不能變成現實的創意，其實都是不值錢的

天下 02-06

第258位造就者郭小言

麥當勞中國創新策略總監

前 IDEO 中國市場總監

牛津大學戰略與創新高級管理碩士

大家好，我目前是在一家成熟的系統化運作的大型企業里從事創新策略和創新業務的工作。

在一個行業發展的不同階段，可能來自不同專業背景的人，會對創新提出不同的解決路徑。

比如說以戰略分析和財務為背景的人，他自然而然會從商業模式、盈利性的角度來解決問題；以技術和營運為背景的人，他很自然地會從技術的可實現性和系統的穩定性來考慮解決方案；但是還有一類人，他會從用戶的體驗，用戶的需求中去尋找這個路徑，尤其是在今天，以用戶需求為切入點的創新思維，已經越來越普及，也得到了越來越多的共鳴。

但是，在大企業裡面，它相對的難度反而比較大，為什麼呢？

三大風險

因為大企業做決策的時候，需要量化的數字作為依據，你需要說服不同背景的人，調動不同部門的資源去做一件事，而在創業公司，當它有一個局部的需求點的時候，它就可以發起一個小型的項目去嘗試了。

所以在大企業裡面做創新，實際上我們會更加系統地去看待風險。

那所謂創新生態系統里的風險是什麼呢？我在這裡列了三點：

項目管理風險（Initiative Risks）

這是一個比較基礎的風險，也就是說，你作為一個產品經理或者一個項目管理人，你能不能夠在有效的方式指導之下配備資源，按照你所設想的時間節點，用正確的人才做正確的事情，如期地交付成果。它涉及到你如何在公司內部爭取資源，管理項目的技能。

另外兩個風險則不在你掌控範圍之內，如果你忽視它的話，可能會對你的創新項目造成致命性打擊。

互賴型風險（Interdependence Risks）

互賴，互相依賴。也就是說，你的創新的一些解決方案，需要依賴於另外一些互補因素的存在才能夠實現。

打個比方，智能家居如果沒有足夠強的WiFi支持，它沒有辦法實現，對吧？我們今天看到很多智能燈泡，基本上都是單燈頭而不是多燈頭的，那對我來說就有一個問題，我的客廳如果只有單燈頭，這個照明的光度怎麼夠呢？但是為什麼這個問題沒有解決呢，實際上是因為這個WiFi環境，還不足以支撐多頭燈具。

各式各樣的智能燈泡

還有一個例子，曾經有個企業在探索讓手機能夠直接監測PM2.5值（空氣質量），但是最終這個產品並沒有得到大規模運用，卡在哪裡呢？是因為檢測晶元必須小到能夠置入手機裡面，並且測出的數據是精確、有實際參考意義的，而目前還沒有這樣的感測器。

所以，互賴型風險，就在於你想實現某一個功能，但是有一些關鍵的要素還沒有具備。

整合風險（Integration Risks）

假設這些產品上游的東西已經具備了，我如期地把它研發出來了，但是它離消費者到底還有多遠？這段路需要多長的時間？這也是需要正確的評估。那這一塊的風險，我們叫做整合風險，你也可以把它理解為渠道風險。

五六年前有一家叫做Quirky的公司，它是矽谷的一家明星初創企業。創始人本·考夫曼（Ben Kaufmann）高中就開始創業，還沒上大學，他就已經是一個連續的創業家。他有一個夢想，希望幫助全世界的人們把他們有創造力的想法實現出來，所以他發起了一個眾籌和共創的線上社區，向所有用戶徵集他們在生活當中有創意的點子，這就相當於把用戶需求的挖掘眾包出去。

每天會有大量的人在線上提出各種創意，打個比方說，我覺得雞蛋的蛋白和蛋黃可以用這種辦法分開……然後這個公司通過一個創意評審機制，每個星期從這個線上海量的創想裡面篩選出20個質量比較優秀的點子，然後派工程師和產品設計師一起去把這個想法生產出來，投放到零售渠道裡面去，創意者還可以從中得到回報。

聽上去是個很美妙的想法，但是我們來看它存在什麼問題。

2011年到2013年是這個公司聲勢最大的階段，當時網購在美國還不是非常普及，Quirky做出來的產品基本上都投放到傳統門店，比如說Best Buy（百思買），或者是Target（塔吉特）。

這些傳統零售商，都是依靠幾個核心的SKU（單品的庫存量單位）去創造絕大部分的利潤，而Quirky的模式恰恰是反覆地在變換SKU，這個和傳統零售之間實際上是有矛盾的。當你頻繁變換商品主題，要融入零售商渠道時，實際上他們根本沒有能力來替你把產品背後的創意故事表達清楚。

因此Quirky的產品實際上盈利性一直都不佳，最終傳統零售渠道拋棄了它大部分的SKU。

現在看來，Quirky在它的發展路徑中遇到的就是整合風險，因為它誕生在與傳統渠道格格不入，而網路銷售又還不是非常成熟的年代。

那我們再回到它產品的上游，看看它的互賴風險。

這個平台上，每天產生的SKU都來自不同領域，今天可能是傢具，明天可能是一個電子設備，這意味著它對接的合作製造商，必須是能生產很多不同門類產品的工廠。面對這麼複雜的需求，從生產環節上其實就已經產生了障礙。

所以，在2015年9月份的時候，Quirky宣告破產，很多人為此很痛心，因為它的確是一個非常有創意的平台，但是它沒有辦法維繫下去。

人們很驚訝，為什麼一個明明很有創意的點子，會在生態系統中遇到這麼大的風險，造成這麼大的傷害？實際上，一個好的創新最後要走向商業的成功，需要具備很多的條件，這也解釋了為什麼有一句話說：

Ideas are cheap， if you cannot make them real.

就是說，不能變成現實的創意，其實都是不值錢的。

六個標準

傳播理論家埃弗雷特·羅傑斯（Everett Rogers）曾經畫過一個創新產品最後走向商業回報的曲線，他說，最難跨越的那一步其實是早期用戶和主流用戶之間的巨大鴻溝。

這道鴻溝其實埋葬了很多的創意。比如說我可能是智能家居的早期用戶，我因為對這個領域感興趣，所以在這個產品還不是很成熟的情況下去使用它，但是我身邊絕大部分的朋友，是不願意在產品不成熟的時候去嘗試的，所以他們是主流用戶，那麼產品怎麼從像我這樣的早期用戶跨越到主流用戶手上呢？

跨過這道鴻溝，你的產品和服務可能需要具備一些特彆強的特性。所以他總結了這樣一個創新產品或技術被大規模採納的幾個條件，叫做ACCORD Model，就是A-C-C-O-R-D，每一個字母都代表一個意思，然後我們可以去匹配一下，就是你所見到的各種產品，這六個條件是不是都具備。這個也是我現在在做創新開發的時候，會非常謹慎地去自我審查的一個標準。