6條讓員工跳槽率降低80％的策略，寫給所有HR

最新 02-03

搖滾心理

致力於讓一億人更幸福

（１）基本需要缺失

人本主義心理學家馬斯洛早在１９４３年就提出了人的「需要層次理論」，該理論認為：人類有五種基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。這五種需要是有層次的，它們由低到高依次排列成一個階梯，當低層次的需要獲得相對的滿足後，下一個需要就佔據了主導地位，成為驅動行為的主要動力。根據這個理論，不難理解，企業員工都是在滿足自己的生活的基本要求上才會全心全意地為企業創造價值，使企業逐漸發展的。

以最低層次的生理需要－－食物、衣物等基本生活需求為例，如果企業提供給員工的工資待遇和社會福利保障不能夠滿足員工現有的這種基本需要或當其他企業提供更優厚的工資待遇時，員工自然會毅然離去；有的員工感到工作不穩定，隨時有被炒魷魚的危險，每每有同事被革職或降職就惶惶不安起來，為了追求一份穩定的工作和穩定的收入，跳到人員變動相對較小的企業，這就是安全需要得不到滿足的表現。

還有，員工需要良好的人際關係，由於人們都有友愛與歸屬的需要，希望與他人建立友愛的關係和感情，因此，如果員工在職業群體中不能與同事或上級建立良好的人際關係，矛盾重重，迫於這種壓力，他們一有機會就會離開；馬斯洛提出的五種需要中自我實現的需要是最高層次的，就筆者訪談的一些跳槽員工來說，由於自我實現的缺失而跳槽的員工比例是最高的。

許多人覺得在企業不受重視，企業的現狀不利於個人發展，企業沒有給自己提供足夠的發展空間，甚至埋沒了自己的才華等等。由於自我實現的這種終極目標無法得到滿足，許多人另謀高就。

（２）公平感缺失

公平理論是美國行為科學家亞當斯於１９６５年提出的。他認為，人的社會屬性決定了人經常在和周圍的人進行比較，人的能動性就決定於在進行比較後的心理趨向，這種趨向影響著人的工作動機。當一個人做出了成績並得到了報酬以後，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量，因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今後工作的積極性。

有的企業薪酬設計不公平，獎懲制度不公平，或是給每個員工的培訓機會和發展機會也不公平等等；還有的企業不公開每個員工的工資，以為這樣可以避免員工互相攀比，殊不知這樣做更加深了員工的揣度。任何不公平的待遇都會影響員工的情緒，若這種不公平感得不到排解，久而久之，人心渙散，員工跳槽還遠嗎？

（３）職業幸福感缺失

從心理學的角度看，幸福是人類個體認識到自己需要得到滿足以及理想得到實現時產生的一種情緒狀態，是由需要（包括動機、慾望、興趣）、認知、情感等心理因素與外部誘因的交互作用形成的一種複雜的、多層次的心理狀態。

職業幸福感來源於工作的現實條件與某種標準的比較後的一種評價。當工作的現實條件高於標準時，幸福感就高；相反，幸福感就低。許多研究證明：與更幸福的人比較會降低自己的幸福感，與更不幸的人相比會提高自己的幸福感。

在企業中，員工不免會將自己現有的生活狀態與其他員工或同類企業中相同職位的員工做比較，即使自己基本的需要得到滿足，如果別人的狀態優於自己，就會產生職業幸福感的缺失。為了找到職業幸福感，員工很大程度上都會想到別的企業。

（４）從眾心理

「從眾心理」是社會心理學的理論之一，是指團體中的成員都有儘可能與多數成員在語言、行為、態度等方面保持一致的心理過程。其表現是人們在社會交往中，個體的某些非智力因素總是自覺或不自覺地受其他個體的影響。「從眾」是一種比較普遍的社會心理和行為現象。

在現代企業，特別是一些高新技術企業，單個員工發揮的作用越來越小，而團隊的作用越來越大。最近，一些企業頻繁出現了「集體蒸發」事件，似乎進入了集體跳槽的「群發癥候」流行期。

由於現在「跳槽熱」不斷升溫，越來越多的員工不能正確認識社會需求，也不能公正、客觀地評價自身的素質、特長及其他條件，在跳槽問題上缺乏自主性，盲目從眾，隨波逐流。

（５）不能適應企業文化

美國心理學家勒溫於１９３８年提出場論並把其理論應用到管理心理學的研究中。他認為企業作為一個不可分割的單位，其中每個員工的心理活動均處在企業其他員工的心理場之中。一個員工所能創造的績效，不僅與他的能力和素質有關，而且與其所處的環境有密切關係。

員工來到一家新的企業，對這家企業的企業文化一般總有一個從相互「適應」到「不適應」的發展過程。由於個人無法左右企業文化，並且企業文化通常也不會因為少數個人而發生改變，因此，當員工在企業感到適應程度下降或根本不能適應該企業的文化時，新的企業無疑是員工的最佳選擇。

（１）人力資源規劃

人力資源規劃是企業的一個長期戰略規劃，它不僅面向企業，也面向員工。一個企業在人事政策上如果出現了較嚴重的問題，往往是因為沒有制定一個科學細緻的人力資源規劃。許多企業面臨著源源不斷的員工跳槽，表面上看來這是因為企業無法給員工提供優厚的待遇或者晉陞渠道，其實是企業人力資源規劃的空白或不足。

因為並不是每個企業都能提供有誘惑力的薪金和福利來吸引人才，許多缺乏資金、處於發展初期的中小企業照樣可以吸引到優秀人才並迅速成長。他們的成功之處不外乎立足企業自身情況，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和希望，同企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供其施展才華、實現自我超越的廣闊空間。

優秀的人力資源規劃，一定能使企業和員工共同發展。員工根據企業人力資源規劃，了解未來的職位空缺，明確目標，按照該空缺職位所需條件來充實自己，培養自己，從而適應企業發展的人力需求，並在工作中獲得個人成就。

（２）創造公平環境

任何不公平的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，針對這一點，企業要將公平性貫穿在整個企業文化中，為每個員工創造一個公平的工作環境。特別是在薪酬設計、獎懲制度的制定方面。我們知道，薪酬設計的要點在於「對內具有公平性，對外具有競爭力」。這就要求我們要以實事求是的科學方法進行薪酬設計。例如，以團隊為單位進行薪酬設計，建立團隊獎勵計劃；提供多元的薪酬，如非物質報酬，如培訓機會，自我發展，晉陞機會等；也可讓員工參與薪酬設計等等。

另外，員工跳槽，有時候僅僅是因為覺得自己受到不公平的待遇，用離開的方法來渲泄內心的不平。企業面臨的員工眾多，對每個人評判的尺度不一，所以，讓人人都滿意的絕對公平不可能存在。企業應該幫助員工樹立正確的公平觀，這樣可以降低員工的不公平感。企業還要建立一套有效的反饋機制，通過及時溝通，設立匿名信箱、申訴電話等建立申訴渠道，讓員工傾訴不滿情緒，將員工體驗到的不公平感所帶來的不良影響降到最低。

（３）配套激勵措施

激勵是人力資源管理的核心，激勵能夠調動員工的積極性和創造性。談到激勵，許多企業自然就會想到用高薪留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵，成就感、認同感才是留住人才的關鍵因素，但這一點卻往往被許多企業所忽視。榮譽對於每一個優秀員工來說，既是必要的酬勞，更是有效的激勵，可以使他們以及他們的同事做得更好、更出色。

在組織中，很多員工追求的不僅僅是一種經濟利益，更重要的是，他們將組織看作發展自我才能、實現人生價值的舞台。因比，組織有義務最大限度發展員工的能力，為他們提供一個不斷成長和建功立業的機會，使他們在企業中能夠找到一條滿意的職業發展道路。

因此，在注重企業為員工提供高的工資、福利和晉陞機會的同時，強化基於工作任務本身帶給員工的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。如歐美的一些企業允許員工認購公司的股權，這很大程度上將企業的發展和個人的發展牽到了一條線上，無疑對員工是個極大的激勵。

（４）施行員工援助計劃

當前激烈的競爭、日新月異的技術挑戰、繁重的工作任務等各種因素都是管理者工作壓力的潛在根源，它不僅對管理者個人的身心健康和工作質量生活有很大的負面影響，也影響到企業的生產管理和經濟效益。員工援助計劃是近年來企業比較熱的一項新舉措，它為員工設置了一項系統的、長期的服務項目，通過專業人員對組織的診斷和建議、對員工及其親人提供的專業諮詢、指導和培訓來幫助改善組織的環境和氣氛，解決員工及其家庭的心理和行為問題，並提高員工在組織中的工作績效。

ＥＡＰ中的主體部分就是由心理諮詢師向有問題的員工及其家庭成員提供專業的心理諮詢服務，使得員工的心理和行為問題在它們對工作產生嚴重影響之前得到有效的解決。根據美國的一些實施ＥＡＰ的企業來看，ＥＡＰ能有效地節省企業的培訓開支，減少錯誤解聘，降低員工的缺勤（病假）率，減輕管理人員的負擔，提高組織的形象，改善組織氣氛，提高員工士氣，降低員工的工作壓力，增進個人身心健康，從而降低員工跳槽率（尤其對關鍵職位的員工）。

（５）多重職業生涯規劃

職業生涯規劃是員工自我發展的一個有效途徑，對員工進行職業發展的規劃，對企業和員工雙方來說都是有百利而無一害的。要想留住企業的人才，特別是核心人才，傳統單一的職業生涯發展階梯必然會使企業高素質員工的生存與發展空間受到約束和限制，會誘使企業里具備發展潛力的員工首先考慮把精力放在追逐職務的晉陞上。一旦職務晉陞受阻，他們要麼心情沮喪、工作熱情大受打擊；要麼考慮離開企業，尋求更大的發展空間。

多重職業規劃建立了一種與員工職業發展意願和需求相適應的多重職業生涯發展階梯，給員工的職業發展提供了多種通道。各級各類員工都可以有效結合自身的興趣，經過努力升到企業更高的崗位上，同時也避免了「千軍萬馬擠過獨木橋」的狀況，無形中每個員工都有了更多的發展機會。

這無疑既會激發從事非管理類崗位工作員工的積極性，使其內在熱情大為高漲，又降低了從事管理類崗位工作員工的競爭壓力。再者，如果員工覺得在一個職業生涯發展階梯里沒有發展空間了，對其他階梯的職位發生興趣，也可轉到另外的階梯里尋求職業發展的機會，即員工可以在多重職業生涯發展階梯里橫向、縱向、深向地選擇適合自己的發展階梯。

（６）做好離職訪談

當企業的員工跳槽率偏高時，公司首先要做的是，系統性收集相關資料，了解公司留不住員工的主要原因，做好員工的離職訪談是有效的一種搜集資料的方式。做離職訪談的目的在於弄清楚：離職的是哪一種員工，以及他們離職的真實原因。做離職訪談要掌握方式，員工離職時馬上的離職訪談完全是一種象徵性的，不可能挖得出員工流動的真正原因，因此，要達到效果，離職訪談要增加，至少三次。第一次在離職手續辦好前進行，可選擇在辭職時和辦理完手續後離開公司時，另外一到二次為員工離職後的三到六個月。

這時候是很容易獲得員工真正離職的原因的，因為員工已辦完手續離開了公司，警惕性也放鬆了，這時候，離職員工很有一吐為快的感覺，將多年積在內心的憤怒傾瀉而出。而企業也知道了自身的問題出現在哪裡，有哪些方面是要改進的，針對這些需要改進的地方，企業可制定相應的策略，有效地降低員工的流失率。

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ROCK劉志斌、人力資源與積極心理學實踐分享者

全球職業規劃師，國家二級心理諮詢師

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