大韓航空是如何從災難中轉型的？

超級暢銷書《引爆點：如何引發流行》（Tipping Point）的作者，馬爾科姆?格拉德威爾（Malcolm GlaDwell），在他的另一本暢銷書《異類：不一樣的成功啟示錄》（Outliers）里，給出了幾個航空史上的經典案例，展現了空難背後的文化因素，讀起來驚心動魄。

原文比較長，簡化一下，精彩部分原文照搬。

1997年8月5日，大韓航空的801次從首爾飛向關島，這是一次正常的飛行，機型是波音747，該飛機的各部件運作良好，適宜飛行，一度作過韓國首相的飛機；機長是從空軍退役的，並有8600小時的飛行經驗，且在幾個月前剛得了安全飛行勳章，已經8次飛過這條航線；一切看起來那麼完美。接近關島機場的時候，當地在下雨，地面有雲層，機長下降時沒看見跑道，復飛太晚，撞山，機上254人里228人當場遇難。

大韓航空（前身是大韓國航）的安全記錄劣跡斑斑，在801航班後，三年內墜毀6架飛機，以至於好幾個國家停止合作關係，美國禁止駐韓軍人乘坐大韓航空的班機，加拿大禁止入境，連韓國總統辦私事的時候都不坐大韓的飛機！

但這種狀況忽然在2002年以後好轉，除了零星的事故，再沒有發生過災難性的事件。2006年，還得到了全球航空權威刊物，《Air Transport World》頒發的鳳凰獎章。大韓航空現在的安全性和任何一間航空公司相比都毫不遜色。奇蹟是怎麼發生的呢？美國航空安全委員會做調查，專家組成員甚至包括了心理學家。大量的事故分析調查最後都指向了韓國文化，原來是韓國的等級文化在駕駛艙中搞鬼！

霍夫斯泰德的權力距離指數調查問卷中的一個問題：「在你的經歷中，你遇到過多少次『僱員因害怕權威而不敢對管理人員表達不同意見』的事情？」用到駕駛艙時，可以轉化為副駕駛和機師如何向機長表達不同意見的問題。韓國文化等級森嚴（想想看從哪裡學的），機長具有絕對權威，其他人只是執行命令，不敢表達不同意見。韓語中有六種不同程度的談話方式，根據講話者和聽話者之間的關係，分別是：正式敬語，非正式敬語，陌生，熟悉，親密和普通。

801機艙內發生的事情，事故原因可以簡化為這幾點。

當時關島下雨，靠近地面有雲層；機長已經飛了一整天，處於非常疲憊的狀態；關島機場的跑道燈壞了。這是什麼情況？正是事故發生的所需要的因素都關聯到一起了：氣象，人，小的故障，通通發生在同一個時點上。關島機場的跑道燈正在維修，但那期間也有1500架飛機安全著陸，應該問題不大。他們在距離機場幾英里以外的地方，剛剛要進入雲層地帶。這個時候，機長要決定採取哪種著陸方式，他們已經接到指令使用VOR/DME下降程序，這個程序比較複雜，需要很多協調工作進行跟進，必須按步驟進行。

當機長在幾英里外看到關島的燈光時，決定目測著陸。機長的策略是先使用VOR讓飛機接近機場，然後一旦看見跑道的燈光，就使用目測著陸。按規定，需要有一種備選計劃，防止意外發生。駕駛艙內應該進行協調，機長應該告知大家將DME放慢，但他都沒有做。暴風雨正包圍著他們，機長認為他可以穿越雲層而且已經看到機場，如果他在560英尺的高度，依然看不見，他就會復飛，看起來可行的一個方案，有一點失誤：機長使用的VOR程序定位在機場2.5英里以外的Nimitz山上！

當時機艙里其他人都在幹什麼？沒有人提醒機長嗎？有的。

第一副駕駛說，「這裡是不是下雨了？」（第一次暗示）

飛行工程師的職責是檢測天氣，他說：「今天，氣候雷達對我們提供了很大幫助。」（第二次暗示）

機長回應說：「是的，它們非常有用。」（沒有意識到暗示）

飛機朝著VOR的定點飛去，而VOR的定點是在山上！

天氣能見度很差，飛行員看不見任何東西，。機長啟動著陸引擎。在1點41分48秒，機長說：「打開雨刷！」1點41分59秒，第一副駕說：「看不見。」一秒鐘以後，地面警告系統說「500英尺」；

1：42：19：副駕：我們復飛。他將暗示語氣改成隊友職責建議語氣，想阻止著陸。

1：42：20：飛行工程師：看不見

1：42：21：第一副駕：看不見，進近復飛

1：42：22：飛行工程師：復飛

1：42：23：機長：復飛

1：42：24：地面接近警告系統：100英尺

1：42：25：78：撞擊聲

1：42：30：54：錄音結束。

調查發現，如果副駕在19秒的時候果斷接過駕駛，飛機還有可能復飛……

當第一副駕駛說，這裡是不是下雨了，他的意思可能是「機長，你要求執行目測著陸，又沒有備選，外面天氣如此糟糕，如果我們看不見跑道呢？外部下雨，跑道射燈又關掉了。」但他沒講出來，只是暗示，他可能想，這是下級能對上級所說的最多的話。

飛機工程師說，今天，氣候雷達對我們提供了很大幫助，意思可能是：今天晚上不適合進行目測著陸，看看天氣雷達的監測告訴我們：前方有危險。可惜，他也只用了暗示。

2000年，大韓航空終於採取了重要的行動：邀請了德爾塔航空公司的戴維?格瑞博來管理運營。他來後的第一步，測試了所有航班機組的英語能力，並且設立一個項目去幫助他們提高航空英語能力。第二步，他邀請了隸屬於波音公司的Alteon公司負責大韓航空的培訓與技術指導，全英語教學，不說韓語。並且規定大韓航空的工作語言是英語，必須英語流利，這是必要條件。

英語是低語境語言，格瑞博要給機組人員轉換身份的機會，在駕駛艙里，脫離被社會文化束縛的角色，語言是身份轉換的關鍵。那些正式敬語，非正式敬語，陌生，熟悉，親密，普通的方式一掃而光，代之以明確，平等的溝通方式。他還把他們和西方機組人員接軌，學習低權力距離指數的上下級關係。結果，取得了很大的成功，韓國機組人員不但改變了原來的風格，變得非常主動，不需要別人去監督。

每一種文化都有強勢和弱勢，不一定哪個更好哪個更壞，但在飛機駕駛艙裡面，直接，主動的溝通是必要的。1994年，波音公司第一次公開發表了一份安全數據，表面一個國家的飛機頻率與其霍夫斯泰德維度上的數值有很大關聯。

明天，會推送書裡面另外一個更精彩的案例。

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