績效考核KPI到底如何去考

年終獎，幾家歡喜幾家愁。不說與外面，與別人家的公司相比，就公司內部，相信也總有一些覺得特別鬧心的人和事，說來說去，就是覺得評定不公平，考核不合理。

當然，績效考核當然不僅僅是年終時被提到，在日常工作中，很多人的薪資結構裡面，一般會有一部分為績效考核。

績效考核如何考，KPI如何定，有無數的研究和實踐，有無數的書籍與資料，有無數的工具和方法，不過，考核能起到真正作用，能讓員工滿意和心服的，似乎，案例並不多。

是什麼原因呢？

我試圖分析一下，個人覺得主要出現有以下兩方面原因（一些績效本身設計不完善或執行不到位的本文不討論，僅討論在公司認為KPI設計和執行很好的情況下，績效考核卻未達到預期效果的原因）：

一、以結果論英雄、以成敗論英雄。

這是目前極為流行和極為追捧的論調，比如「老闆只看結果」、「沒有結果，再好的過程也是惘然」、「為過程鼓掌，為結果買單」，等等。

這個世界變化太快，到處充滿不確定性和偶然性，以結果論英雄，很難做到客觀，也很難給一些對公司有貢獻的人才以準確的評價，從而逼迫人才離開。

以結果論英雄，最終的評價被框定在幾個KPI上，會讓更多的管理者注重短期結果或本部門結果，最終，損害公司的整體利益或長遠利益。

二、一切以數據說話，一切量化。

這也是一個高大上的方法，其正確得讓人無從辯駁。數據當然重要，很多時候也需要數據說話，但在績效考核中，一切以數據說話，一切量化，絕不是一個好辦法。

數據說話最大的弊端的多做多錯、不做不錯。職場中，那些只要不犯大錯數據就會很好的崗位大量存在，而承擔得多的人績效往往不好，因為，總會有一個地方做得不到位，當然，你可以要求全部做到位，但那種是理想社會。

再有，一切以數據說話，很容易進化到為了數據而數據，最後，數據很漂亮，公司卻死了。

針對以上兩個原因及績效考核結果不理想的現狀，應該辦呢？績效考核KPI到底如何去考呢？楊國安老師的「組織能力楊三角」給了我啟發，我覺得，這個三角，就是我們績效考核的最佳思路，就是打破上述兩個問題的最佳工具。

「組織能力楊三角」如下圖，即員工能力、員工思維模式和員工治理方式。

參考楊三角思路，績效考核從以下三個方面進行切入：能力、意願、結果。三方面進行綜合考評，可以對考核對象進行更公正客觀的評價，不至於結果好一切都好，也不至於單一方面不行而全軍盡墨。

一、能力。

能力首先是指與崗位相匹配的知識與技能，你在賣茶葉蛋的崗位，如果不會賣茶葉蛋，就算你會造原子彈，那也是不合格。

另外，對能力的要求是動態的，不宜一成不變，應隨著各項條件的變化、企業的發展或企業戰略的調整而相應調整。

再有，隨著企業的發展，對崗位要求會越來越高，越來越專業，所以，持續學習也是能力的一種。

二、意願。

先是個人意願，具體來講就是有上進心、激情、主動性和責任感，這些東西看起來很虛，但有較成熟的方法和工具進行評價和考核：比如360度評分，經過各個緯度評估，能較全面的評價一個人的激情、主動性和責任感；再比如創新力，簡單的說就是看其能否提出一些好的建議並身體力行，看他是否願主導或主力參與一些創新項目，這些，都能很好的評價這個人是否有上進心及主動性，包括責任感。

再是公司意願，公司意願的主要體現形式是價值觀的踐行上，每家公司對價值觀都會有詳盡的闡釋與說明，對價值觀的考核可以參考對應進行。另，價值觀不是一成不變的，對價值觀的闡述也不是一成不變的，都會隨著內外環境的變化不斷發展和完善，那麼，對價值觀的考核也需要動態。

三、結果。

結果是已成的事實，是成績的體現，是客觀的，建議儘可能量化，儘可能用數據說話，就算要用純文本描述，那也得註明讓人信服的客觀事實點。

對結果的考核是目前最常見的考核方式，方法很多，大家應用自如，這裡，就不再贅述。

最後，說一句，任何事，都有一個度，過猶不及，是古人留給我們的智慧，用到工作中，用到管理中，也一樣，績效考核，我們也要把握一個度，千萬不要為了績效考核而績效考核。

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