陳春花：公司的價值觀產生不了績效，關鍵是這件事情沒有做好

文 /陳春花，北京大學國家發展研究院管理學講席教授、BiMBA商學院院長

本文由「華夏基石e洞察」資深編輯吳林君協助整理

企業文化提供持續競爭優勢的條件

企業資源本位觀理論的主要奠基人傑恩?巴尼(Jay B. Barney)認為，企業文化可以成為維持競爭優勢的一個源泉，為了讓企業文化提供持續的競爭優勢，他提出了三個條件：第一，文化必須有價值，能夠使得企業所做的事情帶來高的銷售收入、高的邊際收益和低的成本，或者讓企業以其它方式增加財務價值，即文化必須產生積極的經濟效果。第二，文化必須是稀有的，要有與其它大多數組織不同尋常的特點。第三，文化必須難以模仿，沒有這種文化的企業無法進行可以改變其文化並使其成為該文化的活動。如果其它企業硬要試圖模仿，那麼相對被模仿的企業，將會有許多不利的聲譽、經歷等。

從《從理念到行為習慣》到《激活組織》，我一直在強調：企業文化的本質是行為習慣，而不是概念。只有當企業文化從理念轉化為行動時，企業文化才能真正奏效。作為企業文化的核心，價值觀滿足上述巴尼提出的三個條件，也滿足我對企業文化落地本質的要求，並成為企業的核心競爭力。

價值型企業文化的突出特徵

對企業來說，價值觀是一種既抽象又具體的核心差距。價值型企業在企業價值觀方面具備兩個突出特徵：第一個特徵是企業的價值觀作為核心的行為規範，直接指導並決定企業的決策結果和日常經營行為，引導企業的行為和員工的行為。第二個特徵是企業的價值觀作為企業在經營中長期堅守的理念，很少隨經營者的變動而任意改變，價值觀受到長期的尊重。

價值觀如此重要，但有些中國企業的價值觀體現，至今依然僅僅停留在口號、橫幅和企業網站上，有很漂亮的價值觀文案描述，但對企業的行為沒有太多實際的指導意義，甚至在具體的實踐中與價值觀相悖離。還有些企業的價值觀則猶如萬花筒，隨著領導的偏好和管理層的變動，頻繁修改企業行為道德標準和企業文化內涵，讓員工無所適從。

毫無疑問，價值觀本身很重要。很多企業模仿成功企業，主要是模仿價值觀並用來構建自己的企業價值觀。但事實上，很多企業誤解了這些成功企業的秘密，並且高估了價值觀本身的功能。

價值觀本身並不會自動轉化為生產力，是否能夠產生績效，不僅取決於價值觀本身，更取決於價值觀的管理。比如很多企業學華為的價值觀，但大多學不會，原因就在於此。不是價值觀本身有多麼「高大上」或難以模仿，而是價值觀的管理讓學習者難以模仿，這才是一個企業真正的競爭優勢。這合乎一句格言——每個人都知道成功的方法，但只有少數人能真正去做。

那麼，價值觀的管理到底怎麼做呢？如果要模仿學習，從哪裡入手呢？下面，舉兩個例子來做個形象的回答。

亞馬遜的價值觀管理

亞馬遜公司的價值觀有一條是創新並保持簡單。在創新管理上，亞馬遜做成了「在允許失敗方面全球最佳的公司」。在現實中，大部分企業都會接受關於創新的理念，但是並不願意承擔實現創新過程中的失敗和走彎路。但亞馬遜卻認為，公司的秘訣就是允許失敗。

貝佐斯說：「這一文化深信幾條原則，並在此基礎上展開行動，我所說的包括關注用戶而非競爭對手；渴望創新及探索；願意失敗；對長期發展保持耐心以及關於卓越運營的職業自豪感。」

失敗和創造性是不可分割的孿生兄弟，亞馬遜可以說是全世界最能包容失敗的場所。創造性本身就包含了嘗試、未知、冒險、失敗、試錯等內容。很多公司無法創造新價值，根本原因就是怕失敗、無法包容失敗、擔心失敗造成的後果。

如何包容失敗，鼓勵試錯行為？重要的就是要把試錯管理落實到決策和機制方面。

第一，授權決策。大部分企業的決策是一個理性的過程，要求擁有充分的信息，方法正確，保持謹慎，循序漸進，並且深思熟慮。更重要的是，要徵詢各方意見，確保風險可控。這個過程是大多數的管理者所熟悉的決策過程，也沒什麼錯誤，但這樣決策最可能得到的結果是人們為了證明決策的正確性，會不斷維護這個決策，不可調整，不可逆轉。但企業實際經營的環境和決策過程及結果之間存在衝突，因為環境是多變的，無法擁有充分的信息，同時，決策參與者可能也無法擁有對未知領域作出判斷的能力。為此，決策要可變、可逆，使得決策和環境不確定性相匹配。

第二，建立試錯機制。雖然外界認為亞馬遜做的很多業務之間沒有關聯，但是在貝佐斯看來，亞馬遜的各個業務之間有一定的關聯，揭開表面，各業務之間的差異並不大，共享著獨特的組織文化。正是有了那些失敗的產品，才有了成功的產品。貝佐斯說：「如果你認為Fire Phone是一個大錯，我們目前在開發『更大的錯誤』。我是認真的，部分新產品將使Fire Phone顯得不值一提。」這些所謂的「更大的錯誤」包括Kindle、Fire、Prime、Echo、Alexa和雲計算服務等，它們都獲得了市場的認可，使得亞馬遜取得了巨大的成功。

阿里巴巴的價值觀管理

在我持續研究中國領先企業的過程中，阿里巴巴的價值觀管理讓我印象深刻。其中，阿里巴巴的價值觀考核與那些僅僅聚焦於關鍵業績指標的公司的考核體制有很大的不同。甚至把價值觀識別工作前移，在求職者的考察與選擇上，以價值觀來識別相匹配的員工，為此，還創新設計了聞味官。

聞味官通常是在阿里工作超過五年且深知深信阿里價值觀的資深員工。在招聘過程中，聞味官通過仔細觀察求職者的言行，「嗅」出求職者的價值觀，並且根據經驗，選出那些和阿里價值觀相匹配的求職者。比如，面試人員會不厭其煩地把阿里的價值觀告訴求職者，聞味官則仔細觀察求職者的表情、態度以及行為，那些表現出較低的興趣並且聚焦於收入的求職者，將毫無疑問地首先被淘汰。再比如，阿里鼓勵合作，並且將組織目標看得比個人利益更加重要，聞味官在面試時就會去問求職者的自我感覺，如果太以自我為中心，就不會被選中。聞味官面試是阿里巴巴價值觀考核的重要方面，他們的作用，就是把那些和阿里價值觀不符的人首先擋在門外。

在具體的考核機制設計上，阿里的考核維度有兩個，一個是傳統的業績維度，第二個就是價值觀維度。這兩個維度把員工分成了四類，詳見圖1。

圖1 阿里巴巴考核模型

第一象限「野狗」，這類員工雖然業績高，但是價值觀得分很低，在阿里看來，這類人是不能夠勝任工作的人。

第二象限「阿里人」，業績、價值觀得分雙高，這才是被阿里認可和鼓勵的人。

第三象限「小白兔」，不能取得高的業績，即便在價值觀上獲得高分，也是不合格的。

第四象限「淘汰」，既沒有高業績，也沒有價值觀的高度認同，這類人非但阿里不要，相信別的企業也不會要。

當然，不會所有的人都是第二象限的，因此，通過考核，第一象限和第三象限的人要自我調整，以成為第二象限的「阿里人」。

在考核的內容和方法上，阿里用的是核心價值觀考核，即「六脈神劍」，由分別包含五個項目的六大方面組成。考核的方法是通關制，對於每一個由五個項目構成的方面，如果某一個人的第一項目沒有做到，那麼即使其它項目都做到了，也沒有用。採用通關制的原因是由「六脈神劍」的六個項目的遞進邏輯所決定的。比如「客戶第一」理念，第一個項目內容為「尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象」，第三個項目內容為「與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉」，第五個項目內容為「具有超前服務意識，防患於未然」，某個員工即便能做到不推諉和超前服務，但如果不尊重他人，也沒有任何作用，在「客戶第一」方面的得分就是0分。在阿里看來，沒有做到尊重他人，就不會真正做到不推諉客戶，更遑論具有超前服務意識。

在考核周期及程序上，阿里每季度考評一次，其中價值觀考核部分在綜合考評分中佔到50%。6個項目*5項=30條價值觀考核細則，員工先進行自評，再由部門主管進行評價。員工自評分與被評分進行對照，部門主管與員工進行績效面談，肯定好的工作表現，指出不足，指明改進方向。

正是通過「六脈神劍」的價值觀考核與評價機制，使得阿里巴巴的員工在價值觀上達成了共識，並不斷用價值觀驅動企業的成長，尤其是員工的成長。

價值觀管理對績效的影響

企業文化特別是價值觀影響員工的行為，而員工的行為則影響利益相關者的感受，對內導致了部門、個人之間的互動方式，對外則影響了企業之間商業活動互動的方式。這兩種互動的方式直接影響企業的效率和效益，從而對企業的經營業績產生直接影響。

總的來說，讓一個企業的價值觀真正從理念轉化為行為習慣併產生績效的，正是源自對價值觀的管理，而不是價值觀內容本身。

（本文主要內容為陳春花教授著作《從理念到行為習慣》《成為價值型企業》《激活組織》的要點提煉，由「華夏基石e洞察」資深編輯吳林君協助整理）

本文來自華夏基石e洞察，創業家系授權發布，略經編輯修改，版權歸作者所有，內容僅代表作者獨立觀點。[ 下載創業家APP，讀懂中國最賺錢的7000種生意 ]

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