攜程：如何走好下一程
行業快速的增長率和技術的飛速變革帶來的不僅僅是價格戰和產品競爭，更是商業模式之間的較量。單純售賣信息，「買低賣高」已經漸漸失去了主角地位，攜程的商業模式亟待調整。
自1999年成立以來，從簡單的票務預訂，到亞洲最大呼叫中心，再到「互聯網+」的綜合票務預訂平台，攜程一路高歌猛進，成為擁有上億用戶的行業巨擘，為會員提供旅行「吃、住、行、游、娛、購」等各方面服務信息的大型網路渠道商，也成就了其業界執牛耳者的角色。
然而，最近一段時間，關於攜程的負面新聞層出不窮；與合作夥伴、客戶之間矛盾的報道屢有出現。一個秉承「客戶至上」「合作雙贏」的企業，似乎在各方面前都倍感壓力，疲於應付。攜程，如何走好下一程？
1
商業模式：還能持續多久？
傳統模式受競爭者挑戰
隨著互聯網的迅猛進步，雲端儲存，移動支付及大數據等高科技的普及，OTA平台快速發展，越來越多的消費者選擇使用網路來為自己的出行進行統籌規劃，不管是酒店、景區門票還是機票，幾乎都在網路上一鍵操作，行業需求旺盛。
驚人的行業增長率自然會有更多的OTA平台出現來分一杯羹，百度（之後和攜程合併）、飛豬、驢媽媽等在線票務平台相繼出現，這些後起的平台不僅提供的產品和攜程差異化較小，均是主打票務預訂、旅遊出行，更是涵蓋了攜程未涉及或較少著力的縫隙市場（如驢媽媽在周邊游市場中份額達到了30.7%），攜程市場份額遭到侵蝕。
不僅如此，隨著消費者喜好的變化，特別是當自助游和中高端定製出遊開始受到青睞，諸如「飛豬」「美團旅遊」的旅遊平台，瞄準這樣的機會，將OTA (Online Travel Agent) 推向OTP (Online Travel Platform)，將眾多的票務、酒店、旅遊業務交給提供商本身，向消費者展現透明的、對稱的信息。
這不僅符合現在消費者的消費特點和模式，還將渠道商和提供商之間的「競爭」轉移至提供商之間，避免了和合作夥伴之間相互角力所帶來的成本。
綜合而言，行業快速的增長率和技術的飛速變革帶來的不僅僅是價格戰和產品競爭，更是商業模式之間的較量。
單純售賣信息，「買低賣高」已經漸漸失去了其在攜程發展之路上主角的地位，順應時代，更加註重信息對稱、透明的「旅遊商品大超市」的OTP模式已然興起，攜程的商業模式亟待調整。
信息價值被進入者削弱
在行業初期，攜程建造了電話預訂網路，成立亞洲最大呼叫中心，這期間投入了大量的人力、物力和財力，形成了規模經濟，罕有競爭者能夠同樣進行如此巨大的投資。
當時，信息的傳遞也顯得昂貴，獲得一條信息可能需要許多人的共同努力，這就使得出售高價信息成為可能。
然而新形勢下，網路發展迅速，搭建一個網路預訂平台的投資最多可能只是伺服器架設、運營、軟體開發以及推廣費用，且其不用面對攜程之前所面對的高昂的人工成本、技術創新成本。
另外，攜程在供貨商方面（主要是景點、航空公司、星級酒店和民宿等）也不佔有太大優勢，新進入者能夠很容易地接觸這些供貨商，並以一個對供應商而言更加划算的傭金比例獲得他們手中的資源。也即，「原材料」的獲取在該行業不是一個艱難的障礙。
這兩點共同決定了在線旅遊服務市場進入較為容易。
再加上網路服務和產品本身特性，其分銷渠道容易拓展，進入者只需要利用好前期宣傳策略，就能較為容易地吸納很大一部分客戶，並達到最小有效規模。
互聯網的發展還帶來了信息搜尋成本的降低和信息的透明，消費者通過網路能較為容易地獲取替代品，特別是在進入壁壘較低的情況下，潛在進入者時時刻刻都能威脅在位企業的定價策略。
如果說互聯網產品的趨同化、同質化已經使得消費者不夠忠誠，搜尋成本的降低會使進入者掠取在位企業客戶的機會大大增加。這使得攜程不得不提供更具有競爭力和差異化的產品。
因而，攜程限制自己產品的價格勢在必行，否則很容易遭到新進企業的擠壓。
另一方面，信息的公開、透明、對稱也決定了原來信息交易模式的過時，信息價值本身在大數據、大網路時代變得更加廉價。攜程靠信息交易而盈利的模式需要進一步審視。
議價能力往供應商偏斜
如果說供應商（主要是景點、航空公司、星級酒店和民宿等）的分銷渠道非常有限，最大的客戶只有攜程的話，我們可以說供應商力量有限，在和攜程談判時不具備優勢。
然而，新形勢下，供應商的力量已經不同往日。
除了各大票務預訂平台紛紛出現，供應商有了更多的合作夥伴之外，其自身也在透過操作便捷、成本較低的網路建立分銷渠道。
如各大航空公司組成的航空聯盟，在自己的官方訂票平台上給予消費者更加低廉、實惠的票價（歧視價格），從而直接鎖定客戶，節省傭金；可以說，現在供應商的議價能力比之前任何時候都強。
然而，攜程在併購去哪兒網之後的一年，就宣布對部分酒店的傭金上浮，在競爭者紛紛湧入OTA行業之後，這一做法讓人感到意外。
攜程目前的定位是一個渠道商，哪怕再大再強，也只是一個打通渠道的中介，它提供的產品並不是最終產品。用戶基數對於互聯網企業來說固然舉足輕重，但失去合作夥伴同樣會削弱攜程整體的優勢。
要知道，一部分使用攜程的用戶並不是對網站忠誠，而是對目標酒店忠誠。如果用戶在攜程上發現自己青睞的酒店信息越來越少，用戶本身也會自然而然終止使用攜程的服務。
攜程拉高傭金，在現今供應商擁有大量渠道選擇且幾乎沒有關係專用性資產的形勢下，顯得不合時宜。
「傭金抽成」的盈利模式將慢慢退居幕後。
如果攜程還是將主要精力放在維持現有盈利模式之中而不準備進行變革，將很有可能在可預見的將來喪失行業領導者的地位。
2
渠道龍頭：還能維持多久？
被「歧視」的上游商家
對於一個擁有上億會員的互聯網企業，攜程不僅對直接用戶有著難以忽視的影響力，更在整個商業生態鏈中扮演著舉足輕重的角色。
對於龐大的直接用戶群體，攜程清楚地知道，向會員提供更具有競爭力的產品和價格將有助於守住現有客戶，有助於更深一步的市場滲透。
然而，攜程對其上游合作夥伴表現出來的卻是另一種態度。
這種態度表現為：用供應商的利潤向消費者獻媚，轉嫁自己的競爭壓力，並要挾租金。
對於供應商來說，特別是小型企業，如農家樂、民宿等，在一個擁有上億用戶的平台上做生意，往往可以利用外部渠道的規模經濟，遠比自己創造前向一體的營銷渠道要便宜得多，即便是付出一部分的傭金，也能夠保證自己獲得一部分利潤。
因此，攜程便有能力也有動機遊說供應商降低利潤，以更便宜的價格上架產品；或者，攜程也可以像現在所做的那樣，以提高傭金的方式拿走供應商的利潤。
這種戴維·J ·弗里切所認為的「不公平歧視」經常發生，會使上游商家和攜程漸行漸遠，從戰略上來講也不可取。
「脅迫」下的反制措施
誠然，攜程能夠在此之中獲得利潤，也能夠在白熱化的OTA競爭中向供應商轉嫁壓力。然而，靠要挾上游供應商來換取自己競爭的優勢地位，後果也同樣嚴重。
▌首先，如果供應商對待攜程的要挾委曲求全，為了不損失市場，只有在低利潤甚至零利潤上掙扎，這樣首先會降低供應商提供產品的品質。
如果本來微薄的利潤遭到蠶食而供應商又不想離開市場，那麼供應商會降低產品質量，以求控制生產成本（這也會造成之後本文將會討論到的誠信問題）；而這麼做起碼有兩個負面的影響：
其一，是由於低劣的品質被消費者所自然淘汰，最終無法在該市場苟活；
其二，低利潤或零利潤導致企業無法回籠資金，無法擴大生產，一直處於發展停滯狀態。
不管哪個負面結果，更深遠的影響在於整個產業生態鏈的破壞——越來越多的小型酒店、民宿、農家樂被迫離開市場或者無法繼續發展，消費者選擇空間逐漸縮小。
如果連其提供的產品都直接消失，攜程要用什麼方法來保證自己「說走就走」的經營理念和競爭優勢呢？
▌其次，如果多數供應商面對渠道商的要挾選擇放棄合作，這從長期來看，對於攜程毫無可取之處。這不僅降低了攜程平台上產品的豐富性，更無法涵蓋廣泛的客戶需求。
對於一個出售信息的中間渠道商來說，只有能向消費者提供不同質量不同價位不同特色的產品的能力才有助於其鎖定用戶。
更進一步說，若攜程在獲取上游供應商的過程中不採取競爭行為，供應商也能夠有其他渠道商可以選擇。
在互聯網普及的今天，在線票務預訂平台的集中度已經降低，供應商更不會願意和攜程完全緊密地捆綁在一起，若攜程不在上游原材料市場競爭，很快將陷入無貨可售的尷尬境地。
▌最後，面對要挾的供應商也會選擇同業聯合來進行反制。得益於技術的革新，在網路空間獲取客戶流量的成本已然降低，越來越多的同業者選擇向前一體化，整合營銷渠道，統籌分銷平台。
若同業企業一旦聯盟，合營渠道，攜程將處於更加不利的處境。若航空公司、高端酒店等被逼走上共建供應聯盟之路，攜程就徹底失去優勢了。
新形勢要求攜程在供應商面前競爭，需要放下架子，公平分配好雙方利益，而不是陶醉於自身看似「強大」的分銷能力從而對上游夥伴的利潤不管不顧。
只有當攜程利用其規模經濟為上游企業節省下來的渠道費用小於一體化成本時，雙方的共贏局面才能形成，社會的資源利用才能高效，自己渠道龍頭的位置才能夠坐穩。
3
誠信危機：攜程永遠的痛？
最近在媒體上關於攜程誠信的質疑聲甚囂塵上：產品與描述不符、亂收費、無法提供事先承諾的服務等等，林林總總，似乎很多聲音都直指攜程的誠信。
那麼，攜程真的只顧眼前利潤而不顧長期發展嗎？
答案是否定的。
沒有一個國際化的大公司會僅用眼前的利益得失去指導公司的長遠戰略。
至於出現如此多的負面聲音，很大一部分是因為企業的代理問題。
實際上，攜程和上游供應商之間在不同的時間節點上互為對方的代理人。在提供某項服務（如機票、住宿、交通等）之前，服務本身的提供商委託攜程代理其渠道業務，攜程收取一定「通道費用」後將之推廣到市場之中；在服務發生之中或之後，攜程便委託航空公司、酒店為攜程的會員提供與訂單相符的服務。
照理說，這種互為代理、互為委託的關係是一損俱損，一榮俱榮的合作關係。然而，各自目標的不同，博弈的最終結果導致代理問題出現，表現出來便是消費者所認為的「誠信問題」。
▌首先，當委託方的目標和代理方的目標不同時，會產生代理問題。攜程作為分銷商，按照營銷「同質產品價格從低」的基本理念，它的最優目標應該是提供給消費者一個質量一定，但全網低價（甚至最低價）信息，從而黏住客戶。
而代理方的目標則是能夠獲得客戶並最好能從中賺取利潤（雖然某些服務提供商遵循消費者滿意戰略，但從企業普遍的做法和長遠的經營看，利潤是更加重要的目標）。
而某些只將利潤作為準繩的服務提供商，便有很充分的動機降低產品質量，甚至使用殘次產品以求更大的利潤，他們較少或不會顧及攜程的商譽問題，直接將應付客戶的直接成本以及商譽受損的間接成本轉移給攜程。
例如，我們經常可以看到諸如「訂單中附帶早餐的房間需要收取早餐費」「通過攜程購買的機票無法正常使用」「靠海的房型被替換成沒有窗戶的房型」等等投訴。
而這些報道會指向家大業大，有著社會責任、更具話題性的攜程，這些投訴也會通通出現在攜程的網頁評論之中。
這種誠信問題，消費者最可能的不是怪罪上游商家，而是攜程。
因為攜程是信息的提供者，消費者理應認為其需要對公布的信息負責，且通過攜程的訂單，消費者也可以更好地尋證、維權——簡單來說，代理方直接將不誠信的質疑甩給了委託方攜程。
▌其次，代理方的決策和行為隱蔽，不易察覺或監督。攜程對上游提供商進行透徹、嚴密、完全的監督需要耗費非常大的成本。再加上供應商本來不屬於攜程的一部分，這更加使得供應商能夠不顧及攜程的反應，以次充好，欺騙消費者——代理問題愈發嚴重，誠信監管更加困難。
雖然攜程和供應商之間有著契約關係，在攜程官網上也有評價系統，但是這些條款更多的是「事後」的亡羊補牢，代理問題所引發的「誠信受損」已經無法扭轉，消費者固有偏見已經形成，這對攜程來說仍然是不菲的商譽損失。
只有將「信譽」附加到產品之中，產品的「質量」才會提升，與競爭產品的差異才能凸顯。
攜程的下一程，必須繼續牢牢守住信譽。
4
老牌產品：能否青春永駐？
厚此薄彼的產品理念
攜程過於側重「旅遊」中的「旅」字，而偏廢了「游」字。
不可否認，消費者不僅在攜程上總是能找到具有價格競爭力的機票和酒店，而且攜程還能提供超值優惠的旅遊產品組合（如機票+住宿），這都是攜程競爭優勢的體現。
但是，如果攜程單純地把吃、住、行、游、娛、購捆綁起來做成旅遊產品售賣，旅遊者不一定會買賬。
在旅遊管理上，我們習慣將旅遊者分為四種不同類型：
第一種是淺嘗輒止類的遊客，又被稱之為「玻璃罩式」旅遊者，多為團體旅遊者；
第二種是有一定旅遊經驗並敢於嘗試和體驗的旅遊者；
第三種和第四種是不同程度沉浸在旅遊環境之中的旅遊者。
我國旅遊市場開拓初期，鑒於當時較為拮据的經濟實力和較少的旅行經驗，選擇攜程所提供的一條龍式服務是較為明智的選擇。
但是，隨著人民經濟水平的提升以及旅行知識的豐富，旅遊者已經不滿足於「玻璃罩」式的旅遊方式，而是將注意力更多轉向那些能夠提供不同體驗的旅遊產品，這也是為什麼「親子果園」「休閑垂釣」等強調體驗性、參與性的旅遊產品會火爆的原因。
僅僅滿足旅遊者最基本的食宿行問題，並不能滿足旅遊者的所有需求。
攜程在產品設計中偏重「旅」字而弱化「游」字，使得產品重心不穩，即無法滿足一部分客戶的需求，也無法快速適應現在旅遊市場的需求變化。
攜程需要在繼續發揮自己「機+酒」的基礎上，適應變化趨勢，努力開發出更加全面的「機+酒+X」的產品，使消費者擺脫攜程僅僅只是出行規劃工具的思維，將注意力放在攜程更加齊備、豐富的旅遊產品之上。
亟待提升的產品質量
攜程如同超級市場一般將大量的旅行社產品（包括攜程國旅）展現在旅遊者面前讓其選擇。對於旅遊者，特別是那些還處於形成知覺域環節的旅遊者，搜尋信息的過程異常痛苦。
面對如此眾多的產品，消費者必須逐一比對同質產品之間細微的水平差異（如出發地點、出行方式、入駐的酒店等），必須注意同價產品之間的垂直差異，還需要翻閱、參考相關評價、點評等等，搜尋成本十分高昂。
因此，擁有海量的產品並不一定有利於提高購買者的購買體驗。
不僅如此，在出行中的監管也有所欠缺。眾所周知，旅遊產品如今層層外包的現象非常嚴重，由此引發的各種消費者受害案件不勝枚舉，這極大地損害了攜程「誠信經營」的形象。
針對這一點，如果攜程能夠建立全國性質的接待服務中心，親自接待客戶並監督旅行社的行為，將在很大程度上提升顧客對於出行的滿意度。
不合時宜的低價戰略
低價戰略亦會妨礙產品的更新換代。在早期，如同當時各大渠道商一樣，打出「全網最低」「差價倍返」的口號，這雖然幫助攜程抓住了早期用戶，但如今片面以低價促銷的方式已經過時。
▌第一個原因是低價不利於攜程自身的持續發展。
低價渠道的確能夠抓住一部分市場，但是也註定了企業需要犧牲自己和上游企業的利潤作為代價，這不利於整個生態鏈的穩定發展，更不利於攜程回籠資金進行產品研發和更新迭代，而一旦出現更好的替代品，企業將面臨全面崩盤。
▌第二個原因是低價不一定促進需求的增加。
旅遊產品價值是各種服務價值相加的總和，大部分消費者在真正進行旅行之前無法提前判斷產品優劣：比如不知道一家餐館的食物是否可口，不知道一家民宿是否乾淨，也不知道一個景區的風景是否真正優美等等。
這個時候，價格作為評價的唯一標準就顯得十分重要：消費者可能會認為低價是產品低質的表現，從而需求量反而會更低；另一方面，消費者有遠離極端選項的傾向，喊著全場「最低價」的口號也會變得越來越刺耳，尤其是在價格彈性相對較低的旅遊市場。
▌第三個原因是低價產品不利於提高客戶的滿意度。
低價產品由於其本身價格低廉，其所附加的價值也就很有限。消費者在購買產品後，與購買前的實際心理落差將會非常大，二次消費的機會也會相應降低，這不利於最大化顧客終生價值。
企業也會陷入「獲得客戶——失去客戶——開發新客戶——失去新客戶」的怪圈之中，最終導致企業無客戶可開發，產品發展停滯。
由於以上的主要原因，價格戰將不再是企業制勝的法寶，也不是企業核心競爭力的來源。攜程應該意識到，一味通過拉低價格非但不能使其保持競爭優勢，還會連累產品的更新。
拋棄過時的低價策略，攜程所提供的產品應該是注重消費者實際需求，品質上乘，不斷進化發展，有更高附加價值的產品。
只有這樣，攜程才能不斷發展和進步。■
作者單位 | 四川大學商學院
題圖來源 | 攝圖網
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