我們從新零售中能學到什麼？
馬雲說：「未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。」
這一句話，便把新零售風風火火的推向了市場舞台的前面。
什麼是新零售，簡單說，就是線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式。再簡單點說，就是電子商務的線下化。
我們正確的邏輯是，往往新事物的誕生，一定有我們可以借鑒學習的地方，新零售也不例外。
德國有一家超市叫阿爾迪（ALDI）超市，在德國是最受歡迎的超市。那麼它做了什麼這樣受吹捧，無非是單品很少，質量很好，性價比高。阿爾迪超市僅有450-750個單品，沃爾瑪和家樂福大概有1.5萬個，甚至有的大超市超過10萬個。
阿爾迪超市通過不斷的檢視更新他們的單品（總數量控制在一定的範圍內），以利於更適合人們的生活需求，再次證明了聚焦在戰略意義上的重要性，去掉一切不創造價值的單品和環節，簡約而不簡單。
2017年8月，京東宣布在3C領域率先試水，京東之家北京通州萬達廣場店開業，顧客進店可以「刷臉」成為會員，並可以進行偏好的趣味分析。
我們的腦洞可不可以大開一下，未來技術到一定的程度，未來我們不管進到哪家超市，一刷臉手機就能收到各類產品在這個超市的活動和價格，而且還可以根據消費者平常的消費習慣推薦適合的套餐，出門的時候，一刷臉，自動結賬，安全快捷。
阿里投資的盒馬鮮生是超市，是餐飲店，也是菜市場，但這樣的描述似乎又都不準確。消費者可到店購買，也可以在盒馬App下單。而盒馬最大的特點之一就是快速配送：門店附近3公里範圍內，30分鐘送貨上門。
如果這些都不足以令人驚奇，盒馬鮮生下面的這些做法一定可以Get到你。
1、只賣當日牛奶，那晚上賣不完怎麼辦？把當日牛奶做成牛奶麵包。
2、賣750ML牛奶，而不是一升，因為兩大杯一小杯，三人正好喝完。
3、農產品不標準，不滿意就退貨。
這些東西神奇嗎？一點都不神奇。但是確實很有效。
我覺得，我們能從盒馬鮮生學到東西更多，今天只拿一點拓展一下，就是產品日期的新鮮度。
拿快速消費品舉例，關於產品日期新鮮度，即便做不到當天日期，至少可以往當月日期的方向上去努力。
比如，可不可以定一個硬指標，產品從一段倉的出廠日期≦15天。超過這個天數，就去找原因找責任方問責。
舉例，如果原因是銷售單位沒有及時提貨，就可以分析是什麼原因造成的？實銷不好？庫存周轉天數太高？預估不準確？我想不管是哪個原因，都可以對症下藥，銷售單位都可以在那方面做的更好，更不會拍腦袋預估。
那會不會是生產的原因？原物料一次性調的太多了日期臨近必須生產？還是一味的追求生產效率生產大產程？比如，某區域一個月需求30萬箱冰紅茶，因為出廠日期≦15天，可能就不會一次性生產30萬箱，而是分兩次分別在上旬和中旬各生產15萬箱。
總之，各個部門就會圍繞這個指標不斷的精進努力，若干年後，消費者就會對這家公司有一個最基本的印象——是市場上日期最新鮮的品牌。
我想，這比企業天天喊「做新鮮度管理就是做品牌」的效果強了不止百倍。
美團的王興說「同向為競，相向為爭，即使爭也分為兩種，一種是拳擊式的競爭，一種是足球式的競爭。」
拳擊式的競爭就是把人打倒了才會贏，足球式的競爭呢？目標就是把球踢到球門裡。所以傳統企業與新零售，何不當它的運球員，把球（產品）運到它的面前，讓新零售幫傳統企業送到各個他們無力涉足的球門（通路）。
商業的本質就是最大化的創造客戶價值，未來的消費也一定是場景多元化的，當消費者不買我們的產品時，一定是對手提供了更好的產品和服務。
新零售為什麼這麼火，無非是創造了更多的客戶價值，讓消費者在各種場景的體驗更好。
論語里說：「君子務本，本立而道生。」如果本不立，道就無法生。什麼是本，消費者的價值和利益就是本，所以企業常常做一件事情或者做一個決策的時候，就要問問自己，這個是不是與消費者的利益相違背？我想這就是一個很好的準則。
在這裡，你的平均每篇文章的閱讀時間只有三分鐘，其餘的時間，你可以用來好好思考。
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