大話產業金融——B2B之風口將至

「C端消費金融監管不斷加強之時，B端業務開始變成香餑餑，資本和市場開始轉移關注到難啃的企業業務上，市場上關於供應鏈金融、產業金融的討論和創新層出不窮，大大小小的論壇、研討會也頻頻開展。

產業金融是B2B業務，跟C端相比，C端產品更重視體驗，而B端產品更著重為客戶解決問題創造價值。在產業金融推廣的過程中，有營銷核心企業之難，有引流鏈條客戶之囧，也有用戶需求變換之快，更有利益之爭、龍虎之斗，十分精彩！

安娜從事B端產業金融時間不短，雖一直頗有想法，但總感沒有一氣呵成之勢無法提筆，近日適逢春節，想在這期間梳理一下，推出幾個篇章，獻給在B2B產業金融戰線上努力奮鬥的筒子們的新年禮物。」

第一篇章——核心企業篇~~愛你在心口難開

顧名思義，「產業金融」勢必需要圍繞實體產業提供金融服務，市場上目前有三種類型，一種是核心企業自營開展的，為第一層的上游和下游提供金融產品的，例如格力、美的、中鐵建等等；第二類是電商平台，為平台的供應鏈和商戶服務，如京東、阿里等；第三類是為生態圈上下游提供產品或服務的，如TCL的簡單匯、中車的雲鏈。

第一種類型，主要由企業集團主導，集中管理度較強、IT整合程度較高的企業推動起來，內部協調相對順暢，阻力較小，較易快速推動；但對於集中管理度較弱、IT較為分散的企業來說，內部協調的難度不亞於開拓外部市場，且更難獲得成員企業的認可；

第二種類型，電商平台由於採購和銷售數據的在線實時性，業務容易上量，但客戶的類型較為局限，大部分是貿易類型的客戶，較難深入產業的實踐中；

第三種類型，應收帳款流轉服務平台的提供商，TCL簡單匯和中車雲鏈是其中的優秀代表。簡單匯歷經2年的TCL生態圈服務，商業模式得到驗證後，2017年下半年開始走出生態圈，為外部的大型企業集團提供產業金融平台，助力大型企業開展生態圈金融服務，並為其產業鏈條客戶賦能；雲鏈高舉高打，雄厚的股東背景，快速擴張的全國地推團隊，也是供應鏈金融平台的一面旗幟。

核心企業談判之難——愛你在心口難開

近期在南京的一場演講中，宋華（教授）、劉江（雲鏈創始人）和杜娟（簡單匯創始人）都提到了由平台來推動供應鏈金融的發展，但是誰也沒有告訴你，如何營銷核心企業，如何讓核心企業把供應鏈資源向平台開放，如何才能擊中核心企業的痛點？

我們關注比較多的雲鏈與簡單匯平台，雲鏈採取的策略是高舉高打，從國資委入手，專項營銷央企國企，在全國各地開展多場平台介紹，或通過銀行推介核心客戶，並且建立全國多個地推中心，專人營銷不同區域的客戶；簡單匯採取的策略是合縱連橫，縱向在TCL生態圈1~n層縱深拓展，參與到每一層級用戶的供應鏈活動中，了解不同類型用戶的供應鏈系統狀況，參加不同層次用戶的供應鏈大會，拜訪不同營銷規模的用戶，收集用戶需求，從而不斷優化產品功能；縱向拓展獲得豐富的運營經驗後，橫向開始從有行業影響力的龍頭入手，這裡既有大型央企國企，也有大型民營企業集團，結合不同類型核心用戶的不同訴求，提供極具個性化的解決方案，從而鏈接到一個簡單匯平台。

痛苦不痛？癢點不癢？

到底核心企業的痛點是什麼？我想這個難以一概而論，要區分不同的層次來看，對於企業這個法人來說，劉江說央企需要解決三角債問題，杜娟說要降低整個鏈條的成本從而利他利已；在企業老闆、採購總監、財務總監、銷售總監等高層的角度看，希望的是聚攏生態圈資源，產融結合相互補貼；在採購員、銷售員、會計財務基層人員的角度看，更希望的是獲取更多更好的直接結算條款，直接體現成本或收益，減少操作流程，產品體驗要好，業務效率要高。

因此，在營銷核心企業時，需要跟不同層次的人進行溝通協調，很多時候，其中一個點的痛點沒有解決，就會導致整個項目的暫緩或失敗。

當你歷遍千山萬水，心力憔悴之時，核心企業集團終於同意合作了，那麼？是否就意味著項目成功了？你錯了！！！現代企業集團通常股權投資結構較為複雜，一般會有多家子公司，或多個事業部，甚至旗下還會有多家上市公司，而通常開展產業金融業務的法人載體一般是其財務公司、保理公司或小貸公司。如果總部集中管理程度較高，話語權較強，則能夠授權財務公司或保理或小貸來運營產業資源，包括供應鏈，也包括銷售鏈的客戶，各子公司的配合度和向心力也會較好；如總部管理分散，則財司、保理或小貸則需要具有內部豐富人脈資源的管理團隊來協調和推動了。這個過程都是累活、苦活，但只有這樣，結合我們的深度思考，才能夠為產業金融帶來新的突破。

一個小插曲，我們在業務推廣的過程中，發現金融人講的都是金融的語言，採購員、銷售員一般理解起來不容易，如何更容易打動他們？我們從採購團隊挖來了最優秀的採購經理，也從銷售團隊找來了最聰明的銷售明星，他們熟悉了解採購流程，產品的構成和成本管理，也懂得如何才能打動鏈條的供應商客戶、經銷商客戶，能夠用簡單易懂的大白話進行交流。團隊的多元化構成有助於形成合力，一起去打贏這場仗！

系統對接之殤

記得2年前有個系統銷售員找到我，表示未來單個企業集團單打獨鬥沒有前途，只有把供應鏈數據和銷售數據放到一個集成的大軟體平台，產業金融才有未來。我心裡暗暗地想，這個人是不是傻了，我為什麼要把核心的客戶信息交給你呢？這可是很多企業的核心競爭力所在呀。經過幾年的實踐，我發現這其中有個梗，所謂系統對接，建立場景連接，乍一聽，企業都會認為是要把所有的數據，包括採購的訂單、單價、數量、周期、餘額等等數據都要公開了，商業秘密都有可能泄露。而實際上，我們只需要很少量的幾個要素即可，不涉及其定價及數據等核心機密，完全對其商業信息沒有影響；其次，數據的保密方式、系統許可權的設置也是可以規避信息泄露的風險；同時，採用區塊鏈技術，分散式數據存儲方式也能有效地避免數據的丟失和篡改。

另外，說是系統對接，實質上具備系統對接能力的企業並不多，而且實施時間也比較長，我們找到了一個比較討巧的辦法，就是用系統推送欄位信息的方式，能夠解決核心企業暫時未考慮系統對接，但願意提供某些欄位信息的，讓業務快速落地。

B2B產業金融是個複雜的體系，大部分的傳統企業定格了自己所處的產業鏈環節和產業的領域之後，就都不太願意走出去。產業金融業務的源頭是核心企業，只有理解產業，了解互聯網技術、大數據，才能殺出一條血路來。

定價權之爭

核心企業在推廣產業金融的時候，一般由其保理公司或者合作銀行為其鏈條客戶提供融資服務，那麼問題來了，誰來負責定價？

有人說，當然是核心企業來定價了，畢竟一定程度上會涉及到產業採購成本和金融成本的轉化，也可以提升核心企業的採購談判中的議價能力。但風險定價是金融的核心能力，沒有定價權，意味著缺失了核心能力建設的機會，對於保理公司來說，雖然是核心企業的一分子，但畢竟資金成本擺在那裡，如果定價權不在自己手上，整個公司將會陷於混沌之中。

安娜在實踐中，採用了三步走的策略，第一步會把部分的定價權交給成員企業，特別是對關鍵部品的客戶報價，有利於成員企業在降本中的談判；第二步回收定價權，給予成員企業一定的共同出資比例，有利於成員企業控制成本；第三步掌握定價權，出資模式改為提成模式，有助於成員企業產融補貼，降低成本。

定價權是個複雜的議題，既不能增加核心企業的成本，也要在一定程度上降低鏈條客戶的成本，因此也是考驗管理層智慧的命題。

如何為核心企業賦能

在一個產業鏈環節非常複雜的環境下，給產業鏈環節的每一個夥伴創造價值，為他們賦能，我們將成為他們的水、電、煤。

一般情況下，市場更關注的是如何為中小企業賦能，但產業金融的源頭是核心企業，因此，首先要為核心企業賦能，才能撬動這一池活水。

安娜認為，為核心企業賦能，有三個層次的含義，一是社會價值，生態圈的成本就是核心企業的成本，核心企業把自身能享受到的優質產品和服務延展給鏈條的中小用戶，帶動鏈條用戶共同發展，這是其社會責任的體現；二是經濟價值，包括盤活自身的應付款項的資源，盤活資金端的來源，產融互為補貼；三是商業價值，降低交易成本，包括降低數據交換、溝通等等的成本，並為鏈條用戶提供增值服務。

值得一提的是，簡單匯平台為核心企業賦能還體現在營銷環節，如提供整個運營過程的協同和幫助，並在平台上為核心企業的保理商設計了優惠券功能，為其營銷活動賦能，助力其快速拓展客戶和業務。

為鏈條客戶賦能的內容我們留待下一篇章。

技術維權之難

當然，還有很多技術類公司號稱在推行供應鏈金融，安娜以為，IT公司只能算得上是個技術服務方，經常會有人員跳槽時，就把整個技術方案竊取過去，並全部複製給第三方。這些梗，這些坑，安娜都遇到過，曾合作的IT公司甚至把整套需求文檔、合同文本、客戶Q&A都複製給第三方。因此，作為實體企業，我們下定決心，一定要建設自己的IT團隊，現在IT能力已然成為我們的核心能力之一，何其幸也！我們也希望能夠將自己的核心平台服務能力輸出給其他的大型企業集團，最大程度上避免我們曾經走過的坑，遇到的難題，從而更快地為鏈條客戶提供優質服務！

好了，第一篇章「核心企業篇」講完了，期待年後再見，我將開始第二篇章「鏈條客戶篇~~春江水暖鴨先知！」，敬請留意啦。

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