反求諸己-跨越團隊建構的試煉

日前一場企業培訓結束後，我與同事前去回訪該企業的總經理。在培訓之前，他總覺得員工不夠積極、問題解決能力不足、團隊合作不佳、跨部門互動問題不斷，甚至他直言「總經理都在做部門幹部的事情，而部門幹部都在做員工的事情」。

針對上述的企業需求，我們提供了一場客制化的團隊建構培訓（Team Building），而這樣的場景，經常發生在我從事體驗式培訓工作的10餘年裡，而企業組織舉辦團隊建構培訓的目的多分為七大類：

（1）提升團隊凝聚力或信任度

（2）形塑團隊共識

（3）解決部門內或跨部門衝突

（4）年度策略共識營

（5）因應組織調整或整並的團隊建構

（6）企業新人訓/儲備幹部訓特殊需求（例如新到任幹部、組織變革、尋求對組織新目標或任務的認同等）

但單就需求面來看，則又可簡化為兩大類：

（1）成長模式：團隊現狀看似不錯，但希望更好，以因應未來挑戰；

（2）問題模式：團隊正面臨挑戰，急待解決與處理；

上述的兩項模式，在我的經驗里，幾乎九成以上都是「問題模式」，尤其近年整體經濟環境變動劇烈、市場越趨挑戰，導致企業組織發生較為頻繁的變動(例如發動新策略、構思新目標、跨入新市場、提出新產品等等)，都考驗著整體企業的內部互動。

而從「問題模式」的團隊建構培訓中，我們又可發現，超過半數以上的培訓，其培訓核心都圍繞在團隊「領導者」。從蓋洛普曾進行的一項大規模調查顯示，離職比率中有近75%的員工，是因為想離開他們的「領導」，而非公司；而在一家跨國公司的200名離職人員中，也可發現大多離職的理由就是「離開讓人討厭的領導」。這樣的調查數據，非常符合我過去執行團隊建構培訓的觀察，換言之，倘若可有效協助幹部提升領導力與管理技巧，就解決了一半以上的團隊建構問題。

一般來說，通常企業領導升遷路徑，往往是因個人績效或專業展現符合公司期待，所以職涯平步青雲。但可發現專業及績效展現雖可透過經驗累積與個人努力得以提升，但是領導力或管理技巧，卻難以有效量化與評估，也就是執行與展現是有一定的難度，所以我們發現為何市面上領導力與管理相關的書籍能長年大賣的原因。

但閱讀書籍就能提升領導力嗎？其實不然，原因在於書中的領導情境難以和領導幹部所遭遇的團隊情境完全一樣，這也就是為何書中看似有效的方法，卻在工作中難以順利施展開來。那麼，又如何解決這個問題呢？

反求諸己

提升幹部領導力與管理技巧的課程非常多元，但不管是哪一類型，其培訓的第一道難題就是—領導幹部的自我察覺能力。過去幾年發現，當團隊互動或績效出現問題，部門幹部往往認為是團隊成員不夠積極主動、未能正向思考，甚至不夠努力。但反問彼此，員工為何產生如此狀況？或許有時真的跟員工本身，或制度相關，但依據我多年經驗，大多是與領導幹部的帶領風格有絕對關係！如同前面所提的那位總經理，在回訪當下回饋給我，培訓結束後，他回來深思許久，員工會有這樣的狀況，是不是因為他平常管太多、管太細？導致他們每天就在等我的指令。為何這位總經理怎麼會有這樣的察覺與自我反思？這就是團隊建構培訓的價值所在，透過複合式的情境體驗挑戰、深度引導問句結構、實務管理狀況反思等內容，觸發學員自我反思、自我察覺，讓學員對於真實現況有所察覺與體悟，再透過深刻的引導問句與反思，使學員意識到現狀，而必須有所改變。

因此這位總經理，主動與我們分享，在培訓過後這一個月里，他的領導方式盡量不再是單方面下達指令（當然有時情急之下還是會回復舊習慣），而是與相關幹部討論，並引導幹部提出解決方案，再給予回饋，因為他希望自已不要像過去那麼疲累，而他的幹部與員工也能夠找到工作的成就感。當他開始改變，團隊氛圍也就開始慢慢跟著潛移默化了。為何我們會說團隊建構培訓的第一道試煉就是「反求諸己」？孟子離婁上篇提到：「愛人不親，反其仁；治人不治，反其智；禮人不答，反其敬——行有不得者皆反求諸己，其身正而天下歸之。」簡言之，當我們在日常工作中發現，努力過後，結果卻仍不如預期，這時候一切都必須反過頭來思考自己還有哪些不足，只有讓自己越來越好，團隊夥伴才會願意歸順。

作者簡介：楊恭茂 上海鈺勤企業管理諮詢有限公司首席培訓師。本文首發於WeTrain（ID：wetrain2014）

——WeTrain

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