柳傳志：聯想今時面臨嚴峻挑戰，要反覆復盤尋找問題

「到了今天，毋庸置疑，聯想集團面臨著嚴峻的、尖銳的挑戰。」2月10日，聯想控股董事長、聯想集團創始人柳傳志在「聯想2018春節聯歡會」上表示，面對當前形勢，聯想需要虛心直面現實，認真反覆復盤，尋找自身問題，從中總結經驗教訓。

柳傳志在分析當前面臨挑戰的原因時說，從外部環境來看，挑戰來自於現如今是個多維且充滿不確定性的時代，是個科技創新、業務模式創新就能夠顛覆產業，甚至是社會習慣的時代，也是個群雄崛起的時代；從內部上講，集團與其個人在此前的工作中均曾發生過失誤。

在此次年會上，柳傳志還全面復盤了聯想創業至今所走過的道路。

據其回憶，94年時，國家為了加快各行各業的信息化進程，將進口電腦的關稅由200%降低到26%，並取消了相關批文。但新政的出台也讓國內的民族品牌驟然受到巨大衝擊，甚至一些品牌一時難以承受，在那一年煙消雲散，而彼時的聯想同樣面臨著IBM、Compad等「龐然大物」的挑戰。

柳傳志稱，當時聯想並未考慮如何與外來者搶市場，而是著力思考自身的不足。彼時柳正在生病，但仍在海軍醫院住院治療期間，完成了那場戰鬥的總體部署，並從根本上對聯想組織架構做出改變，建立了以楊元慶（當時楊29歲）為領導的電腦事業部。隨後，聯想迎來高速發展期，到2000年時，聯想所佔市場份額達到30%，超過同期後四名的總和。

但從2001年起，聯想的市場份額出現連續兩年下滑。柳傳志在分析原因時稱，其業績下滑的一個重要的原因是，戴爾進入了國內市場，「戴爾當時的那種新模式沒有人能跟它斗。」柳傳志還表示，在2002年時，他還曾在集團大會上有過一個冒失的講話，談的是「聯想要做出樣子，讓戴爾知道誰是聯想，誰是楊元慶，但到了年底，卻被人家打得一塌糊塗。最後，不是人家知道誰是楊元慶，而是我們知道了誰叫戴爾。」

次年，聯想開啟兩線作戰，一條線準備與IBM的併購談判，另外一條線準備跟戴爾的那一仗。其中，楊元慶主要負責指揮IBM的談判，劉軍則指揮跟戴爾的那一仗。隨後，聯想創造出一種兼具戴爾模式，以及聯想自身特點的雙模式發展策略，並在當年年底，在國內市場的營業額銷售上完全超過戴爾。

柳還表示，如果那一年，聯想打了敗仗，直接結果就是股價大跌。但另一方面，聯想與IBM的談判需要其股價支撐，換言之股價大跌就意味著需要支付更多的股票給IBM，而這是當時聯想難以接受的結果，所以在其看來，「那年是聯想出生入死的一仗。」

他同時進一步總結稱，當時與IBM的併購談判還存在三大風險：一是品牌風險，ThinkPad在美國人手裡是ThinkPad，換為中國股東後還能否保持品牌延續；其次，員工存在流失風險，既有員工能否對中國新股東產生認同；第三大風險則是文化風險，各國員工一起辦公決策權應該交給誰。

對於這些風險，集團在隨後的工作中也是體會越來越深，尤其是在2008年後的金融危機期間，聯想甚至出現了第一次大虧損。為此，柳傳志在當年選擇了重返聯想隊伍，從組織架構到董事會結構上，對聯想進行徹底調整，並把文化也進行了徹底調整，才使集團得以重回發展軌道。

柳傳志最後坦言，在聯想的發展歷程中，從集團到他個人都曾有過失誤，「這很正常，沒失誤才不正常。關鍵是面對失誤，我們一定要有一個非常虛心的態度，要直面現實，要認真地，反覆地復盤，去尋找自己的問題，從中認真的總結經驗教訓。」柳還表示，「我相信，有這種態度，有以元慶為代表的有追求、堅韌不拔的這種精神，有剛才劉軍講的『雙手沾泥，熱血拚搏』的新文化，聯想這隻雄鷹永遠會在天空中高高飛翔，在行業的頂峰上，聯想的戰旗永遠飄揚。」

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