特斯拉CTO：坐著超級火箭的特斯拉，顛覆的不僅是技術
「我們認為，天真是特斯拉的一種資產。」
——特斯拉聯合創始人、CTO JB Straubel
*JB Straubel，特斯拉聯合創始人及CTO，特斯拉核心電池管理技術的發明者，負責監管車輛的技術和工程設計，專註於電池、電機、動力電子設備以及高層次軟體子系統。此外，他還負責評估新技術、管理車輛系統測試並負責與關鍵供應商之間的技術對接。
授課老師 | JB Straubel
特斯拉聯合創始人、CTO
我叫JB ，特斯拉的首席技術官，也是特斯拉公司的聯合創始人之一，2003年跟埃隆·馬斯克一起創建了這個公司。
我跟大家介紹一下，特斯拉的發展、產品、使命，以及我們為什麼要建立這樣的一個公司？
技術變革帶來機遇
最初的我們只是要解決一個非常嚴重的環境的問題，我們不是想著要建立一個很大的公司，也不是想著要造更多的車，我們的目的是要找到一種技術，幫助解決污染問題。不光是我們當地的空氣污染，而是全球的污染，減少二氧化碳的排放。
那麼，怎麼樣才能找到一種方法讓社會保持正常的經濟活動，但不要使用更多的化石燃料？我們就想發明一種技術，來幫助我們解決這個問題。其中，電動車令我感到非常振奮。15年前，我就在家裡自己做了一輛。
那時候，矽谷有很多人在做各種各樣的探索，有很多也在嘗試做電動車。
怎麼樣把它變成主流的車輛？我們知道電動車主要問題就是電池，2000年左右的電池，儲存量太低，根本就不能使電動車有競爭能力。
但有一點發生了變化——技術變革。2000年，索尼開始使用鋰電池，2003年，我們就開始考慮將鋰電池放到汽車裡。
實際上，2002年的時候，就開始做這類實驗，看看怎麼樣把這些電池放在一起做一個輸出量比較大的電池。
2003年年底，我碰到了一個人——Elon Musk，今天，他的名字已經很有名了。
當時我跟他講了一下電動車、電池的發展的前景，他馬上就感到非常振奮，他很理解這個概念，他說我們可以成立一個公司，應該馬上搞出產品，這個潛力是巨大的。
過了幾個月，我們就籌了幾百萬美元，埃隆也拿出了一些錢，我們就開始做第一輛車。
天真是一種資產
我們認識到，電池要看它的里程，我們要做一個車，能夠跟汽油車競爭，而不是說只能開幾十英里就沒電了。
我們第一個產品是跑車Roadster，這是市場上一個全電動的商用車。當時很多人把電動車看做玩具，但Roadster 是一個真車，完全改變了人們對於電動車的想法。
對於造車，我們是從零開始，就像一張白紙，沒有現有的車輛設計，我們有的大概只有100多個工程師。但我們的目標是很宏大的，我們要從零開始，設計一輛車，過去沒有人這樣做過。
底特律這些大汽車製造廠，或者德國的汽車製造商都沒有做過，都對我們持有懷疑的態度，「怎麼能夠這樣來做？你們都不知道，做車有多難。」
我們當時也很天真，但我們覺得這種天真是一種資產，因為我們過去從來沒有做過，所以我們可以採用不同的方法，創新性的解決了很多問題，所以特斯拉的車有著自己的特點。
我們是完全圍繞電池板來造車的，我們Model S的整個底盤就是電池，電池鋪開在整個車的前後，鋪了整個一層電池，這樣就使它的重心很低，這是非常重要的提高它的安全程度，前後還能有一些防碰撞的措施。
我們的整個電子系統也是重新設計的，沒有按鈕、旋鈕、開關等等，這些看起來太老派，我們一開始就考慮整個電子系統都採用觸摸屏幕來控制。
現在大家習以為常，但是2003、2005年時這是全新的東西，這些創新確定了客戶對我們整個車輛的認識，我們所有的功能、控制都在軟體。
今天，我認為特斯拉比任何其他的一些汽車製造更強，優點就在於我們這裡不斷的能夠各種功能的更新，這麼多年，這種更新的能力，是一個非常戰略性的優勢。
傳統汽車好像從來沒有自我更新迭代的能力，汽油汽車不斷優化了100多年才成為現在這個樣子，但是電動車，只要花一兩年，就可以通過軟體的更新不斷改進。
我們還提出一種自動駕駛的更新，可以通過車輛收集各種各樣的性能、數據，來改善它自動駕駛的能力。
兩個戰略性舉措
有兩個方面我們做的很好。一個是超級充電樁。我們已經在打造全球的充電網路。其實電動和油動的區別，就在於充電和加油。
電動車不能馬上充滿電，城際之間出行比較麻煩，我們想解決這樣的問題，所以我們做了跨州、跨市的超級充電樁，它們是非常快速的直流電充電，可以是120、140千瓦的能量，充電大概也就是花二三十分鐘就ok了。
但問題是這個基礎設施怎麼樣去造？誰來出錢去造？大家可能想，跟政府合作，或者說跟其他的公司合作幫我們去造，但事實上，沒有人願意真正的去做這件事情。
所以我們就說，這很愚蠢，應該我們自己做，這是一個非常戰略性的舉措，可以幫助我們進入很多新的市場。
所以特斯拉開始自己造超級充電樁。一開始我們讓實習生直接到高速公路上去找哪些地方最適合做超級充電樁，再跟一些合作夥伴，在他們的停車場造超級充電樁。
現在，美國的超級充電樁的布局，基本上是每20個小時驅車之後，你就會有一個超級充電樁可以幫你充電，已經形成了一個非常全面的網路，不需要再考慮充電問題。
這對於我們是非常大的資產，我們花了很多時間去開發。有的公司也想這麼做，他們覺得如果沒有這樣的網路，就相當於是把手機銷售給沒有通訊基站的覆蓋地區。
我們再來看一下我們這個市場份額，特斯拉2016年，也就是只是上市幾年而已，Model S 還算是比較新的產品，但是我們也是贏過了很多老牌的汽車，比如說寶馬7系。賓士的S和CLS系列，都超過了它們的銷售，這是前所未有的。
對我來說，這就是一個顛覆式的產品，實際上我們覺得我們銷售做得不太好，但是和它們這些公司一比，我們不做任何的廣告，我們不做任何的和市場營銷，能夠賣得這麼好也是非常成功的了。
所以我的結論是：顛覆並不僅僅是技術型的顛覆，只要是客戶需要的，你即使不做任何的市場營銷，它也會能夠走到千家萬戶。
現在，當我們進入細分市場，也就是更多人可負擔的低端車市場，特斯拉也有很大效應，市場潛能非常大。Model 3，第三代車，技術越來越好，它的市場細分比Model S和Model X大四五倍。
去年Model 3發布會後幾周內，訂單量就超過了50萬輛，當時對我們來說，有點恐懼。我們怎麼樣去進行量產，怎麼樣能夠提高我的產量和速度？
造車其實並不是一個很難的事情，最難的是電池組。
按照Model 3的產量，2020年使用的電池將比全球其他電動車的總量還要高，所以，即使全球生產鋰電池的產量越來越高，每年增產20%-30%，也還是遠遠不夠。
當時，我們覺得這也是一個非常大的契機。我們就去建了超級電廠，應該是全球最大的電池工廠，目的就是為了讓每年鋰電池產量翻番。
我們希望每年的產量是每小時兩三百千瓦。這樣子的超級電廠，對於我們來說是另一個非常重要的戰略，它能夠讓我們持續的降低電池的成本，提高產量，然後能夠銷售給更多的人。
特斯拉不是電動車公司
很多人現在都在批評電動車，認為用於充電的電量可能來自於燃煤廠發的電，對於環境還是有很大污染，確實有這樣的問題。
比如說燃油車在城市之間開的話，二氧化碳的排量其實沒有造車那麼大的污染，但是我們要保證的是可持續性。
特斯拉在這方面做的非常的激進，這也是為什麼我們收購了SolarCity這家太陽能公司。現在兩家公司已經完全兼并了，我們直接提供給客戶這些電。
比如客戶來買特斯拉的同時，也可以給自己的家裡，通過SolarCity這個業務安裝太陽能板，這樣他們就有了一個閉環的太陽能可持續能源的解決方案。
另外一方面就是儲能。太陽能已經有很好的來源，但是，怎麼樣去儲存是一個問題。
我們嘗試解決，所用的架構是跟我們電車還有超級電廠的架構是一樣的。
也就是把家用電池裝在民用房屋當中，跟發電機一樣，只是沒有任何的移動性，或者說很大的噪音，也不用去維護，也不需要燃油，只要裝在家裡就可以供電。
我們的願景就是能夠有一個一體化的，可持續的房屋的解決方案。結合所有的太陽能板和自己的儲能，可以讓我們的整個生活方式都是零碳排放的。
第三個方面，就是解決大範圍用電的情況。這個能儲電的太陽能電廠系統是我們在夏威夷可愛島做的。
它們一共有5萬多個太陽能板，然後相當於有270多個這樣子的電池組，整個可愛島大概15%-20%的用電都來自於太陽能。
白天去接收能量，能夠持續的進行供電，晚上也把它存儲起來，而成本比用燃料發電的成本更低、更可持續，更可靠、更安全。
我們長期的願景，就像特斯拉的願景一樣，我們希望能源，都是百分之百用可再生能源，無論上你的汽車，還是說你的家庭用電，或者說工業用的話，都是用可再生能源。
我們現在的使命和最初的使命是一樣的，就是促進世界向可持續能源轉換。加快轉換的速度，我們是想形成一個不使用化石能源的世界。
所以，我們把自己看成是能源公司，著眼於能源技術，而不光是電動車，電動車將來可能是一個非常主要的部分。
但是大家不能夠單憑電動車就確定我們是一個電動車公司，我們主要採用一些技術，使我們的產品能應用這些技術，節省能源、使能源可持續使用，這才是我們的重點。
我們一直在用新的技術打造更好的產品讓用戶使用起來，但並不是說，因為化石燃料不夠了而讓大家將就著去使用這樣的電動產品。
就像太陽能，大家去使用它，並不只是因為化石燃料不夠，而是因為它的成本更低。
如果我們有更好的技術選擇，再去挖煤，或者再去用化石燃料的話，就很可笑了。
用戶有很大的吸引力去使用這些新的技術和產品，我覺得我們會看到這樣一個非常大的轉變。
*本文節選自混沌創業營&創投營矽谷模塊中 JB Straubel 的課程
混沌創業營&創投營矽谷模塊
2018年1月，混沌創業營&創投營80位創業者、投資人，來到Palo Alto，開始為期4天的矽谷模塊。
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