的老大，市場被擠占正常不過。大家不必過於關注娃哈哈的下滑，事實上娃哈哈依然年銷量幾百億，在國內也找不出幾家企業來。娃哈哈這幾年不斷在變革，無人售賣機，生產全自動化，健康保健食品的研發參與等，多跨界探索，都是在不斷嘗試。只不過，娃哈哈太龐大了，這種轉變有點慢，需要時間。對於未來，我們只能等待娃哈哈轉過身來，再看它是否如初，生龍活虎。

作者：許樹輝（納食媒體資深編輯）

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