馬成功：在培訓發展的路上奔跑著——訪樂視培訓中心總經理馬成功
他，就像一匹駿馬，堅定而執著地馳騁在培訓的田野里。
18年來，他先後經歷了神州數碼、李寧、萬達、京東、樂視五家民營企業，從培訓專員成長發展到企業培訓總經理，一路走來，收穫頗多，感慨良多。
2000年，馬成功畢業於中科院心理所工業與組織心理學（IO Psychology）專業。畢業前到聯想體系分銷的聯想科技實習，負責績效管理工作，當公司改名為神州數碼從聯想脫離出來後，開始從事培訓工作，正式開啟了培訓領域的職業生涯。
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在神州數碼：入模子培訓，在培訓發展的路上啟程
回憶起當年入行時的情景，馬老師說：「自2000年進入神州數碼，從新員工「入模子」培訓項目做起，做了近四年的時間，前三年負責員工入模子培訓，最後一年負責經理的入模子培訓。因為當時柳傳志要求來自不同背景的人進入聯想體系，必須遵循斯巴達克方陣，要有統一的文化理念和工作方式，旨在形成公司的強文化凝聚力。」
「我在神州數碼在這四年工作實踐中，結合管理心理學和領導力，研究和總結出一些讓不同的人在培訓中發生變化的方法，包括如何提升職業素養、領導力和團隊意識等。比如當時設計了入模子培訓的四個階段：
第一個階段：給大家一個小的挑戰和打擊。因為很多新員工為自己能夠加入到神州數碼而感覺自豪。所以，在開場時會用一個小的活動讓大家迅速意識到其實個人最優並不等於團隊最優，希望大家從培訓開始就能有一個空杯的心態進入學習狀態。
第二個階段：分組PK，在培訓中我們設置了各種各樣的競賽活動，每個小組成員都會努力爭取為小組加分。有的人為了爭分甚至會互相告黑狀，或是質疑遊戲評分規則。當達到這種程度的時候，有很多培訓官是有點恐慌，覺得不好控制了。我倒覺得這對於入模子培訓來說是非常好的，這說明大家已經開始把自己的所有能量投注到培訓中去了。
第三個階段：跨組融合，當小組之間的競爭發展到惡性競爭時，我們就把遊戲規則微調了下，增加了一些新的做法，讓每個人跳出本組去欣賞其他的組，能看到並說出別人的好處就可以獲得加分。這時大家就從競爭關係變成合作、包容、欣賞的關係，展現出友愛和力量，逐漸地融合在一起。通過這個環節讓每個人能更深刻地理解聯想的文化——「跳出畫面看畫」，能夠跳出自己的視角、小組的視角、部門的視角，站到更大的企業視角、行業視角來看待問題。
第四個階段——萃取，是我自己結合入模子培訓所做的創新，後來一直沿用下來。萃取，就是鋼打完之後趁熱澆一盆涼水，這樣打出來的鋼才更加堅韌，我把這個環節叫「潑冷水」環節。這個環節是為了讓大家知道現在的狀況可能是短暫的美好狀況，但真實的商業環境中可能並非所有的人都這麼關愛你、幫助你，之前有些優秀的畢業生在工作過程中扛不住壓力，或是碰到的一些底線問題也沒處理好陣亡了，或中途離開的，或碌碌無為的……讓他們知道如何在殘酷的現實面前把握好自己，如何在真實的環境中做好自己，並慢慢影響別人。
在三天兩夜，四個階段的入模子培訓過程中，我們幾乎把當時能用到的所有培訓手段都用上了，這也確實為當時的神州數碼能夠快速成長奠定了堅實的基礎。」談到這裡，馬成功很有成就感。
「另外，神州數碼對培訓預算和引進項目上都很重視，所以那些年我們幾乎把行業裡面能接觸到的最優秀的課程和資源都引進來，而在那個階段我們自身的學習成長速度也很快。當時公司想把我們培養成顧問級的講師，專門請了西門子管理學院（SMI）來做了四天的TCCE的認證培訓，這次培訓於我而言，最大的收穫就是開闊了眼界。」馬成功為此頗感慶幸。
通過這四年扎紮實實的入模子培訓工作，馬成功逐漸發現了培訓的真正價值，並且收穫了在培訓這一專業領域快速的能力成長。
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在李寧：塑造培訓品牌，讓培訓融入企業文化
「當我看到了培訓對於人的塑造與改變的價值，以及對公司的價值，就越來越喜歡上了培訓。」馬成功坦言。
只有發自內心的熱愛，才能使他培訓的路上走得越來越堅定，越來越執著。
2004年，馬成功離開神州數碼去了李寧，這一做就是七年。剛去時擔任培訓專業經理，主管級，離開時是培訓高級經理。期間，他在李寧完整地搭建了一個類似企業大學的部門，當時叫學習發展中心（Learning Development Center），包含培訓和文化兩個模塊，他用七年的時間，把這兩個模塊的功能全都構建好了。「培訓是企業讓員工學什麼，而學習發展中心是每個員工自己想學什麼。在2004年時，在李寧我們就把『要我學VS我要學』的邏輯開始應用了。」馬成功自豪地說。
用產品化思維做培訓
「我在李寧的那七年，公司的營業額從20多億一直成長到近百億，這在傳統的零售行業中是一個非常漂亮的曲線。剛去的第一年有些被動，畢竟公司文化不同，領導也變了，我原來擅長的事情在新環境中也不一定被認可，或者施展不出來。幸好當時的領導很包容，雖然批評我，但也信任我。當時令我最難忘的一件事情是，第一年公司給部門的培訓預算是400萬，最後花了270萬；第二年我們向公司申請350-400萬元預算，當公司領導看完我們的培訓規劃後，直接撥了600萬元的預算。當我看到公司對培訓的重視以及對我和團隊的信任後非常感動。我們整個學習發展中心體現價值的行動就在第二年正式開始了。」
「首先是塑造部門品牌，給學習發展中心設計了LOGO，彰顯李寧學習發展中心的品牌主張。藉助李寧的標識「L」，用草書的人的形狀作為標識，既代表了李寧公司，又代表「學習」和「以人為本」。
不僅如此，他還帶領著團隊圍繞部門的品牌主張，以員工的視角製作了一個「我的學習，我的發展，我的李寧」的學習發展手冊，讓每個員工去感受到公司對他們的重視。在手冊中，有CEO的寄語，整個培訓課程體系，包括分層級的學習項目，以及一些激勵大家不斷學習的政策，內部講師的名錄、遊學項目等，形成一個關於培訓的產品包。等把這個手冊發放給全公司五百多人之後，整個學習發展中心在公司內可謂人盡皆知。
老馬心得：
「每到一個公司，我都會把培訓部、企業大學等當做一個品牌來運作，把培訓課程以產品化的方式進行包裝和設計，讓每個員工能夠感受到公司培訓部門的專業性。」
「另外值得一提的是與企業文化建設有關的項目，比如公司的年會，我們把它當作是公司戰略傳遞的一個非常好的載體。每年的年會是我們團隊來負責的，最關鍵的是精心策劃跟公司戰略傳遞的價值主張一致年會的主題，並且聽起來琅琅上口，這樣在那種情感氛高昂的年會現場，能讓很多人記憶深刻。
每年年會上，我們都會創新不同的團隊共創方法來做活動。有一年我們把員工分成若干個小組，50人一組，讓各組現場用半小時的時間來畫一幅主題為「2008年的李寧」的油畫，畫出自己部門的未來願景，等大家畫完之後展示出來，特別令人震撼，每一組都非常有創意，後來將那些作品都掛在公司地下室的牆上。這樣的團隊共創形式，不僅讓每個人都有參與感，而且非常有成就感。」
「還有一年年會，讓大家用「榮耀與遺憾」來做一年的總結，把員工分成若干組，我們部門內部事先培訓了一批人員，讓他們到各個組裡帶領大家去做過去一年的回顧和來年的展望。先回顧自己去年感覺榮耀和遺憾的地方，寫出來用磁片貼到牆上；再以部門為中心談一下新的一年最想做的三件事情。大家做完之後，都很興奮地拍了照片。不僅如此,我們當天晚上就把牆上所有討論的東西都梳理成冊，按照順序分部門地整理，然後找印刷廠連夜印刷出來,放在大家的座位上。當第二天早晨大家走進會場時，發現這本融匯了他們智慧分享的小冊子,都感覺特別開心。」 通過這樣團隊協作的方式,在公司內部形成了很強的凝聚力。
老馬心得：
「培訓要想在一家公司內部快速產生影響力，就必須跟企業文化緊緊綁定，在一些大的文化活動中與培訓聯合起來做，才能夠讓公司更多的人在潛移默化中發生變化。」
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