對話前野獸騎行＆小藍單車HRVP張文娟：從前台到合伙人，一切都要真正用心
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職場紅人：張文娟
張文娟，從學校畢業後加入呼哈網，從前台行政做起，在職4年時間，離開時擔任行政人事主管，其後，曾擔任天音通信人力資源經理、新浪微遊戲人力資源總監，於2014年加入野獸騎行任職人力資源副總裁，是創始團隊成員之一，2016野獸騎行孵化出Bluegogo小藍單車，文娟擔任聯合創始人，同時負責野獸騎行 & 小藍單車的人力資源與行政工作，2017年末處理完兩家公司的解散事宜。
有料對話人：金小錢
投後TOHO創始人，中國投資協會常務理事，投後數據服務開創者，至今帶領團隊已服務超過400家頭部創業公司，包括小米、滴滴、Uber、ofo、運滿滿、愛回收、星客多、酷家樂、每日優鮮、One、大疆無人機等。
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金：開始訪談之前我就在想，從前台行政做到HRVP這可是一個非常勵志的故事了，另一個有相似經歷的是阿里的合伙人童文紅，但我知道勵志往往意味著背後付出了無數不足為外人道的努力和認真，這其實很難用文字呈現，不如這樣，我們先聽一聽你對工作12年以來整體的自我評價吧。
張：我在職場從不是一個特別閃亮的superstar，很多人對我的第一印象都是這個人很nice，不是那種很有鋒芒必須要做到什麼位置的人，或者說沒有很強的企圖心，我對自己的評價是，我是一個正義、善良、溫暖的人，心中有一些大愛，也有比較強的原則性，不怕衝突，敢講真話，也敢於承擔責任，所以我每到一家公司，能做出乾淨、正向的企業文化。另外，我是一個沒有分別心的人，所有的人和事，在我的認知里都是平等的，從當年只是一個小前台起，不論是對公司的保潔阿姨，對外面遇到的服務業的人員，我都很尊敬和禮貌，對強於我的人我會欣賞和學習，對弱於我的人我會尊重和幫助，我會跟搬家工人一起蹲在路邊上吃盒飯，也會在同事加班的時候給他們做好吃的。曾經有一位同事對我的評價是「溫柔」和「堅韌」，我很喜歡。
金：沒有企圖心，卻只用了12年從職場底層走到了核心管理層，是怎麼做到的呢？
張：我是家裡獨生女，從小比較受家裡人寵愛呵護，其實從學校出來，家裡不想我吃苦，也找關係安排好了工作，甚至買好了車子房子讓我回去，但是我不願意，因為家裡安排的工作是那種20歲就能看到50歲的，我不願意，所以最早的時候我一個人來北京，沒有朋友沒有親人，做前台的時候工資是兩千多塊錢，吃了蠻多苦的，但是這是我自己選的路，出來就是為了感受更多不一樣的東西，所以待遇啊賺多賺少其實都沒關係，都是成長的過程。從這個角度說，我覺得能完成所謂的「逆襲」，最重要的就是心態了，後來創業了我逐漸明白，這種心態其實就是創業心態，就是不計較眼前，只要基於興趣，基於初心，就以最飽滿的熱情、最負責任的態度去做。負責任是一種怎樣的態度呢，就是我為了要解決一個事情，可以不眠不休不吃不喝直到想出辦法，為了跨過一個溝通障礙，可以忍受一整個月慢慢磨，一個點一個點溝通，直到這事兒再也沒有任何我不清楚的點。十多年來我幾乎沒有得過且過的時候，別人信任我把事情交給我解決，我只要答應了就無論如何都要干好，就是這麼認死理（笑）。
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金：從創業工作的角度，你認為怎樣的HR算是好的HR？
張：總的來說，HR這個工作是需要用心的，是成就、支撐、輔助公司的職業，用心對公司和公司的每一個人，所有的工作才能往好的方向做。我說幾點切身體會吧：
首先，HR要懂業務，最好能深入一線體會，否則在給公司招聘和培養人的時候，光從文字性描述根本不會清楚到底對用人部門來說怎麼樣的人才是最優選；
其次，HR要有成本意識，不是光盯著自己的KPI，要能站在經營者角度思考問題，這也是組織效能優化的第一個抓手；
再次，HR要有優質形象，HR是企業的第一窗口，其形象代表公司形象，我們面試看似實在給公司招人，其實也是在向外界直接傳達我們是一家怎樣的公司，沒有這個意識肯定不行；
第四，HR要有向上和向下同時管理的能力，因為很多時候HR的工作是執行CEO的想法，執行的同時也是收集信息和提供反饋的過程，需要有良好的協同管理意識；
第五，HR最好兼具行政職能，因為企業文化塑造和落地，與行政工作是密不可分的。能做到這五點的，我覺得就應該是一位優秀的HR。
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金：作為非科班出身的HR高管，可以說是從實戰中成長起來的，可以跟我們分享一下你的人才觀嗎？
張：是的，我從基礎行政做起，一直走到了人力、行政一手抓，每一項工作的每一個細節都是自己親身經歷過的，所以比較注重綜合性，每一個人都應該有全面發展的機會，每一個舉動都會追求有實際效果，這可能有一點實用主義。說說人才觀吧，我傾向於企業自己培養人才，適當補充社招人才，這樣組合，我認為在員工的培養上，人格的建立是第一位的，也就是我們價值觀的統一，一個員工如果沒有良好的人格、品行，無法成為一個真正優秀的人，其次是公司利益至上，這代表著原則性，再次是個人技能的增長要在實踐中提升，面對怎樣的需求，就能鍛鍊出怎樣的能力。但是同時，我也認為隨著時代的發展，人工智慧早晚會逐步替代人工，只不過在這之前，所有智能化的工具，怎麼產生、設置、推行，都是要通過我們人腦來推動的，所以這個時代里能稱為人才的人，一定是對未來有所思考，有格局，並且知道自己需要什麼技能、需要怎麼培養的人。我一般招人會考察價值觀和驅動力，而不是單純的學歷和履歷，我不太欣賞去到一個地方只是完成一份工作的人，來我這工作的人我都會調動他們追求卓越的自己和追求個人成就感的點，這個很重要，激發這個才能促使他們主觀能動性，才能使結果導向這件事變得更容易。
2014年成立野獸之後，我們探討過希望5年後團隊達到什麼樣的狀態，我當時說的是「希望五年後我們的團隊是一支卓越的團隊，能創造更多的東西，讓每個人都達到卓越的狀態」，李剛（野獸騎行&小藍單車創始人兼CEO）就有疑問到底什麼是卓越的狀態，我覺得用最簡單的話說就比如，在創業過程中招人很難，一些特別棒的人可能現階段不會選擇我們，我更希望的是把團隊現有的人培養成這種人，就是在市場上所有人都搶著挖你的人，這就是最簡單的概念。現在，公司解散了，野獸的人在市場上被一搶而光，每個人進的平台都還不錯，好多人手上同時拿幾個offer，其實這就側面體現了我們之前對人的優秀標準的定義，也是市場對我們HR工作的肯定。
於是在我們共同的努力下，野獸其實主動離職率低得讓人驕傲！不過主動離職率低，並不意味著我不淘汰人，我讓很多把控放在試用期內，一旦覺得不合適，在預定周期內達不到期望就是不ok，我會迅速開人，在整個文化建設過程中大家是很open的形態，良性循環，我個人是個很真實簡單的人，所以我做的文化沒有任何政治鬥爭和層級的東西，文化是很乾凈透明的，設定的title只是體現在工作當中對事情責任大小的問題，不存在高低，工作之外沒有任何title，都是朋友，這些都能算我的人才觀吧（笑）。
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金：共享單車的大戰是近兩年最傳奇的一戰，小藍單車一度打到了行業第三的位置，並且依靠優質產品獲得了不俗的口碑，在擴張最快的那一段時間，招聘是如何跟上業務需求的呢？快速招聘帶來過什麼弊端嗎？
張：我們16年6月開始籌備，9月時產品和技術的基礎團隊就搭建好了，10月加入了運營第一支團隊，是原來Uber的團隊，從他們進來之後就開始提出大量招人的需求，那時已經進入一年的第四季度，是招人最困難的時候，尤其是優秀人才年底跳槽比例其實很小，我對HC的需求提出質疑，我說開城經驗是可以被快速複製的，共享單車的運營模式並不算難掌握，所有的流程體系化之後按照流程去做就可以，那麼設立HC（head count）是根據什麼？我覺得是要根據鋪車量來走，鋪車量要達到什麼量級，鋪車進度的周期是怎樣的，生產線的良品率也決定了後期維護人員的HC數。但是很遺憾我的質疑及建議沒有起作用，團隊決定強行擴張，既然這樣我決定支持CEO的決定，所以花了所有的精力做快速招聘。
快速招聘包括大量起用內部推薦和外部供應商，市面上所有的互聯網招聘渠道我們都用了，獵頭也不斷的進行管理淘汰更新，但是校招沒有做，因為實在來不及，最後從規模和速度上我們完成了招聘的任務，現在想想還是很不容易。
弊端當然有，進人這麼快，我常提出需要思考，除了是否要如此快速擴張之外，小藍該做什麼樣的文化？沒有文化支持，新進來的人就像散沙一樣，很難凝聚起來。但是有點遺憾這時候所有人的注意力都在業務上，沒有人關注這個問題，從這一點來說我覺得小藍的人力資源管理我沒有做好，真的很遺憾。
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金：小藍單車屬於典型的一度被資本青睞的創業公司，作為明星創業公司的hrvp，跟我們介紹一下你的工作內容吧，相信對很多創業公司的HR會有參考意義。
張：我的主要工作分為人事和行政兩大塊。
先說人力資源方面：
1）根據公司各個發展階段，制定符合發展需求的人力資源、行政體系戰略規劃，思考並規劃組織發展所面臨的挑戰和解決方案，參與業務規划過程和實施，主導架構設計和團隊搭建；
2）建立並完善公司招聘體制，從預約、面試、入職、試用期、轉正各個環節，提升候選人、入職員工的感受，提升offer成功率，平均招聘時長低於4周；
3）2014年5月——2017年11月，公司總人數從10人團隊達到野獸正式員工100人，包括北京、深圳、惠州，主動離職率低於1%。小藍正式員工400人，包括北京、深圳、廣州、南京、成都、海外，外包300人的規模，主動離職率低於8%；
4）打造優質的企業文化以及僱主品牌形象，在公司初始階段招到與公司價值觀匹配的人才，在發展階段，有效保留和凝聚公司核心人才；
5）搭建公司員工培訓培養體系，包括新員工培訓、公司內部培訓、外部培訓，建立以結果為導向、注重員工發展為中心的培訓結構，讓員工收穫成長，達成個人與組織的利益一致化；
6）制定人力資源體制，包括薪酬福利體系、晉陞體系、股權/期權激勵方案、調薪方案、年終獎方案、績效體系等，根據公司發展的不同階段對各體系進行相應調整，有效實現短期、中期、長期激勵的目的，保證有效支撐公司持續發展；
7）通過績效考核以及定期的員工溝通，對公司員工進行合理化定位，通過職位發展平台對員工進行分析，滿足員工多元化發展，保證公司在不同發展方向上的人才需求，降低核心員工的流動率，100人之前持續每季度為全員做績效溝通與反饋，每年2次為全員做職業發展規劃，幫助分析、梳理問題，給出合理性建議。
再說行政管理方面：
1）根據公司發展的不同階段，在企業文化的基礎上有效建立各項管理制度、審批流程，包括考勤制度、採購制度、差旅制度、固定資產管理制度等，確保公司的管理有章可循，有效把控公司管理成本；
2）日常行政管理：公司氛圍引導、企業文化建設、行為規範管理、行政福利管理，有效傳遞企業文化，引導員工思想認知；
3）負責公司任何突發事件的有效應對及處理；
4）辦公室環境管理：打造保持商業品牌與僱主品牌高度一致、提升員工幸福感和滿意度的優質辦公環境，獨立負責並完成公司2次遷址3次裝修全過程，從選址到空間布局設計，裝修、強弱電全部方案的選取及實施、辦公傢具方案的制定及採購、與物業的溝通對接，2017年4月完成繼野獸、小藍之後的第三個作品，位於望京金輝大廈2000平米的辦公室打造，收穫了所有員工及外界的無數讚譽，總花費低於市場價格約100萬；
5）各項活動的管理與組織：發布會現場總協調，全員拓展的策劃與組織，比如後河露營、峽谷穿越、古北水鎮文化之旅等，年會的策劃與組織，每年為公司策劃不同主題的年會，讓每位員工對過去一年記憶深刻，對未來一年充滿期待。
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金：創業公司早期幾乎每一天都是生死存亡，作為創業初始團隊中的一員，但並不是業務口的，你是如何看待自己所處的位置的呢，又是如何跟團隊其他leader相處？
張：我們整個團隊相對比較年輕，CEO是88年的，之前並沒有太豐富的管理經驗，但是團隊每個人都非常聰明，很棒，技術合伙人是89年的，在我眼裡是「神童」智商秒殺我們的那種（笑），所以當初我們真的是一個能夠互相信任互相欣賞的團隊，但同時這個磨合過程，是真的很痛苦，比如第一次批量招iOS和安卓，跟技術合伙人碰JD，光iOS這一個崗位溝通了近一個月，因為他對iOS的要求高，除了我們常規的要求之外附加了多達十幾條要求，而且還都是必選項，對於我們當時沒錢沒人沒產品的情況下，這樣的人光找到就很難了，引導其加入就更難，當然我能理解每一個要求能夠帶給我們的價值和幫助解決的問題，但在實際招聘當中該現實一點，因為沖著那些必選項我們是招不到人的。唯一的辦法就是不斷溝通，但是怎麼都做不通他的思想工作，甚至委託一個跟他關係比較要好的工程師，請他以工程師式的語言模式幫忙一起溝通，還是不行，在那個月里我真是吃不下睡不香的狀態，腦子裡都是這事，走路都在想有什麼辦法，有一回正走著沒注意看路，噗通一聲直接摔倒在地上了，當場我眼淚就下來了，我跟自己說，無論如何也必須把這個點跨過去，於是繼續苦口婆心說明市場情況、找的人的情況，界定人選初、中、高級不同階段等等，才算是互相充分理解和達成一致。整個創始團隊磨合的過程差不多花了一年，當然如果現在讓我重來一次，肯定會做得更好也更快，但當時真覺得很痛苦。
雖然我不是業務口的負責人，但是我的工作是在業務之前最重要的一個環節，是創業的開端，所以我從來都是把團隊看成一個整體，我在生活中是大姐姐的形象，在工作中，那大家就是親密無間的戰友，只要是為了公司好，我什麼都敢說，再困難的事也要做，團隊有時候不接地氣我就把他們都拉住，有時候對手太強大在市場上受挫我會鼓勵大家，我認為這才是團隊。
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金：野獸騎行本身是我非常喜歡的一家公司，能談談野獸的文化是如何塑造和落地的嗎？
張：最早在對野獸進行文化設定的時候，我們梳理了價值觀、文化導向、目標，都達到了一致，從公司層面我們願意給大家提供一個寬鬆、尊重的環境，關注大家的成長，以結果為導向。比如我們沒有上下班打卡的機制，我們喜歡Google文化，因為很關注人心和人性，關注塑造人的成長環境，我覺得如果公司想要招來更多更優秀的人，管理者就要將心比心去想，我們自己是否願意被公司約束，是否願意天天被催著管著，這是我不願意的，所以不要，但是，前提是要有自我驅動力和價值導向，每個人要知道什麼是自己的成就感要素，所以我的出發點就是通過自己來比對大家，去挖掘大家的內心是怎樣的，一個優秀的人的內心是怎樣的，他希望得到一個什麼樣的環境和氛圍，我會給到大家高度的尊重。對外，我在招聘上從與候選人建立關係的那一刻起，就已經是僱主品牌建立的開始，從給到候選人的感受、流程、面試過程、專業度、如何呈現公司等，對內，我也會做公司全員的一對一溝通，包括績效反饋、職業發展規劃、遇到的困惑、如何梳理，都用心去激發大家。我之前定下一個目標，就是要在招人的時候就體現出公司的魅力和個人的魅力，希望達到的效果是，無論我們最終是否選擇這位候選人，這位候選人都想要選擇加入我們。我們的績效考核，更多是根據上一階段進行比對，跟自己比，所有人都覺得這是ok的、很棒的事情。另外還有年會，每次年會都是文化的植入和大家凝聚的過程，我都是親手策劃、籌辦，大家每次也都很盡興。
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金：野獸和小藍的結局大家都已經知道了，對此我表示遺憾，但我相信你們也最終會回到平常心來面對，在這整個創業過程中，你作為HR和行政的核心，想過放棄嗎，又是怎麼堅持下來的呢？
張：當然有過，因為太難了，在創業第一年的時候經常蹦出放棄的念頭，但這之後我也會從正反兩個方向問自己，不放棄的話，為什麼不放棄？放棄的話，為什麼放棄？如果我遇到暫時解決不了的問題就逃避，那我可能永遠解決不了這個問題，甚至會形成逃避的習慣，那我可能真的就無法成長了，我覺得這不是我想要的，必須要超過去，包括小藍進行到後面太痛苦了，但我一直堅持著，最後為公司處理善後工作，包括員工的遣散離職，剛搬不久的辦公室退租，甚至供應商的債務，在實在沒辦法的時候我來面對。對於整個創業過程，我是做到了始終如一、勇於擔責，因此我也相信，未來無論遇到多艱難的處境，我都能應對。回想起創業第一第二年，整個野獸只有我一個HR，帶一個行政助理，兩年時間所有的工作事無巨細我親力親為，公司規章制度、福利制度、各大模塊，真的累到在回家路上都能哭出來，但我在這幾年裡也收到了最讓我欣慰的褒獎，外界的人說「文娟，你是野獸的靈魂」，我的同事說「娟姐，沒有你就沒有野獸」，對這些褒獎我很珍惜，也是對我沒有半途放棄獲得最肯定的回報。
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金：野獸和小藍最後的善後工作，其實是對人擔當的考驗，對你來說雖然很難熬，但畢竟扛過來了，我們再過5年、10年來看這件事情，也許會有更不一樣的感受，那麼今後有什麼打算呢？
張：事情了結之後，我本以為自己不需要怎麼調整，應該能很快投入新工作，於是前段時間我接觸過兩家公司，但交流下來我覺得表現得都不太好，反思原因，我覺得雖然我能理性的、堅強的看待這個事情，但那畢竟我們將近4年的全身心投入，無論是精力還是感情，那麼拼的狀態，跟一段刻骨銘心的感情結束是一樣的（說到這裡文娟沉默了十多秒，我想如果有誰此刻在這裡，一定能感同身受，那是一種怎樣的無奈和刻骨銘心），但是我也知道這件事終將過去，要走向積極正面的方向，所以，這一段時間我讓自己放空，不去想這些，隨著時間推移，溫暖、情感或者說所有正向的東西會越來越多，又開始回到之前積極的狀態了，每天都會看的更開一些，而且，我相信未來會越來越美好，我終將找到自己職業生涯的下一站，人生的下一站，遇見更好的自己。
金：再選擇CEO的時候，希望跟怎樣的CEO搭檔？
張：我想大概率我還是會進入創業公司，再選擇CEO，我的第一個考量維度是善良，善待身邊的人，熱愛生活的人，品行和職業素養要好；第二，擁有正向價值觀，做的事情也是對社會有正面積極意義的；第三，對生活有熱情，對人有感情，做的管理是有人性和人情味的，做積極正向的文化。
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金：投後一直在為創業者服務，可以說是創業者背後的創業者，有什麼想對投後說的嗎？
張：我能感知到你們在做一件極有價值的事，因為我有過創業公司從0到1的體驗，也接觸過一些機構內的投後，所以我知道這項工作有多麼難做和辛苦，我認為能做投後的人內心是需要一點格局的，我經歷過成熟的大公司，也經歷過創業公司成功例子和失敗例子，企業發展每個階段的細節我都比較清楚，這些對於任何公司可能都有一定的參考價值，我期望投後可以將我們的價值都發揮出來，衷心的祝願你們越來越好，能幫助越來越多優秀的創業者。
謝謝文娟的肯定和鼓勵，一起努力，一起加油！
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