基於組織視角的管理與環境——《激活組織》讀後感

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推本溯源

管理學的學習講究「推本溯源」，這也是為什麼管理類文章都是在文獻回顧的基礎上提出新的研究方向。讀完陳春花教授的《激活組織》，首先想到的一個問題是書中所述思想的「本」和「源」在哪裡？本書的一個整體思路是：不確定性已經成為常態，組織需要駕馭各種不確定性、跟上環境的變化，才能獲得生存與發展。而駕馭不確定性的根本解決之道是讓組織成員擁有持續創造力。只有集合個體的智慧，真正釋放個體的價值，才能讓組織運作更有效，從而達到個體與組織的相互成就（如圖1）。

本書所講的「不確定性」是組織所處環境的變化而導致的不確定性，組織駕馭不確定性的本質是如何管理變化，而變化和不確定性既來源於組織外部，也衍生於內部。回顧「管理」的廣泛定義：管理是在特定的環境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便達成既定的組織目標的過程。由此看來，管理與環境不可分割，管理一定是在特定的環境之下。如果環境是恆定的、確定性的，管理將失去價值和意義。

管理與環境研究的「本」和「源」在哪裡呢？我首先想到的是羅賓斯的《管理學》，其第3章是講「管理外部環境和組織文化」。影響組織績效的因素是多種多樣的，存在於組織的內外部。外部環境因素包括一般和特殊環境因素，內部環境因素包括經營條件和組織文化（如圖2）。組織中之所以需要管理者，其中一個重要原因就是影響組織績效的因素複雜多變。管理者可以通過管理活動（計劃、組織、領導、控制）來管理組織的環境。

本書在這一管理學原理的基礎上，首先，指出當前時代背景之下的組織績效「更主要的」是由組織外部因素來決定；其次，強調今天的不確定性是如何「更多」和「更大」，歸納出了變自生變、新族群、新渠道、新進入者以及共享經濟等標誌著環境發生巨大變化的五個特徵，這實際上來源於圖2中的「外部環境因素」；再次，強調組織應對不確定性不能僅僅在經營上做調整，而要在組織與文化上轉型與創新，核心是領導者要做出改變、引領轉型，這是對圖２中「內部環境因素」的重新闡釋。從以上分析來看，本書基礎核心思想的「本」和「源」還是比較清晰、比較堅實的。不禁感嘆，管理學者寫書果然也是按正規套路！所以也一定存在視角和研究方法。

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視角與方法

在研究方法方面，作者提到持續研究中國領先企業20多年，本書的思路即是來源於對這些領先企業研究的成果，書中多次列舉華為、騰訊、新希望、韓都衣舍等知名大企業的管理實踐。這是以德魯克為代表的經驗/案例學派的典型研究方法，即通過研究大企業各種成功和失敗的管理經驗，從中抽象出一般性的結論或原理，也就是演繹推理與歸納推理中的歸納。本書的內容就是按照這樣的方法歸納出來的。

在視角方面，談到組織的內外部環境，我們一般首先想到的是戰略管理，即在分析組織外部環境與內部資源的基礎上，制定出適合公司與業務的戰略，以贏得競爭優勢。這是《管理學》第9章戰略管理的內容，屬於四大管理職能中「計劃」的篇章。任何類型的組織都面臨著不斷變化的局面，組織通過運用戰略管理過程來考察相關的因素並決定所採取的措施，從而應對這種不確定性。但在本書的研究中，作者沒有涉及戰略等其他要素，而是專註於「組織管理」的視角，進行深入分析。那什麼是組織管理呢？《管理學》中「組織」的內容包括組織結構的設計、人力資源管理（吸引、發展、保留、激勵）、塑造和管理團隊三大部分，而作者在本書中的組織管理視角涵蓋了更加豐富的內容，也讓我對「組織」有了更加深刻的認識。

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韓都衣舍和組織

關於組織管理，作者認為最終目的是讓組織運作更有效，即提升「組織的有效性」。而通過組織管理的過程讓個體價值最大化，才能達到這一目標。那如何讓個體價值最大化呢？作者從組織管理的視角提出了七個方面的改變，也即激活組織的七項工作：打破內部平衡，建立基於契約的信任，設立新激勵，授權各級員工，創造可見績效，打造合作主體的共生系統，領導者擔當新角色。

其中，韓都衣舍的案例是在第一項「打破內部平衡」中論述「消除結構障礙」和「劃小經營單元」時使用的，作者強調的是韓都衣舍小組制所代表的「柔性組織結構」，韓都衣舍不斷打破內部平衡和組織內部結構的障礙，圍繞著顧客價值柔性組合內部的各項資源，每一個小組全程直接對最終價值負責，從而實現組織可以依據顧客需求和市場變化重組組織要素。但我還有其他發現：

1、在組織管理的理念方面，趙迎光口中所講的組織要由「管理」轉變為「賦能」，管理者要成為服務者。與本書中作者所寫的「組織管理者的職能從控制轉向支持、從監督轉向激勵、從命令轉向指導」如出一轍。

2、小組制所契合的管理理念不僅局限在「七項工作」中的第一項，其餘的契約信任、新激勵、授權、可見績效、合作共生系統、領導者新角色等都是小組制本身所具備的。可能也正因為小組制把這些都做到了，才會推動韓都衣舍取得如此卓越的成功。

3、作者在第4章——激活個體與組織賦能中所講到的三點：基於協同而非分工、激勵價值創造而非考核績效、打造新文化以驅動組織內在價值觀的成長，最終目標是將組織打造為個體創造價值的平台，持續為個體賦能，從而動態構建組織的持續競爭力。這與韓都衣舍所倡導的管理理念和實際的管理實踐也是一致的。

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由組織到個人

只有管理者才能用到管理知識嗎？羅賓斯用管理的「普遍性」回答了這個問題。雖然《激活組織》在講管理的環境和組織管理，是為組織特別是企業的發展提供原理性的指導。但我在閱讀過程中的感受是一分為二的：對組織的啟發和對個體的啟啟示。本書的一條主線是在講組織如何駕馭不確定性，而我們每一個人都在面對學習、工作和生活中的各種變化和不確定性，也分為內部的（源於自身）和外部的（源於環境），特別是行業和市場環境的變化通過組織這一載體，深刻地傳導到我們的工作和生活之中，比如我目前所在的公司正在經歷的困境和帶給員工的影響。所以，學習和掌握如何管理不確定性，是構建我們個人的持續競爭力、提升和釋放個體價值的前提和必要條件。說的通俗一點，那就是實現月薪從2萬到5萬這一質的飛越的前提條件，也是我們提升我們工作和生活幸福感的必要條件。

那個體如何管理不確定性呢？組織需要重構認知、獲取持續成長，個體亦然。作者認為組織獲取持續成長需要增長型思維、自驅動變革文化、符合市場與客觀發展的企業邏輯、管理不確定性等四個管理秘訣，其實同樣適用於我們個人。增長型思維也即我們之前分享的「成長型思維」的概念，要獲得持續成長我們都需要主動學習、探索新事物、尋找新機會。同時，通過對內外部環境的思考與分析形成一套符合邏輯的認知。相信接下來讀《激活個體》時會有更多新的感悟。

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其他感悟

借著對本書的閱讀與思考，回顧了一些《管理學》的知識點。我漸漸覺得學習《管理學》這本書的最好方法不是拿出一段時間集中研讀，而是可以把它當做辭典，在遇到問題或者聯想到相關知識點時，及時查閱、學習書中的相關內容及羅賓斯寫作該知識點時所引的原文獻，如此化整為零地蠶食掉比從頭至尾讀不進去要好很多。

丁國良

2018.2.7

文 ：芸豆丁

編輯：蘿蔔楠

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