年終有這麼多人要辭職，75％的原因就出在這裡！
前段時間，有個話題在網上特別火：拿到年終獎後馬上辭職，厚道嗎？
這是一個職場新人發布在知乎上求教的問題，卻同時引出了每到年底必然會十分火熱的兩個話題。一個是年終獎，另一個就是年終的辭職潮。
這不，一個企業老闆最近就因為辭職潮犯了難：
「最近到了年底，我發現公司很多員工的情緒都不太穩定，提出辭職的人也是越來越多，裡面還有不少是我們公司的核心人員。等開過年來，公司就要發力拚業績，這個時候損失了大批員工，要招人可就難了，就算招到了，新人也沒有辦法及時交接工作，儘快上手。這個問題真的讓我很頭疼，你說他們這是為什麼呢？」
想辭職的人到底有多少，竟能讓企業老闆如此頭疼？
根據智聯招聘最近發布的2017年秋季跳槽意願調查結果，我們可以看到，有超六成的白領正在積極尋找新的工作機會，其中有13.7%的白領正在辦理離職/入職手續，有51%的白領已經更新了簡歷，正在求職。除此之外，還有31.7%的白領表示，他們有跳槽意向，只是暫時還沒有行動。
明確表示暫時不想跳槽，或者肯定不會跳槽的白領，僅僅只佔到了調研總量的3.6%。
來源丨智聯招聘—2017年秋季白領跳槽意願
也就是說，你的企業很可能有96.4%的員工不是已經提出了辭職，就是在準備辭職的路上，然而你卻不知道他們為什麼要辭職。
都說一千個人心中有一千個哈姆雷特，一千個辭職的人能找出一千個辭職的理由。但是，從這一千個辭職的理由中是能總結出一些共性的。
比如說，大家最常說的理由——做得不開心，其實有90%就是受不了上司的另一種說法而已。
合益集團HayGroup的一項研究數據表明：75%的員工辭職不是因為工作，而是因為老闆。也就是我們常說的，「因公司而加入，卻因直屬領導而離開」。
1、管理者下放權力十分有限，員工自主權太小
根據蓋洛民意調查，發現當企業老闆再台上大談企業願景的時候，實際上只有25%的員工能夠聽得懂，剩下75%的人認為這一切跟自己毫無關係。
當老闆構建企業使命的時候，信息卻無法傳遞到員工的面前，問題出在哪裡？
出在管理者身上，尤其是中層管理者。
一般企業的權力下放只是放到中層管理者為止，而中層管理者身上背負著老闆的期待和績效的壓力，為此，他們留給一線員工的自主權更小，更無法幫助員工激發工作的靈感，為工作另闢蹊徑。
但其實，總體來說，「授權」不管是對授權人、被授權人，還是整個團隊來說，都能幫助達到共贏。
對於授權人來說，可以把管理者做事的時間釋放出來，用來思考企業發展的戰略規劃，好好想想如何讓企業能夠活過明天、後天、大後天，如何讓企業擁有更美好的未來。
前幾天學姐跟大家分享了陸奇僅用一年就讓百度市值逼近千億美金的例子，其背後就是因為李彥宏能夠奉行「放權」的管理風格，幾乎把百度所有業務的管理和運營權力下放給了陸奇，而他自己則專註企業發展的戰略規劃。
對於被授權人來說，可以通過工作戰術的制定和執行來學習和進步。對於團隊來說，通過授權可以讓團隊的效能充分發揮，通過分工協作和優勢互補更高效地完成工作目標。
所以，對於管理者來說，與其把100%的工作都攬到自己身上，不如掌握20%的戰略，下放80%細節執行的權力。
2、管理者過分強調數字，把數字當做唯一衡量標準
我們都知道，企業經營追求的就是利益的最大化，而衡量工作效果最有效的方式就是績效、利潤、市值等數字，這也就導致很多管理者在制定考核制度的時候，把數字當成了唯一的衡量標準，卻忽視了員工的戰鬥力、挑戰精神、團隊精神，以及被磨滅掉的創造力。
索尼的前常務董事天外伺郎，在一次採訪中，對索尼江河日下的原因進行了總結：狼性文化下的績效主義。
從1995年左右開始，索尼公司逐漸開始實行績效主義，成立了專門機構，並且制定了非常詳細的評價標準，並根據對每個人的評價來確定報酬。
但是，為了衡量業績，索尼必須花費大量的時間和精力來計量，無形之中，索尼的戰鬥力就被消解了很大一部分。
同時，因為要考核業績，幾乎所有人都提出了容易實現的低目標，一旦管理者要求提高目標線，員工就會激烈地反彈。員工不再關心能為企業創造多少價值，而只關心自己能有多少績效工資。
此外，完全的績效考核讓每個人都想方設法地從公司的整體利益當中為自己撈取更多的好處，一些邊界不明顯的工作，就變成了眾人避之唯恐不及、踢來踢去不肯接手的皮球。
可以說，過分強調績效，強調數字，不僅會讓員工產生反感和恐慌，也會讓企業沒有時間休息，沒有時間思考，如何來走更長遠的道路。
3、管理者不善於溝通，跟員工之間缺乏有效聯繫
有句話是這麼說的：一切管理問題就是溝通問題。
如何好好說話是一門藝術，如果管理者不能適時跟員工溝通，不能恰當地關注到情緒和心態，員工對管理者就會有所抱怨。
說對話才能做對事，無論是在戰略執行、商務談判，還是在企業內與員工關係的處理方面，良好的溝通都是前提條件。
騰訊人力資源管理部門提出的有關提升組織活力的戰略目標，其中非常重要的一項就是強化溝通。
此前，學姐跟大家分享無印良品為何能把員工離職率維持在5%以內時也提到，在無印良品，就非常注重團隊內的溝通交流。
無印良品的社長松井忠三，在上任之初就走訪了日本全國107家門店，甚至和員工喝酒聊天來創造讓員工說真心話的機會，聽到他們這些現場員工的聲音。
只有通過建立有效的溝通渠道，才能將上層的戰略決策到下層的戰術執行通道徹底打通，提高企業的經營效率。
4、管理者不善激勵，無法保持員工良性狀態
很多管理者都存在著這樣的誤區，認為激勵員工，給錢就行。
但其實，給錢不是唯一的辦法。加薪並不是讓員工的滿意度提升，只是讓他們的不滿意度下降了而已，並不見得有錢就能留得住人。
你能出得起高新，自然有人能出更高的薪資。你要做的是要在物質獎勵之外，給予員工一定的精神上的獎勵，比如升職、經常讚美、改善工作環境、把他們設立為榜樣、尊重他們、信任他們等等。
除此之外，管理者也要幫助員工看到自己工作的意義，如果日常工作中的重大突破不多，哪怕是一些微小的勝利，只要管理者對此表示認可，也會有助於員工保持良性的興奮的工作狀態。
5、管理者識人不淑，或者不能知人善任
大家在平時工作中也一定碰到過「有毒」的員工吧？
所謂有毒，往小一點說就是有一些小毛病，比如挪用辦公用品；往大一點說就是對其它員工的日常工作造成了嚴重的影響，比如欺壓同事、性騷擾、搞小團體、向他人傳播負面情緒等等。
你要知道，哈佛商學院教授Dylan Minor提出，更換一個「有毒」的員工，成本至少要12489美元，所以要從招聘開始就要睜大眼睛，找對員工。
員工招進來了，管理者就要知人善任，充分了解每個人的優缺點，依據每個員工的個人特質，把他們安排在合適的位置上，給員工充分發揮自己才能的空間。你會發現，他們做出的成績好得讓你吃驚。
沒有人是完美的，每個員工都是潛力股，就看管理者是否能把他們放置在正確的位置上，發揮其有點，避其缺點。
所以說，員工大面積的辭職潮跟管理者有非常重要的關係。
在日常管理中，不僅要學會如何授權，也要學會如何合理授權而不放縱權力。不僅要學會制定合理的績效考核方案，也要學會制定更公平的考核制度。不僅要學會溝通的重要性，更要學會在不同的情況下要怎麼溝通，說什麼話。不僅要學會激勵員工的動力，更要學會如何激勵員工的潛能。不僅要學會如何判斷員工表面的優缺點，更要學會識別員工「隱藏」的、不為人知的特點。
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