新零售泡沫：站隊潮湧，商業硬傷依然故我

站隊，還是不站隊，這是個問題。

如果說2017年是新零售元年，大家都在看阿里系各種收編，似乎很多實體零售商都並沒有覺得BAT一定會和自己扯上關係，然而2018年剛開始，騰訊就以迅雷不及掩耳之勢迅速布局永輝、家樂福、萬達、步步高甚至是海瀾之家。感覺每天都能在頭條位置看到騰訊又出手買了哪家實體業者的股權。

當大家都在討論阿里、騰訊、京東等電商巨頭如何規劃線下版圖，爭奪實體零售商資源時，有沒有想過實體業者是否一定要站隊某個電商巨頭？如果不站隊，實體業者是否就無法生存了呢？

第一財經記者近期多方採訪並實地調研後發現，不少零售商並非十分自願站隊，在這背後部分業者有自己的考慮和苦衷。而對於捆綁電商後是否一定能有助於實體業態發展也尚未可知，一系列的整合難題和無奈、未知都在困擾著實體零售業者。

瘋狂的收編戰

阿里率先布局新零售，牽手了銀泰、三江購物、高鑫零售等，尤其是高鑫零售，其麾下最優質的資產當數大潤發。在整個零售業走低時，大潤發是為數不多的堅挺業者，且一直在擴張。高鑫零售運營大潤發、歐尚總計446家大賣場門店。其中，大潤發占絕大部分門店數，其於全國大賣場市場份額比重超過14%。

就在日前，阿里CEO張勇已獲委任為高鑫零售非執行董事及主席；及陳俊已獲委任為高鑫零售非執行董事，及提名委員會、薪酬委員會成員，自2018年1月30日起生效。而大潤發元老級高管黃明端已辭任高鑫零售執行董事，同意留任董事會投資委員會、營運委員會及披露委員會的成員；鄭銓泰已辭任該公司非執行董事、董事會主席，及審核委員會、提名委員會、薪酬委員會成員。可見阿里對大潤發掌控權的進一步加強。

那邊廂的騰訊更加士氣高昂。騰訊先是入股永輝，隨後攜永輝共同投資家樂福中國業務，正當業界震驚之餘，時隔一周，騰訊日前與京東、蘇寧、融創投資約340億元人民幣，收購萬達商業香港H股退市時引入的投資人持有的約14%股份。緊接著，在剛剛過去的周末，騰訊又與步步高達成戰略合作，雙方以共同發展「智慧零售」為願景，一致同意建立長期戰略合作夥伴關係，雙方將在構建新能力、構築「數字化」運營體系。這還不算完，幾乎在同一天，即2月2日晚間，海瀾之家公告披露，控股股東一致行動人榮基國際（香港）有限公司與騰訊普和簽訂了《股權轉讓協議》。榮基擬以10.48元/股的價格轉讓2.39億股份予騰訊普和，本次轉讓股份占公司當前總股本的5.31%。

至此，實體業者的陣營也越來越清晰，比如京東捆綁了沃爾瑪；盒馬、三江購物、銀泰、大潤發等屬於阿里系，而永輝、家樂福、步步高、海瀾之家等則偏屬於騰訊系，萬達則平衡阿里和騰訊兩邊均沾。

實體業者的電商需求與困局

實體零售商為什麼願意輕易地被電商納入麾下呢？

「首先自然是自身電商業務發展的需求。比如萬達，雖然一直在開發飛凡平台，但客戶黏性低，App的裝機率等都不高。其所提供的服務，其他同類平台都能提供。這樣的實體業者必須要尋找到合適的線上合作夥伴。」資深零售分析人士沈軍表示。

第一財經記者深入採訪後了解到，不僅是萬達，步步高等也存在類似問題，步步高的雲猴全球購平台原本已經打通了不少國際採購鏈，步步高董事長王填有一陣子特意給自己起了一個英文名字並且大半工作時間都在歐美各國飛，為的就是打造好雲猴全球購平台的採購平台，可惜之後因為關稅新政加之跨境電商的競爭加劇，這讓薄利為主的傳統零售商難以負荷。

最終，雲猴全球購網在2017年年底關閉，步步高給出的原因是公司業務調整。有接近人士向第一財經記者透露：「說白了就是難以賺錢，當然要關閉止損。然後尋找合適的電商戰略合作。」

再看海瀾之家，該公司前幾年通過獨特的加盟模式快速做大了規模和銷售額。但目前已經到了規模和店效的瓶頸期。品牌形象也趨於老化，急需尋找新的增長和轉型方向。事實上，海瀾之家電商從2011年就已經開始，其對於電商平台的定位是線下門店的補充，並非清庫存的渠道。財報數據顯示，海瀾之家2016年線上佔比5.17%。由於該公司採取線上和線下價格、款式一致的策略，這令其線上的毛利率高於線下門店。2016年，海瀾之家電商毛利率60%，線下只有38.8%。

公開資料顯示，按1月26日收盤價來計算，海瀾之家總市值達513.6億。讓海瀾之家極為焦慮的情況是，該公司的營收和利潤雖然仍然在上漲，但增速已經嚴重放慢，其2016年同比的凈利潤增長率為5.7%，銷售額增長率為7.4%，到了2017年，第三季度的銷售額增長率僅為3.4%，凈利潤增長率僅為4.07%。值得注意的是，海瀾之家此前與阿里合作多年，然而多年間的流量上漲幅度已達到天花板，因此海瀾之家需要一個新的流量合作夥伴來補充，此時騰訊出現，自然與之達成合作。

第一財經記者梳理髮現，包括ZARA、優衣庫、GU、GAP、FOREVER 21、C&A、TOPSHOP、SPAO等快時尚品牌均進駐到巨頭電商平台中，甚至堅持自建網站來發展線上業務的H&M也終於在2018年初宣布入駐第三方平台天貓。在電商領域起了早卻趕得晚的H&M上線天貓是為了挽救其持續下滑的境況。根據H&M集團最新的2017年年報，由於還未適應數字化消費的轉變趨勢，截至2017年11月30日，全財年盈利20.5億美元，較同期下跌13%。含稅銷售額上漲4%至295.7億美元，這個數字低於集團預期。

H&M集團表示，電商業務的發展速度足以彌補實體店的損失，要加速數字化轉型。優衣庫的母公司日本迅銷公司截至2017年8月31日的前12個月的年度報告中表示，優衣庫的實體零售店銷售正處於一個困難時期，但優衣庫的電商業務卻處於上升期。

站隊是無奈還是必須？

在網路平台擁有自營服飾品牌Lydiaxu的王宣棋告訴第一財經記者：「對於網店來說，線上流量獲客成本已經越來越高，是直接和店鋪營收掛鉤的，一定規模後百萬運營費用也很普遍。『連衣裙』在引流中，一個點擊量就可能達到十幾元。但它不一定能夠轉化為真實的消費。」

「實體店仍然佔據中國社會消費品零售總額的85%，並且有自己獨特的價值，是消費者情感宣洩和情感連接的一個重要線下消費場景。」資深服飾零售業人士吳凱表示。

王宣棋和吳凱點出了線上流量紅利逐步遞減後，阿里、騰訊、京東等大型電商要爭奪實體資源的緣由。有業內傳言稱，當時是阿里先與家樂福中國高層接洽投資事宜，但在條件還未談妥時，騰訊半路殺出，迅速與家樂福中國高層達成共識，繼而聯手永輝一起投資家樂福中國業務。

可見幾大電商間的實體資源爭奪異常激烈。但從實體業者角度而言，雖然發展線上業務有利於企業，但是否一定要和大型電商企業站隊呢？

作為一家服裝企業的董事長，樊樺（化名）在業界摸爬滾打多年，面對站隊這件事情，他頗感無奈。「線上跟線下未來一定是深入融合的。從整個社會消費品零售總額來看，線上的消費總額並不如線下高，同時線上市場也面臨增速越來越放緩趨勢。反過來看，線下仍是零售大頭，誰能搶到大頭，誰在未來就能佔領先機。與IT巨頭聯合的結果就是站隊，我不鼓勵站隊，站隊是一件很危險的事情。對於我們品牌商而言，哪裡有好的市場，哪裡有好的平台，我們就往哪裡發展，這才是最重要的。如果要求我站隊的話，必須要保證有一個健康穩定增長的平台。如果不能保證的話，對於我們品牌商來說，是很痛苦的事情。三十年河東三十年河西，誰也無法保證哪個平台最終能夠走得更長遠。」

然而市場發展到如今，電商巨頭的爭奪訴求越來越升級，即便樊樺不想站隊，他也會被迫做出選擇。

「作為品牌商，保持獨立性很重要。這方面我有深刻的教訓。在電商方面我曾有過站隊的困擾，爾後被迫選擇站隊，但自己的產品銷售不可避免受到影響，線上的站隊緣於無奈，原因在於線上的流量是受到平台控制的。對於品牌商而言，長期依賴單一平台，並非好事。」樊樺向第一財經記者表示，曾經有兩大電商巨頭要求其「二選一」，於他而言，其實根本不想選，可惜迫於一方太強勢，只得選擇，雖然選擇的一方的確給了樊樺很多支持，但由於失去另一方的合作，其公司整體銷量還是受到影響。

樊樺所在的服裝公司原本是從線上成長起來的，目前已在線下廣開門店，拓展自己的商業版圖。「相對於線上的平台，線下的市場較對分散。不同於線上的流量是控制在平台手裡，線下的流量是比較穩定的，流量是掌控不了的；線下的流量的多少主要取決於你的渠道是不是鋪得足夠廣。」樊樺說。

「其實站隊或不站隊都是要解決一個效率問題，如果實體零售商不參加站隊也可以自己解決清晰定位、供應鏈整合、流量導入等，其實根本不需要站隊。可惜很多實體零售商本身就看不清自己的發展道路，一旦電商巨頭高價入股，為了財務效益馬上就『屈從』了。在宣傳和營銷方面，電商的確更有意識，於是傳統零售業者自然卡在相對弱勢地位。大企業不斷地『恐嚇』我們實體業者，說我們快完蛋了，幾年前我就聽電商說，如果我們不做電商我們就得完蛋。現在又告訴我們，如果不做新零售也得完蛋。可我覺得小企業依然有自己生存的尊嚴，也有生存之道。我們發現很有意思的事情，就是大自然的規律，從物種大暴發以後，幾乎98%的大動物都滅亡了，包括我們知道的恐龍。並不是先進的、強大的就可以生存，只有適應變化，快速繁殖，簡單要求，才能真正成為超級物種。作為實體零售商，我們有非常強的零售基因、管理能力。決定業態壯大的是人們的居住方式和生活方式。實體業者不是不能和電商合作，而是你的合作究竟能不能解決效率，關鍵在於誰掌握話語權。所以不要盲目站隊。」生鮮傳奇創始人王衛說。

互聯網思維的零售賭局

弘章資本創始合伙人翁怡諾在《新零售的未來》一書中指出，過去十年，B2C電商在不斷吃掉實體零售的蛋糕，2016年中國網上零售交易規模達4.97萬億元，佔中國消費品零售總額的14.95%。

於是不少IT界人士開始用他們的互聯網思維做起了新零售。而在這些人的背後也閃爍著BAT的身影，比如有投資，比如有來自BAT的資深員工等。

無人值守貨架猩便利，其創始人兼CEO呂廣渝是阿里前副總裁、大眾點評前COO，呂廣渝2004年加入阿里，參與B2B的業務拓展，歷任阿里大區總經理、集團副總裁，可謂是阿里系中跟著互聯網發展而成長起來的資深IT人士。數月內，猩便利就搭建了過萬觸點。

「實體零售業者看的是生意本身，但互聯網思維者看的則是全盤市場布局和規模，搭建的是平台。對於IT業者而言，具體做什麼不重要，重要的是短時間形成規模化平台，靠平台賺錢。」北京愛攝匯網路科技有限公司CEO趙亮向第一財經記者表示。

「這樣的新零售有時更像是個『賭局』，在發展過程中如果某一個環節出現問題或者資金不夠等，整體就會崩潰。」沈軍認為。

日前流傳出一篇題為《作為猩便利第一批員工，我被裁了》的文章稱：「我是猩便利的第一批員工，也即將成為離職的倒數第二批員工。就在剛剛，我收到了消息：2月1日是猩便利大規模離職的日子，除了北京等重要城市留下一些運維人員外，其他城市就地解散。」

猩便利官方表示，公司近期有對內部人員、資源進行優化、重組，主要目的是為匹配「精細化運營」下一階段的戰略規劃。行業特性和市場的發展決定了公司業務拓展、內部管理都需要快速應變與迭代。根據市場的變化和未來的發展預期，為達成「精細化運營」的目標，會將人、財、物進行最優化配置。公司目前業務發展正常，按照計划進入精細化運營階段，正在「客群精細」、「場景精細」、「商品精細」、「供應鏈精細」四個維度上全面發力。「便利·蜂窩」模式正處迭代升級當中；商品研發生產、選品組合能力進一步強化；供應鏈體系和精細化運營也全面推進。

雖然猩便利給予如此回應，但在業界看來，互聯網思維的新零售過快發展，主業並非商業本質，自然引發問題。

「包括幾大電商入股萬達等實體零售商，也是一樣。雙方最重要的是實際整合，而不是喊口號或純粹資本運作。實體業者有時缺錢，看在資金份上會屈從，但從長遠來看，線下零售賺錢不易，繁雜瑣碎非互聯網業者所知，實體商業有很多硬傷也不是IT人可以短期內解決的。站隊容易，可真要能整合進步就難說了。」一位接近萬達集團的人士向第一財經記者表示。

第一商業網董事長黃華軍指出，對於實體零售而言，走網上並不是不行，但最終受益的可能還是平台，很多小賣家是沒有話語權的。如今騰訊、阿里紛紛往線下走，還是要回到零售的本質，即必須要有場景，必須有種能觸摸到的感覺，這並不是靠冷冰冰的鍵盤就可以完成交易的，雖然也有部分是可以完成的。巨頭如果不往線下走的話，就可能不知道消費者真正要的是什麼？巨頭往線下走，希望通過線下有一定網路的實體店，去實現它們的O2O閉環。

「現在實體零售面臨很多選擇題，是跟BAT合作還是怎樣？以前開網上商城，不可能走得那麼快更遠，需要強強合作，但問題是這些人並不是慈善家，他們追求的是利益最大化。目前倒過來他們選擇與你合作，恰恰是為填補他們線下渠道的空白。如果你的渠道被控制的話，也是一件痛苦的事情。線下實體零售商可以存活那麼多年，一定有其存在的道理。他們最了解消費者需要的是什麼。消費者最關注的是如何快速方便地買到想要的東西，這才是零售的根本。」黃華軍認為。

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