小米手環的前世今生
小米手環，其實並不是小米自己設計和研發的產品，而是小米生態鏈企業「華米」的一款產品，但是小米作為小米手環的貼牌企業、投資方、市場宣發方、定價方和銷售渠道，對於小米手環的成功有著舉足輕重的地位。可以說，如果沒有小米的電商渠道和市場宣發能力，如果沒有小米手機創造的用戶存量和品牌認知，如果沒有小米的飢餓營銷手段，智能手環作為市場新入產品和相對小眾的產品，很難贏得廣泛的關注。
所以小米手環的成功，除了技術因素外，更多的是商業模式的成功。本文整理了幾篇關於華米上市以及小米手環的文章，通過這些文章可以一窺小米手環和華米的前世今生。
本周，華米在紐交所上市，成為小米生態鏈在海外上市第一股。近日，華米創始人兼CEO黃汪發表了「我的聯合創始人」的文章，回顧了華米從創立到在紐交所上市的艱辛歷程。
以下是黃汪《我的聯合創始人》原文：
一
22歲時，黃汪有些糾結，考研還是去華為？
按原計劃，他會選擇考研，在中科大讀了4年的微電子，他想轉去讀本校的計算機研究生，導師也已經聯繫好了。可計劃趕不上變化，當他看到華為在學校打出「年薪10萬」的廣告時，他猶豫了。
臨門一腳是同學踢的，「他拉我說一起去面試吧，我們關係挺好，一想我也去試試，然後手寫了一份簡歷，又找導師寫了推薦信，說這個同學干這個事兒這些工程什麼挺好的，就去面試了。」
後面的劇情很爛俗：黃汪上了，同學被刷，而他拿著這份不菲的offer，想法也變成了「先工作，然後再考研也可以。」
雖無法考證，但與黃汪有相同心路歷程的人顯然不在少數。
「加入華為的一個部門，會發現隔壁的人是清華的，這邊是北大的，那邊是交大的，這邊是復旦的，這邊是南大的，有點像高考剛考到大學裡面，這是哪個省的狀元，這是哪個省的金牌銀牌。華為當年基本上把中國所有一線高校的畢業生都招過去了，我們在華為的時候就是這種感覺。」
黃汪把這種工作經驗比作另一次求學，
「同事關係都非常好，有點上下鋪的感覺，我說我想出來開個公司，干這個、干那個，他們就幫我出主意，大家都挺有夢想的，只是有些人覺得自己不適合創業。然後到了1998年年底，我就覺得不能老想啊，先出來再說吧。」
這時候，黃汪給導師打了個電話，
「我覺得在這兒每年拿10萬塊錢沒什麼意思，還是想出來，覺得創業比較有意思。我跟他描述，每天早上，我記得那個時候是8點半上班，晚上8點半到10點半之間不定期出來，每天都見不到太陽，我說這好像不是我想要的那個樣子。」
「導師怎麼說？」
「他也沒說什麼，就說你再想想，打了電話不久我就已經沖回合肥了，出現他面前的時候他很驚訝，問我你離職了嗎，我說我離職了。」
二
黃汪是廣西人，更喜歡南方的飲食習慣，之所以回合肥，有兩個原因。
「合肥的生活成本低，工資成本也低；又靠近母校，可以招很多兼職，原來的老師、師兄也在，相當於依靠高校創業。
那時候沒孵化器，也沒有那麼多的VC，如果在深圳創業，第二天交不起房租就得睡街頭。在合肥如果實在不行，同學還在學校讀研，我去蹭學校宿舍都沒關係，學校食堂吃飯一頓就幾塊錢，這種是沒問題的。」
創業的動機也很簡單。當年求伯君做的WPS，以及史玉柱開發的漢卡，對黃汪來說就像可以觸及的Facebook和Google，所以能不能像他們一樣，「干一款產品，影響很多人」是一件很自然的事情。
不過顯然，他低估了這件事情的難度。
「對我來說最大的衝擊是，一開始覺得創業只要把產品干好就能幹得很好，頂多應付一下工商稅務。但是當你組一個團隊的時候會發現，事兒幹得差不多的時候大家各有想法。」
第一次是負責銷售的合伙人出走，說要回深圳：
「當時就傻了，我沒賣過東西。只能坐在賣東西那小姑娘旁邊，她一邊跟客戶打電話，我一邊給她遞小紙條，聽客戶怎麼問，我就寫你應該怎麼說。」
第二次是負責硬體的合伙人出走，說要去讀研：
「這個更慘，我想可能一個月都不知道怎麼辦。後來有個師弟，我發現他原來是搞軟體的，怎麼也能畫電路圖，也能做板子，然後我想我也不比他差，就咬牙從畫電路圖開始到做電路板出來。」
經歷了兩次「高層動蕩」，黃汪覺得應該感謝母校，「中科大有這個傳統，很多課都得學。電路設計、軟體，還有基礎的物理課程，包括量子力學這些。」
而最後他發現，「軟體、硬體、銷售自己都干過，一個人也能做這個公司。然後公司就開始賺錢了，開始招人，各種招人。」
三
「第一個公司做得很好的時候，所有的包括全球Top5的晶元公司全找到我們。
第一個是摩托羅拉半導體，當時我們已經是他亞太區最大的合作夥伴，我們所有的工具都用到了它的晶元和處理器，他們會基於我們整套東西加速他們客戶的研發，中興、華為、聯想，還有全中國所有的電子專業、通信專業、電子工程專業都用到了這套工具。」
對產業造成的影響讓黃汪很有成就感，不過他也為自身的局限感到困擾，這種狀況一直持續到第二家公司。
「第二家公司是幫OPPO、藍魔、魅族做MP4的產品設計，基本上也賣火了，OPPO投了這麼多電視廣告都為了這一個產品。
那時候也很舒服，每年幾千萬也賺到了，但這種成功都是在一些細分領域上的成功，我總覺得怎麼就做不大一個很好的呢？到第三家公司的時候就想干一票大的。
其實也是很自然的延續，MP3沒有屏幕，有的是一塊小屏幕，MP4屏幕更大，那個時候你就發現很多用戶說能不能在MP4里加個藍牙連手機，或者做成一個PDA，搞個音樂視頻都能看的。
我們是第一個真正在這麼小的數碼產品里，能夠解碼各種播放格式的。開始是Flash格式，後來各種格式的大家都在下著看。我們把這個技術給了OPPO，然後就自己開始做平板電腦。
2009年開始做平板電腦，業內非常震驚，我們出第一款產品時iPad都還沒出來，我們自己有整套基於Linux圖形界面的系統，然後從2010年開始就轉向 Android。
當時小米還出過一個叫小米司機的軟體，那個軟體可以查你違章多少次，我們找小米談，說你能不能把軟體預裝在我們這兒，我付錢給你。
就覺得自己很牛逼，很賺錢。到2010年最賺錢的時候，還投了電影的貼片廣告。那個時候電影的貼片廣告整個市場還在嘗試，也不貴。」
人是有慣性的，兩次扶危樓於將傾，兩次賬面上成功的創業，黃汪並不認為外力是解決問題的必要條件。直到平板市場急轉直下，他發現自己根本沒那麼多錢去做品牌轉型，或繼續投入。
換句話說，「2011年、2012年開始下滑的時候，前10年所有的積累都搭進去了。一夜回到解放前，你發現自己還是玩不起。」
四
談到第三家公司時，黃汪多次用了「悲慘」一詞。
「我們發現在平板上做了那麼多技術創新，最後都沒什麼用，一個產業不行的時候，你怎麼弄都是大勢所趨，都是不行，就這麼一個情況。
每天晚上只要想一下，會發現自己花了幾千萬，就這麼兩年，所有的這些坑，都千真萬確地影射到腦子裡面，所有的東西都一清二楚。」
公司離倒閉最近的一步，黃汪走到了拖欠工資。
「我們分批次的，越是基層的員工越立刻發，比如說當月或者是第二月就發了，然後中層幹部就談話，說遲兩個月再發，核心高管我給你2000，你別想了，就這麼熬，分層次熬。」
那時候，平板電腦市場的衰落是可被感知的，最明顯的信號便是，iPad成為了蘋果所有產品線里唯一不增長的。而在那個點上，黃汪決定了要轉可穿戴。
「2013年1月，我從CES（美國拉斯維加斯 國際消費類電子產品展覽會）回來，立刻組了個隊，最核心的那撥人就干手錶去了，分一點人繼續賣電腦，也不能停，因為這是當年的現金流水，我們自己的品牌渠道都還要靠平板電腦。
轉可穿戴，才有了當年9月份的Zwatch。
在合肥創業就有這個好處，相對一個穩定的封閉的環境，還能熬到那個時間點，在這麼拖欠員工工資的情況下，把智能手錶做出來，賣出去，還賺了一些錢。
但是轉可穿戴，我們有一個害怕的地方，可穿戴在2013年非常熱，而且Fitbit，Jawbone那個時候融到的錢非常多，所以我們想我們又是一個小本經營的方式繼續做，會不會做著做著又不行了？
其實在做第一個公司的時候，我們就跟IDG談過，IDG沒搞懂這個東西，當然他們的判斷也是對的，這個東西做不大，但是這個公司可以在一個專業領域活得很好也是對的，我就說你愛投不投，你不投我們也做得很成功。
然後繼續做第二家公司，又做大了。
我形成了思維定式，幹嘛找人投資。回過頭你看我們這個圈子的公司，包括魅族找什麼投資，最後找馬雲去了，為什麼要找馬雲，不還是缺錢嘛，你跟更大的巨頭PK的時候，會發現不在同一個維度。
所以到了2013年下半年，我最主要的任務就是融資，沒找小米，但最後恰好是小米投我們了，這個很有意思。」
五
「其實在2013年我們找投資人的時候，都問我如果小米做了你怎麼辦，我後來回答這個問題，乾脆說小米投我們做，這就不是問題了。
不過還是看不同的投資人，像再之前，人家問騰訊做了你怎麼辦，同樣的邏輯嘛，你做APP的話或者一個互聯網業務，騰訊做了怎麼辦，總有辦法。你只要是這個行業裡面真正玩過這個產業，很熟的，你就知道該怎麼辦。
反正我覺得，小米什麼都有可能會做。
MIUI的初創人員孫鵬是我校友，也是中科大的，那次我記得他是到科大訊飛出差，在我公司附近，就順帶到我們這兒來轉了一下。
我那會剛做手錶，說給你一個吧，回去試試，如果你覺得好看能不能在小米商城上賣一賣，他說行，我回去戴一下。結果戴幾天給雷軍，雷軍戴了靠譜，就說談一談吧，我覺得雷總都有意思談，上小米商城應該沒問題，我說那我們談談看。
中科大的個性都是這樣，不會跟你說半天，就說雷總說這個挺靠譜的，你跟他聊聊吧，也不說聊什麼，我說聊聊就聊聊。你知道在那個點上，大家還是很想跟他聊的，而且我當時其實也挺牛逼的，拿的是魅族手機。
那次雷總跟我說，你們那個閱讀器做得挺好的，我說你在網上搜的時候，你看看我們的智器閱讀器（APP），帶PDF功能，口碑比別人的都好，各大Android市場評價，我們4星半，你們是多少？還在說這個事兒。
所以基本上我們當時對自己的產品能力還是很有自信的，但是說起互聯網真是傻眼。
印象很深的是我們交換名片，我就給他報我的郵件地址，發現特長，雷總聽了說你這個，你就不是做互聯網的，這麼長誰能記得住。我說這有什麼，我們一直都是這麼做的，別人搜一下智器就出來了，現在還要域名幹什麼，然後他在那嘆氣。
那次聊了差不多兩個小時，但沒談到投資，他就直接跟我說，我給你介紹個人，劉德，你跟劉德聊聊那個事兒。」
六
2013年，小米的主戰場還是手機、電視、路由器，如何不錯失IOT這個風口？當年6月，雷軍在內部提出了「小米生態鏈」，意圖用投資的方式卡位，而當時他的口號是——搶公司。
「我們是在2014年的1月成立的公司（華米），成立之前其實已經在做（小米手環）了，雙方一邊談產品，一邊談投資，並沒有說要等錢到了我才開始做事，我們不是這樣的。
那時候，核心團隊停掉了2015年所有的平板電腦，和智能手錶的研發，雪藏了『智器』品牌。阻力並不大，第一是公司的壓力挺大，第二我覺得大家也比較相信我。
唯一需要我背書的就是，我們不幹自己的品牌，大家感覺又回到第二家公司幫人家貼牌。以前是給OPPO，藍魔干這個事，現在是給小米干這個事，整個團隊肯定從情感上有一些抗拒。
他們肯定不敢直接跟我這麼說，但是我能夠感覺得到，因為配合的時候，他們會問咱們也出個手環什麼的，還會說一句，小米手環又不是我們的『孩子』。
從2009年一直到2013年，4年把一個品牌從零到有做起來，這種感情一定是有的。其實從這個公司成立開始，也就是做小米手環以後，大家一直在說我們什麼時候推自己品牌的東西，我一直安慰大家說，你們好好把小米手環做起來再說，我們聊可以聊，但是現在沒有到時間點。
到了2015年3月，蘋果開始正式發貨（Apple Watch），我們覺得這個事有點神，蘋果手錶一發，我們當月的銷量就開始猛漲，到了3、4月就漲到了1個月100萬隻，真是瘋了，我們也沒法解釋，其實想想就是去年，去年感覺是過了5年都不止的時間，感覺有點遙遠。
一開始我們內部估計，小米手環賣個幾百萬隻，應該是能做到的，以當年小米的流量和影響力。但是我們的確沒想到能幹到1000萬隻，最後賣了2000萬隻。
就是那個時候，我覺得這個事應該啟動了，開始真正要落到行動上來，說我們怎麼去做，怎麼定義這個產品，怎麼做品牌，就開始了。」
（高圓圓代言華米自品牌Amazfit）
七
「在2014年年初，小米生態鏈的公司很少，寧寧在主導工業設計，其實基本上就是她親自在干。這個過程中我們有很多的交流，也包括衝突，最後我跟寧寧說，我們要找一個很牛的工業設計師。我們是創業公司，不能永遠依靠小米，你還干自己的品牌，這是不可能的事兒。
她最早幫我介紹了（於）澎濤 ，說澎濤在矽谷，也想加入一個好的創業公司。德哥是這個圈子裡的老大，她說要不你找一下德哥。我就纏著德哥，那段時間幾乎每天都去小米找他，說你找澎濤了沒有，你要幫我背書，他怎麼反饋的，你再跟他怎麼說。
那年國慶節，澎濤還沒加入公司的時候，我又跑到美國去找他，然後帶著他去談下一輪融資，讓他感受一下。後來他成了我們矽谷第一個員工，找房子，租辦公室等等都是他乾的。在這個過程中你會發現，隨著很多牛人逐漸加入，慢慢地這個團隊新的核心競爭力和理念就形成了。
團隊在不斷擴張，我們對市場判斷也很簡單，就是整個手環市場其實已經都是小米手環了，機會在哪呢？我們做一個產品怎麼去講一個故事？後來我們定了一個特別高冷的調，就是時尚。
我們有做過品牌的經驗，所以我們在想開場不一定很大，內部也不要說這個東西能賣多好，因為時尚本身就是高冷的東西，我們要讓大家都知道華米開始做品牌了，然後給整個供應鏈、媒體、投資人、政府很多支持過我們的夥伴傳遞這麼一個信息，至於量出多少不是我們最關心的。
我感覺品牌就是一個小孩，剛出生的時候你得讓大家知道，知道的越多越好，然後賦予他第一個調性就是時尚，接下來我們又發了一個運動手錶，高科技的因素進來了，運動的感覺就有了。
在這次發華米手錶之前，張小龍可能是唯一看過我們手錶的外面公司的人。他說我覺得你們這個還挺好的，大概想做運動手錶，智能是附送的。這句話是他總結出來的，我心裡想很牛逼啊。
所以這個小孩成長的過程當中，或者說這個品牌成長的過程當中，它的個性就會越來越豐富，它就不再是時尚高冷了，它品牌的內涵會慢慢地豐富起來。」
八
作為唯二營業額突破10億人民幣，估值突破10億美金的小米生態鏈公司，一直有人揣度華米與小米的關係。據小米生態鏈產品總監劉新宇透露，那些空穴來風的『決裂』，一直讓黃汪感到苦惱。
「其實我跟我們內部的骨幹們說過，我們最希望的狀態就是京東跟騰訊的關係，華米在一個領域做得特別好，小米是我們一個重要的股東，我們反過來也支撐小米在某一個領域的影響力。
我一直認為華米是一家人體數據公司，小米不可能是一家人體數據公司，他是一個以硬體為中心的，或者說現在以手機為中心，連接一切的公司。所以我們跟小米本質上並不一樣。小米還持有我們很多的股份，它幹嘛還要單獨做一塊，除非我們做得不好。
德哥也說過了，在整個生態鏈當中，不可能所有的公司都能等到上市的那一天，總有一些要不就賣掉了，要不就合併了，或者徹底失敗誰也不要了，這是常態。
我覺得到現在（2016年）為止，華米也不一定說就能走到上市的那天，這裡面還有很長的路要走，很多的仗要打，所以這個過程誰也說不好，我只能說，我們的方向大概就是這樣，如果成功，一定是票大的。」
（來源：雷鋒網2018-02-09）
探索獨立品牌、爭取完整指揮權，是黃汪一直在努力的事情；小米生態鏈排頭兵、劉德生態鏈軍團先鋒隊，也是外界一直壓在黃汪肩頭的重擔；擺脫長期以來為他人OEM的形象、打造獨屬於黃汪與華米弟兄們自己的產品，是整個團隊為之奮鬥多年的目標。
近二十年的創業搏鬥史中，黃汪隱忍許多、捨棄許多，有過悲情、有過豪邁，做過犧牲，終有所得。
今天，2018年2月8日，多年執著似乎終於願意為華米與黃汪撕開一絲亮光——華米團隊赴美IPO，發行價11美元，募資1.10億美元，黃汪持股39.4%，為華米科技最大單一股東。
算是里程碑事件現場，華米CEO黃汪卻簡單閑適許多，身著粉色襯衫、墨藍西服、黑色皮鞋，未束領帶，雙手比出大拇指，隨眾人一起合影。
光輝時刻持續不久，以11美元發行價開市的華米科技（HMI），數度跌破發行價，截至發稿，最低達10.75美元。
一
22歲時的黃汪，放棄深造中科大研究生，選擇了年薪10萬的華為工作。剛剛踏出校園的黃汪，在華為企業氛圍之下，逐漸樹立起要創業的理念，呆了不到兩年，1998年年底，黃汪裸辭出來創業。
選擇離開華為、回到合肥，理由很樸素——創業成本低。假如哪天真交不起房租了，還可以蹭下學校宿舍和食堂。
與如今多數積累了一定的資金資源、再找VC/PE 扶持創業的路數不同，社會履歷並不豐富的黃汪，可以說是完全依憑自己的創業經歷，積攢人脈、聲名、資金、以及教訓。
負責銷售與硬體的合伙人離職後，他逼迫自己學會這些業務；公司運營到一定規模後，包括摩托羅拉、中興、華為、聯想等知名企業前來合作；自我感覺特牛逼的時候，直接跟小米談合作——「你把軟體預裝進我們這裡，我付錢給你」，甚至還向電影里投放貼片廣告；蕭條衰敗、扛不住行業頹勢的時候，雷鋒網編輯用過一句話形容——「2011年、2012年開始下滑的時候，前10年所有的積累都搭進去了。一夜回到解放前，你發現自己還是玩不起。」
最艱難的時候，公司臨近倒閉，先發基層員工工資、次月發中層、核心高管只發2000元打發掉，「你只能這麼熬。」
得與失的矛盾衝突，在黃汪的創業軌跡中，對比得尤為明顯。
因為平板電腦市場的明顯衰退，2013年1月，從CES回歸的黃汪，立馬組織核心員工轉型可穿戴，當年9月，即推出Zwatch產品。
2013年，黃汪與小米相遇。
二
實際上，黃汪是用「很有意思」這個詞來形容與小米之間的機緣。
當年，黃汪與IDG 錯過，也並沒有想過要去找小米要錢，但巧合的是，同為中科大校友的MIUI 初創人員孫鵬有次出差至科大訊飛，「順道」拐來看了看黃汪的公司與產品，黃也就「順手」將正在研發的智能手錶贈與孫，懷抱著「如果體驗好、幫忙在小米商城上賣一賣」的初衷，「錢」，當時並不在黃汪的考慮之內，雖然當時他也在四處融資。
之後的發展似乎頗為順利，這位同窗戴著體驗不錯，給雷軍試了試，雷軍也覺得很靠譜。既然都覺得不錯，那就見面聊聊吧，萬一有什麼良緣誕生了呢？
然而，在黃汪與雷軍之間長達兩個小時的對話中，有關於互聯網的思考、有涉及黃汪做的閱讀器、有互換名片的環節，就是沒談到投資，沒談到錢。
最後，雷軍把黃汪推給了另一個人——劉德，小米生態鏈老大，江湖人稱」德哥「。
黃汪其實猜到雷軍的意思，在見雷軍之前，他已經見了不少投資人，還經常被投資人問及，如果小米做了這個事情，你怎麼辦？被問煩之後，黃汪會懟回去——如果小米投了我們，這些就都不是問題了。
當時劉德團隊是什麼情況呢？
據雷鋒網報道，那時候劉德團隊才幾個人，小米生態鏈這個概念也還沒被提出來。雖然他們此前已經投了加一聯創和紫米，但前者小米占 70% 股份，後者 CEO 張峰則曾經是小米手機的核心工程師，自己人。從這個角度看，華米算是劉德他們明確了「占股不控股，被投公司必須獨立」這條原則後的第一家生態鏈公司。
2014年1月，華米公司成立，核心團隊停掉了2015年所有的平板電腦新品及智能手錶新品的研發。這一決策，導致高達數百萬元的多套新模具全部作廢，雪藏了「智器」品牌，僅保留部分銷售人員繼續銷售原有智器品牌的庫存產品並繼續為消費者提供售後服務。
黃汪對雷鋒網表示——那一刻，我用盡自己的所有信譽和權威，hold住整個公司上下百號人，讓兄弟們無條件服從，走上一條無法回頭、絕地逢生的道路。我賭的是自己所觀察到的中國消費電子產業已發生本質改變，同時也賭的是以華米這樣長達十多年實力積累的團隊，一定有它的競爭力和價值。
我們停掉所有，放棄所有，是為了更專註，更聚焦，更極致。整個2014年，我們只做了一款產品，那就是小米手環。於是，才有了小米手環後面的故事。
三
不管明面還是暗裡，公眾對華米與小米之間的關係頗多揣測。劉德也多次澄清——雙方既不是母子公司、也不是附庸關係，而是兄弟公司。
不可置疑的是，作為小米生態鏈衝鋒軍，小米光環給華米帶來的利益是不可估量的，其在冠名「小米手環」推向市場後，成為小米電商平台里最受追捧的產品，一度月銷上百萬支，成為中國最為暢銷的智能可穿戴設備。
2015年，華米作為生產方的小米手環賣瘋，矛盾的衝突再次凸顯——這份榮耀，到底屬於華米還是小米？這個成果到底是不是黃汪帶領弟兄們打造出的、獨屬於自己的」孩子「；承諾的打造獨立品牌的諾言，到底何時才能兌現？
重重矛盾糾結著黃汪，他既享受著小米生態鏈一環的流量與福利，又憂愁著不願只做」OEM（代工廠家）「配角的定位。那段時間，他常常將劉德拉出來喝茶，討論自有品牌的事情。雷鋒網當時報道稱，占股不控股的原則決定了小米無法干預此事，但雙方均有意願將負面影響降至最低。
同時，站在劉德的角度，他也不希望華米這麼快就推出自有品牌。硬體產品第一代賣得好並不意味著第二代也賣得好，關鍵時刻華米能否扛得住兩條產品線？這是個值得商榷的問題。而他對此事唯一明確的表態是，希望華米做到 50 億美金估值時，再考慮這件事情。
2015年至2016年，華米將要獨立單飛的聲音愈來愈大。2015 年 9 月 16 日，華米在北京舉辦新品牌及新品 Amazfit 手環發布會，代言人高圓圓出現在現場。隨後，華米團隊積極打造時尚品牌理念，用黃汪自己的話說，那次折騰出的動靜，極大。
輿論也開始慢慢發酵。實際上，黃汪對雷鋒網透露，所有事情都跟雷軍、劉德等人對過，但這種博弈出的默契不可能公之於眾，以至於那段時間，無論是媒體、朋友圈，還是小米內部，黃汪都能感受到「華米要單飛」的懷疑目光。
華米招股書顯示，2017年前九個月，華米智能可穿戴設備出貨量達1160萬台，超過世界上其他同類公司；截至2017年9月30日，華米自2013年成立以來的累計設備出貨量高達4530萬台。
（2017年）8 月 16 日小米手機周年慶，小米官網每年都會在這一天進行全品類促銷，並給每個產品添加「想要」功能，全品類排行中，小米手環 2 被 3600 萬人點了「想要」，比第二名高了兩個數量級。黃汪把數據發到公司的微信群，讓大家一起數數後面的零，最後還去問小米網，你們給的數據沒錯吧？對方說，就是這樣的。
黃汪確信小米手環 2 又將成為一代爆品，並且，這是華米成立以來第一次獨立完成產品定義，並取得成功，冥冥之中，似乎預示了華米」繼續「獨立下去的時機，到了。
四
2018年2月8日，華米科技在美國紐約證券交易所（NYSE）上市（股票代碼：HMI），成為小米生態鏈首家在美上市企業。此次，華米科技以每股ADS（美國存托股份）11美元的定價，首次公開發行1000萬股ADS，總融資額超1.1億美元，承銷商為瑞士信貸、花旗集團以及華興資本。
據雷鋒網了解，華米科技CEO黃汪持股為39.4%，為華米科技最大單一股東；順為資本持股為20.4%，為第二大股東，小米旗下企業People Better limited持股為19.3%，這意味著，雷軍系共持股達39.7%，實際持股超過黃汪。
黃汪與雷軍、華米與小米之間的糾葛，並未停止。
據雷鋒網查閱發現，招股書顯示，小米公司為華米最重要客戶與分銷渠道，小米目前持有華米科技所有流通股的19.3%，並已任命一名董事。
在截至2015年到2016年12月31日的年份里，以及截至2017年9月30日前九個月時間裡，小米可穿戴產銷售額佔據了華米科技營收的比例分別為97.1%，92.1%和82.4%。
實際上，一直以來，小米產品在華米盈利結構中，都佔據了絕對主要比例。
據雷鋒網了解，華米主要產品包括小米品牌的智能手環及智能秤、自主品牌AMAZFIT米動系列智能手環，以及智能手錶等。因此，華米收入主要來自兩方面：
問題是，正如上文所述，在華米營收列表中，小米可穿戴產品佔據了絕對比例，這於一家獨立發展的公司來講，是需要警惕的。
華米招股書
需要特別注意的是，華米在提交給美國證券交易委員會的招股說明書增補文件中稱，採用雙重股權結構。華米方面表示，在此次發行之後, 公司將擁有一個雙重類別的普通股結構——普通股將分為 A類普通股和 B類普通股。 A 類普通股持有者每股有權獲得一票, 而B類普通股持有者則有權獲得每股10票。 A 類和 B 類普通股持有者將在所有需要股東投票的事項上作為一個等級共同投票。
每股普通股由持有者隨時轉換為一個普通股, 而A類普通股在任何情況下都不能轉換成B類普通股。 現有股東持有的所有股份將在此次發行完成前立即轉換為B類普通股。 在此次發行完成後, 他們將擁有197,736,467股普通股, 占當時未發行股票總數的83.2% , 占我們未發行股票總投票權的98.0% , 假設承銷商不行使超額配售選擇權。
一般來講，當一家公司將股票分為AB兩級，通常A級股票是公司創始人及大股東持有，B級股票放到市場上公開交易，B級股票每股投票權通常只有A級股票的幾十分之一甚至幾百分之一，就算有人把市場上的流通股全部買下，也無法左右該公司的決策，以此避免類似國內寶能系強吃萬科事件的發生。
目前需要求證的就是，黃汪所擁有的，到底是A級股還是B級股；在華米與小米之間的博弈中，黃汪此次究竟替兄弟們爭取多大的獨立、話語權，與自由度。
（這幾段裡面一會A類B類，B類投票權是A類的10倍，一會又是A級B級，A級投票權又是B級的十倍百倍，我是讀蒙了！）
華米科技創始人兼CEO黃汪表示，上市之後，華米科技會加大在技術、產品研發上的投入，使得更廣泛、更多樣化的生物特徵識別和活動數據集合及分析成為可能，推動智能可穿戴市場的不斷創新和快速發展。
截至雷鋒網發稿，華米科技（HMI）數度跌破發行價11美元，最低達10.75美元，一方面受美股大盤整體不景氣影響，另一方面，說明華米本身的盈利結構、以及可穿戴行業前景，受到投資者一定程度的質疑。
「雷軍系」或將進入收穫期
值得注意的是，在2月8日，「雷軍系」迎來的收穫不止華米科技一家。順為資本投資的御家匯在2 月 8 日成功登陸創業板，這也是順為資本投資的首家成功在 A 股上市的公司。
一天兩個大收穫，看得出雷軍本人頗為興奮，在2月8日發了兩條微博慶祝。
通過內部組建小米生態鏈部門，小米以「投資+孵化」的形式，在過去四年中，在各行各業複製出近百個「小小米」公司。其中不乏華米、紫米、納恩博、智米等著名的「獨角獸」公司。
以華米科技為代表，包括小米科技、小米生態鏈企業納恩博及雲米科技等，未來一段時間內，雷軍的小米系或將進入「批量」上市階段。有媒體分析，華米科技IPO的成功表現，或許釋放了一個信號。以小米生態鏈企業為主要成員的「雷軍系」公司，或將迎來收穫期。
小米生態鏈瓶頸之下，羅永浩為什麼還要跟風？（鈦媒體 2018-02-10）
生態鏈標杆小米的困境
生態鏈的這條路走起來並不容易，縱使是小米，也不可避免的遭遇困境。
早在2013年，雷軍便對互聯網的發展階段有了基本的判斷：第一階段是互聯網，第二階段是移動互聯網，第三階段是物聯網 IoT。基於此判斷，雷軍為小米定下了基本戰略：以手機為中心，連接一切設備。
2013年前後，雷軍投資孵化了多家智能設備企業，時至今日，小米生態鏈企業已達89家，其中有6家銷售額過億，4家估值破10億美元成為新的獨角獸公司。
2月8日，小米生態鏈旗下的華米科技，在小米上市傳聞沸沸揚揚之時率先在美國紐約證券交易所掛牌，這也是小米生態鏈企業中首家上市公司。對於小米而言，從布局生態鏈至今，智能家居領域，小米已經佔據了不可動搖的龍頭地位。
但是，儘管趕上了風口搶佔先機，小米生態鏈仍然存在各式各樣的問題亟待解決。
首先，生態鏈企業與小米之間的獨立性和依賴性難以尋求平衡。從華米匆忙上市的節奏來看，生態鏈企業創始人有著迫切的尋求獨立的需求。這顯然超出了小米方面的預期。
根據小米生態鏈負責人劉德的規劃，生態鏈企業可以在小米整體業務達到一定規模之後，憑藉積累下來的實力，再選擇上市或其他獨立方式也未嘗不可，但是，華米並沒有耐心等待這一天。而根據《財經》報道，小米生態鏈企業中，多家都有上市意願。
其次，即將上市的小米，也不斷尋求著供應商的多樣化，以避免在香港 IPO 時遭遇「關聯交易」的質疑。而供應鏈的多樣化，勢必會涉及各合作方的資源分配問題，外人看來同屬一家的小米生態鏈，卻在內部面臨著相互之間的競爭與制衡，這對於小米生態鏈未來的發展也是不可迴避的問題之一。
當然，最大的問題，還是生態鏈對於手機業務的嚴重依賴。2015年及2016年間，小米手機業務增速放緩甚至出現大面積萎縮，生態鏈的發展也隨之收到限制，正值火熱的市場環境之下，其增速從300%降至100%，如劉德所說，「生態鏈是手機紅利」。
儘管2017年小米打了一場漂亮的翻身仗，但海外市場是小米增長的核心，這對於生態鏈產品的影響並沒有那麼重要。而當前，國內市場環境尤為艱險，未來幾年，手機廠商之間的競爭會更加激烈。儘管雷軍喊出了重回第一的口號，但從現實的市場環境來看，國內手機市場4%的負增長，依然無法給雷軍太大的支撐。而生態鏈對此卻束手無策，只能在小米手機未知的未來里，等待自己未知的結局。
作為雷軍過去幾年最具前瞻性的戰略布局，生態鏈自然給小米帶來了不少的價值，但與此同時，不可避免的難題也會成為雷軍未來幾年的困擾。強如小米，在生態鏈布局上仍然會面臨困境。
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