原摩立特的總裁羅傑·馬丁：三條掌控頂級人才的簡單規則

導讀

頂級人才都對補償十分敏感，受其驅使，而且在管理他們方面，大筆獎金是關鍵，這種看法在商界十分普遍。此看法有那麼一點道理，但是僅僅是一點而已。在我36年的職業生涯中，我從未在人才分布的頂端，發現過一位真的會受補償驅使的人，一位也沒有。

當然啦，我的確遇到過許多成功的人，他們也會深受補償的驅使，比如：

有的CEO提高公司的感知價值，就為了兜售它；

一些對沖基金管理人為了短期利益，摧毀一些公司；

有的投資銀行家讓他們的顧客收購不必要的公司，從而賺取大筆報酬；

還有一些顧問向他們的客戶推銷一些他們不需要的服務；

甚至有一些自我至上的運動員毒害隊友。

但讓自身組織長久以來保持偉大的頂端人才，都不是以上這類人。我曾在羅特曼管理學院擔任院長，有15年的人才管理經驗，而在此這之前我是Monitor(現為德勤摩立特）的聯合總裁。在世界範圍內的專業人才和戰略諮詢行業方面，我曾管理過一些最優秀最聰明的人。在我這加起來達四分之一世紀的經驗中，我創造了三條管理頂端人才的規則。

把他們當個體對待

我因為一個錯誤，認識到這個道理。

那時候公司里有大約15位全球客戶經理，其中有一位是頂級顧問，他找到我，請求我批准陪產假（這種福利在目前是標配的，但在20多年前則非常鮮少）。我欣然地回應道：「當然可以。你是全球客戶經理，你基本能做任何你想做的事情。」他回道：「好的。」，然後走了，看起來有點慍怒。我吃了一驚：他要求一些事情，而我樂意給他。他怎麼就生氣了呢？ 到最後我才明白過來，頂級人才不想要別人把他們當作是某一類別中的一員，即便這一類人的地位十分顯要。他們想要被當作是個體來對待。此顧問想聽到我說：「我們在乎你，和你所之所需。如果陪產假對你尤為重要，那麼我們百分之百支持你。」而結果也會是一樣的：不受限制的產假，但是最終的影響則會有所不同。他不想要受到特定一群人中的尋常一員那般的對待，他想要的是個體化的待遇。從那以後，我不斷地目睹過此現象。每一位頂端人才花費一輩子去追尋獨特。如果你用別的方法對待他們，那將會非常深刻地影響到他們。反過來，如果把他們當作獨特的、珍貴的個體對待，每一次都能溫暖他們的內心。

不斷提供機會

頂端人才面臨的最強大敵人是：機會受阻，尤其是在晉陞的過程中。如果他們受到激勵，要成為頂端人才，那麼他們想要承擔大挑戰——越快越好。如果他們得不到機會，而且不得不等待，那麼他們會幹脆跳槽到別的地方去。

當然，這些事情，需要非常小心翼翼地去處理。如果你任由他們一次承擔太多，然後失敗了，那麼他們可能會責怪你。但是，管理頂級人才，需要在合理地範圍內，積極地給予他們儘可能多的機會。贏得他們忠誠的辦法就是成為機會的提供者，給予他們機會，讓他們能夠不斷成長和學習。

有時候，這意味著需要和人力資源部門作出一些鬥爭，因為人力資源部門往往想要統一管理人員，限制他們的機會，從而使時間框架變得嚴密。為了實現頭兩步，你不但需要堅持自己渴求的結果，還需要承擔起個人責任。我記得，我有次想要提拔一位經驗稍少的顧問，讓其擔任一個主要項目的高級顧問，但是，人員分配主管極力反對我。我被告知，此顧問不夠資歷，而且提拔他的話，對其他更有資歷的人來說是不公平的。我則提出，日後，我會給那些此次我越過的人尋找跟多的機會，且承諾，假若因為提拔了那位顧問到高級角色上，而產生了任何混亂，那我會承擔所有責任，會自己解決這些問題。幸運的是，這事情進展不錯，而讓此年輕顧問躍升到此位置上，原本還對其是否準備好向前進充滿了疑問，但是由於其出色表現，一舉打消了人們的顧慮。

給予鼓勵

我曾發現，許多管理者在這方面犯錯。因為頂端人才自己十分發奮圖強，自我激勵，所有他們的管理者就誤以為他們對表揚漠不關心。實際上，正相反。有才華的人花費所有時間，為了完成困難的事情。為了完成他們的任務，他們會定期和失敗擦身而過，而且有時候真的會經歷失敗。因此，他們需要定期鼓勵。不然的話，他們會變得充滿憤恨，或者很難過，或者慢慢地對組織失去關心。

根據我的經驗，頂端人才鮮少要求表揚——至少不會直接要求。這是十分難得的。因此，頂端人才管理者需要憑直覺感受他們何時需要表揚。但是進行表揚的方式，需要和前兩條規則相一致：必須個人化。尋常的年終表彰將會產生負面影響，而非積極影響。假若頂端人才抓住了一次機遇且成功地完成了任務，那麼要相應地給予表揚，這才會使得表揚最為有效。

這三條規則儘管聽起來挺簡單，但實際上，很難去遵循。這是因為，大多數組織，及其內的許多管理者，往往默認選擇可靠性，而非效力，亦即，他們偏愛一致、可複製的結果（比如，給所有人相似的待遇、機會和表揚），而捨棄能夠最優其預期意圖的結果。乍一看，似乎可靠性比效力更有保障，畢竟後者需要更多主觀判斷。但是，可靠性僅僅是迷惑人的海妖之音；老練的頂級人才管理者知道如何避開它。你依靠頂級人才去創造傑出的組織績效，在這一點上，你必須把最優秀的人當作個體對待，即便在官僚主義阻礙你之時，你也要為他們找尋機會，當他們成功之時，儘力稱讚他們。

羅傑·馬丁（Roger Martin）是哈佛大學的工商管理碩士，曾任摩立特（Monitor）諮詢公司聯合總裁，現任多倫多大學洛特曼（Rotman）商學院院長。除了被選入管理思想者50人第六名之外，馬丁還在2010年被《商業周刊》評為「全球27位最有影響力的設計師」，在2007年被《商業周刊》評為「全球最有影響力的10名商學院教授」。他現有四部著作：《負責任病毒》（ The Responsibility Virus）、《兼聽則明》（Opposable Mind）、 《設計商業業務》（The Design of Business）和《修正遊戲規則》（Fixing the Game）。

羅傑·馬丁對管理學最主要的貢獻是整合思維（Integrative Thinking），被認為是該領域的重要思想者。他與學院派教授有著極大的不同：他並沒有受過博士訓練，所獲最高學位是哈佛大學的工商管理碩士。其管理學思想，主要來自於實踐。

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