時代的機會是魚群，我們要在汛期打漁！
從2010年小米科技成立，到現在發展也不過7個年頭而已，然而它發展速度之快令人瞠目結舌。
去年有個報道叫《雷軍的黃金歲月》，雷軍說他只看了標題，內容根本不用看。因為，「今天的這點成績根本算不上什麼，小米才剛剛開始。」
小米的生態鏈究竟是如何生長起來的，小米的故事對今天的企業家和創業者有哪些啟發？
2018年1月31日，小米科技聯合創始人劉德做客格局商學，進行了一場乾貨滿滿的分享。
1
尋找時代的動力
假設未來10年我們要做成千億級生意，動力何在？
我們尋找巨大的動力一定要與時代機遇緊密集合，早年PC的個人化成全了聯想公司，移動互聯網的發展催生小米公司的誕生，這一切源於巨大時代推動力。
2
時代的機會是魚群
時代的機會是魚群，我們要在巨大的汛期去打漁。如果魚群不夠大，我們就會付出巨大的成本。
四年前，我們認為中國將進入「大消費」時代，人均消費的物品數量和質量會有巨大提高，那麼中國有14億人，這將是巨大的市場機會。於是我們投資了毛巾、牙刷等一些列的公司。
人們過去看不起做毛巾生意的人，這些領域過於分散，數以萬計的人都能進入。如同「螞蟻市場」，沒有巨頭，市場被很多人平分，這不是一個成熟的商業邏輯。
美國任何領域都有二三個巨頭，他們大約覆蓋80%的市場規模。
3
今天的時代動力是什麼
當我們看清楚時代動力以後應該如何做？還有哪些新機會？
今天，我們能做的生意越來越多，第一個信號是文化產業，存在巨大機會。
未來是中國文藝復興的十年，經濟復興緊隨而來就是文藝復興，民間需求與政府支持為文化產業發展創造了巨大機會。
第二個信號是軍民結合，將來民營企業也會參與到軍事產品中去。
4
小米的閉環
小米是技術公司，是產品公司，是渠道公司、另外還有自己的用戶群體。
於是小米可以通過自己的技術，製作產品，通過自己的渠道賣給自己的用戶，形成商業閉環，掌握了定價權和成本控制權。
5
生態鏈生意到底是什麼
當初手機戰場給予不了我們更多支持，我們還需要在這個體系里發展壯大。
我們將生態鏈邏輯定義為「紅利生意」，小米手機釋放的巨大能量可以用來「烤白薯」，帶來紅利，幾年過去了，我們的白薯越烤越大。
在這過程中哪個領域生意越多，我們就應先做哪個領域。
我們發現離著手機越近的紅利越多，耳機、移動電源、保護套都賣的很好，我們第一年做了很多，形成了手機銷售量的紅利。
不僅如此，小米還具有品牌紅利、渠道紅利、用戶群紅利、國際化紅利。
接著我們圍繞著智能化做布局，智能家電和玩具紛紛擺上展台。我們還做了大量的生活耗材，比如毛巾、服裝和床墊等廣普剛需產品，用高科技方式重新做一遍。
6
小米是如何做投資的
我們曾組建工程師團隊進行投資孵化，很多人問我們算不算投資人？
他們認為投資人都是在國貿和金融街上班，我對他們說，我們正在用完全不同的方法投資，不看數字，只看產品，我們懂技術，我們與團隊交流以判斷未來。
我們進行初始投資時，把握了幾個原則。
一是市場是否足夠大；二是產品領域是否存在不足，不足意味著機會；三是該領域是否高關注度；四是該領域是否符合小米用戶群；五是團隊是否靠譜；六是團隊與小米價值觀是否一致。
小米希望做出提高國民品質的產品，任何時代人民會贏在最後。價值觀一致的人很容易管理，我們即使占很少股份，也能將事業簡單順利地推進。
7
看清生意的本質
2011年，我們成立一個小隊做移動電源，當時開發電池和電芯，成本大概100多元，售價200元，一年賣幾萬個。我們當時叫停不做，因為這不符合我們的商業原則。
後來有一個朋友問我是否可以幫助他售賣移動電源，是尾貨蘋果電芯。這一談話提醒我，移動電源生意的本質就是尾貨生意，但當時沒有規模足夠的尾貨電芯，所以我們沒有做。
不久後全球最大的尾貨生意出現了，我們就與很多工廠開始談。我們發布69元移動電源產品，成為市場規模最大的產品，當時市場上平均價格為100元，當天被很多人稱之為「移動電源不眠之夜」。
故事本身不重要，重要的是通過故事發現其本質，以此制定正確的決策。如果不能看清生意的本質就不會成功!
商業是信號的世界，大多數人都與信號擦肩而過，我們要在機會中布局，讓時代成全你！
- END -
TAG:北京格局商學 |