重新定義投資：獨家專訪強生創新全球負責人Robert Urban博士

▎葯明康德/報道

強生創新（Johnson & Johnson Innovation，JJI）全球負責人Robert G. Urban博士在自己的博客「什麼是創新」中曾表達這樣的看法：「創意和發明往往在意想不到的情況下突然出現，例如在沙發上，淋浴房，跑步中，或者上班時。但創新同時也是一件很費力的事情。這是一個反覆而錯綜複雜的過程，需要在洞察力和獨創性之間保持微妙的平衡。」

這反映了強生的傳統，以及Urban博士在推動醫療創新中的領導作用。在過去的五年中， Urban博士和他在強生創新的團隊一直致力於通過在全球各地推動強大的創新生態系統，加速為患者提供突破性解決方案；為生物醫藥，醫療器械，消費者和醫療技術的科學家和企業家們賦能，推動科學進步。這些團隊基於協作和開放式的創新模式，這一模式鞏固了研究人員，投資者，以及企業家等相關者之間的聯繫，使之成為全球創新網路的一部分。

這支全球團隊由資深的產品研發領導者，經驗豐富的投資者，合作協議和法律顧問以及金融、商業發展的專業人士組成。到目前為止，強生已在全球各地開設了四家創新中心，包括波士頓，加州，倫敦和亞太地區，還有八家JLABS，還有另外兩家（分別在紐約和上海）正在建設中。

Urban博士曾被科學美國人(Scientific American)評為「生物技術領域最有遠見的100位領導者」之一。在加入強生公司之前，他在麻省理工學院（MIT）工作，擔任Koch Institute for Integrative Cancer Research的共同創始執行主任（co-founding executive director）。任職期間，Urban博士將學術腫瘤中心、業界合作夥伴、以及專註癌症的慈善家和投資者們連接成為了一個龐大且高效的網路，將Koch研究所的模式打造成了以疾病為重點的跨學科研究新標準。此外，Koch研究所還孵化出了十多家創業公司，其技術催生出了許多外部許可協議。

作為一個連續創業者，聯合創始人和投資者，Urban博士在生物醫藥和投資領域扮演了多種角色。他是結構生物學，免疫學和傳染病方面的專家。

葯明康德最近對Urban博士進行獨家專訪，他向我們分享了強生公司成功的創新戰略，以及為什麼說合作是幫助企業家創造條件、在醫藥行業中取得成功的關鍵。

葯明康德：您在強生公司，以及加入強生公司之前，都表現出非常強烈的創業精神。從創業環境進入一家大公司，您是否有過擔憂？

Robert Urban博士：在加入強生的時候，我已經和他們接觸大約四年了，親身體驗了在強生工作的意義。就像所有人想像的那樣，他們像一家大公司一樣行事。一個大公司的文化源於它的成功，也就是說，成功和責任是相伴而生的。在大公司中，人們的大部分時間和精力必須用於履行這些責任。強生的創新計劃（J&J』s Innovation Initiative）正是為了解決這個問題而設計的。我們的目的是建立企業家精神，並能夠按照創業系統的步伐運作。這個團隊的大多數成員本身就是企業家，這對我們正在做的事情有很大的幫助。過去五年來，我們已經做了400多筆投資，如果每天都以僅僅以大公司的身份思考和行動，這是完全不可能實現的。

葯明康德：讓創業團隊順利運行是不小的成就。您的策略是什麼？

Robert Urban博士：我們是研發的延伸，不是履行業務開發的職能。我們通過合作，在強生公司外部進行研發。這能使我們擁有非常大的投資組合，這些投資都有其他的合作者。通過這種方式，我們能吸引到在通常情況下不願意在大公司工作的人才，也能同時與風險投資家和政府機構共擔風險。我們關注的，是多快能獲得所需的醫學證據，並只選擇那些真正有機會改變臨床結果的項目。

葯明康德：強生創新不僅僅資助早期階段的研發，還資助已經有臨床項目的公司，是這樣嗎？

Robert Urban博士：是的。我們的投資組合中有一些非常早期的項目，但不是所有的項目都是如此。我們尋求能夠合作完成的事情，並把它們放在強生公司外部進行。當然，我們可以在很多方面提供幫助，也可以做很多工作——比如和製造商合作，或者建立動物模型——這些工作都是高度協同的。最終，它不會由我們完全控制和完成。這樣的一些項目，很多已經進入了臨床階段。對我們來說，只要項目高度有創新性，且我們的合作夥伴感興趣，我們都會進行支持。

葯明康德：強生創新（JJI）與JLABS有何不同？

Robert Urban博士：對於強生創新，我們只從戰略角度進行投資。我們認為自己是戰略投資者。儘管JLABS是強生創新的工具之一，但你不需要為了符合申請條件而特意去做符合我們戰略的工作。獲得投資並不容易，因為你必須要做一些會對醫學產生變革的東西。你必須有一支能力非凡的團隊才能做到這一點。我們知道這很難，所以你應該向我們表明，自己擁有那些把想法變成可能的人才；但同時，你又要足夠謙遜，知道永遠不可能靠自己獨自完成任務。你還必須有一張優秀的關係網，並且有能力支付租金。但是你不需要大量預算去購買設備。總體上講，我們的項目在資本上是高效的。

葯明康德：到目前為止，強生的創新中心有過哪些成功和失敗？

Robert Urban博士：首先，在新葯研發方面，我們要承認有很多的困難和不確定性，尤其是在解決一些基礎生物學問題方面。在可以預見的未來，在這方面投入的努力將面臨很高的失敗率。甚至有可能大部分項目都不會成功。所以我們的投資組合規模一定要大，並且要非常注重證據和關鍵結論，這些結論會在早期告訴我們某些項目可能正朝著正確的方向前進。

合適的投資組合規模能確保穩定的持續成功。五年以來，許多進入研發管線的項目已經接近臨床後期，有望獲批進入市場。許多項目已經進入新階段，達到了一個又一個的里程碑。

在消費者方面，我們已經有了一些進入市場的產品。其中，一款可穿戴的LED面罩能幫助治療臉上的痤瘡和皺紋。這款Neutrogena帶來的產品來自我們早期在消費者方面的投資。在醫療器械方面，我們也有一些非常令人興奮的成果——通過定製的3D列印技術生成骨科植入物，我們能幫助修復骨骼。如果不治療的話，這些骨頭不會融合，往往最終會導致截肢。

我們還有一個非常激動人心的公司，名叫Verb，它正在建造的下一代機器人，將與現有的微創外科機器人進行正面交鋒。在醫藥方面，我們有許多有趣的下一代腫瘤免疫學、微生物組、基因和細胞療法研究，以及一系列我們依靠內部研發很難輕鬆實現的項目。我們將通過創業團隊迅速推進這些項目，這為我們帶來了相當大的優勢。

葯明康德：當您將外部公司引進來的時候，損失率是否會降低？

Robert Urban博士：我們並不認為一定會改變損失率，但是作為一個合作者，我們儘可能地減少可避免的損失。我們不希望只是為了錢而參與一個項目；我們把時間，聲譽，還有自己的個人信譽投入到與這些創新者的合作夥伴關係中，與他們一起工作。我們把這個過程看得很私人化。如果我們沒有早點參與，沒有幫助合作夥伴理解我們希望從這個項目得到的東西，就有可能犯下錯誤。我們也希望減少這樣的錯誤。藥物研發需要非常嚴格的流程和大量的費用，而問題是，關注一個項目的最好時機是什麼時候？我們應該耐心地等待時機的到來，還是必須同時開展多個項目？我們認為如果在項目的早期有一系列選擇，並且能讓更多的人參與討論，在很大程度上會產生巨大的影響。

葯明康德：您是否覺得從創新中心帶來的一些項目處在更有利的位置？

Robert Urban博士：是的。我認為相比花費了大量的金錢，然後意識到這行不通，以創業的方式獲得足夠的證據來支持一些令人興奮的想法是一種真正的優勢。為了提高資本使用效率，這一點值得注意。我們將儘可能提供幫助，填補由於項目的複雜度而出現的知識空缺。

葯明康德：創新中心或者JLABS有沒有令人愉快的驚喜？

Robert Urban博士：我們的很多合作對我們都很重要，他們至少能幫助我們改變思維方式。我們已經掌握了一系列如果沒有以協作和創造性的風險分擔方式工作，就不會去涉足的技術。我們最近的《創新影響報告》（Innovation Impact Report）顯示，自從我們開設JLABS以來，這些公司已經籌集了近100億美元——我們已經完成了70多筆合作協議。我們幫助強生建立研發管線，同時也建立整個生態系統。我們真正感興趣的是做不同的事情。我們獨立出了許多公司，把研發資產放在公司外部，為創業者提供資金，並圍繞他們建立起一個團隊。如果他們達到了關鍵的里程碑，那麼我們就進行回購。

葯明康德：您認為這些創新中心如何影響了生態系統？它是否在全球範圍內也產生來深遠影響？

Robert Urban博士：是的，沒錯。我們看到了廣泛的影響。其實，有一點你沒有提到，但可能是最重要的，那就是「inside the building」生態系統。當人們想到著名的科研機構，可能會想到貝爾實驗室（Bell Labs）或Koch研究所。這些科研機構的共同特點是，項目非常密集、跨學科、以目的為導向。所以，你在同一個地方完成項目的所有建造和管理工作，和別人試圖在車庫裡完成同樣的事情，所用的能量是完全不同的，這也會導致完全不同的結果。這些項目之間會高度互動，並改變了他們最終所做的事情的本質。他們自己會互相合作，分享人才。作為一家大公司，我們需要做的就是在咖啡機邊與他們「偶遇」，並給他們介紹一些他們很少能接觸到的客戶。包括我們的競爭對手在內，我們每周都會帶人去那裡。

葯明康德：您在創新中心和JLABS迄今為止取得的最大成就是什麼？

Robert Urban博士：對我來說,世界上最大的醫療健康公司對開放這類基礎設施的靈活性和意願非常有趣。這是一項重要的成就，反映了公司最高層領導人的願景和熱情。它還幫助人們理解強生是如何成為世界上僅有的兩家擁有AAA級債券評級的公司之一。因為擁有這種非凡的謙遜文化，並致力於在任何地方發現創新，才獲得優秀的評級和年度股息持續50多年增長。

甚至在我們的團隊存在之前，強生公司就是這樣運作的，研發管線就是有力證明。強生創新只是把強生過去一直在做的事情給產業化，幫助實現規模化的成功，並且建立一個真正的全球跨部門投資平台，這相當有益。在這過程中會產生大量改變人們生活的產品。我們唯一關心的是，「這些產品是否會改變醫療的本質？」我們正在進行一些非常棒的項目，這些項目可能會治癒疾病。一旦我們通過藥物開發的手段實現這些創新，將有大量新的療法上市。這就是我們每天來工作的原因。

葯明康德：過去大家認為，大公司是不具備創業精神的。而強生正在打破這種模式。在下一階段的里程碑里，你想達到什麼目標？

Robert Urban博士：我們有一個規模非常大的投資組合，所以管理這個投資組合是我們每一天的首要工作。然後，我們也將繼續有選擇性地對它進行擴充，讓我們繼續保持創新，以便為全世界的人們提供新的解決方案。當然，我們需要更好地覆蓋和連接世界上的更多地區，你也會了解到我們會在哪些其他地方進行運營。在醫療健康產品如何交付方面，還有很多事情正在浮現：數據類型如何匯總？商業模式如何工作？通過以投資者為導向的方法，還有一系列的東西可以被開發出來——比如供應鏈創新——所以你會看到我們不斷發展，幫助組織和行業儘可能多地從中獲益。這是一系列永無止境的願望, 它將使我們在新的診斷方法，早期干預手段，以及一系列以這種方式探索的項目中取得成果。

葯明康德：這個創新過程最能激勵您的是什麼？

Robert Urban博士：我總是受到基本問題的啟發——醫療產品開發固有的複雜性和高風險。它需要投資組合理論，風險緩解和聯合/協助的新方法。這是一個大問題，但尋找答案的過程很有趣。一般來說，我建議永遠不要只專註於一個人就可以完成的問題上。相反，關注那些足夠大或者足夠多樣化的問題，這些問題需要合作的方法。因此，合作的必要性驅動著合作的文化和心態。當你以這種方式運作時，就可以盡情飛翔，天空才是你的極限。

葯明康德：有沒有什麼話想對醫療健康行業的新人說呢？

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