同樣是生態，為啥馬雲成功了，賈躍亭失敗了？

2018年1月24日，停盤了9個多月的樂視網終於復盤。停牌期間，部分重倉樂視網的基金公司多次對其估值進行下調，最低至3.91元左右。這就意味著樂視網復牌後要下跌近75%，約相當於13個跌停。

實際上樂視復牌後，經歷了連續11個跌停後，到了2.8號也就是農曆小年這一天才止跌。

回想起2015年，樂視作為創業公司的明星股，股價高達179元，總市值超過1500億元。 賈躍亭在2015年4月份的的樂視發布會上第一次完整提出了生態化反的概念。宣布樂視生態系統包含七大子生態，分別為：手機生態、汽車生態、體育生態、內容生態、大屏生態、互聯網金融生態、互聯網及雲生態。通過生態整合及化反，顛覆BAT及蘋果的壟斷，開啟和引領下一代互聯網浪潮。

賈躍亭對於樂視生態最公開和最有影響力的宣講，當屬在2016年深圳五洲賓館舉行的IT領袖峰。作為深圳市政府舉辦的在重磅級的互聯網峰會，賈躍亭和馬化騰、李彥宏、楊元慶各位互聯網大佬同台演講，重點講了其互聯網生態觀點：

1、BAT是三座大山，讓創業公司暗無天日，無數個互聯網創新公司從它誕生開始就只有三種命運，第一，要麼被BAT迅速複製你的模式，被打死；第二，直接被併購；第三，被參股，也算皈依了。傳統互聯網模式已經走到巔峰了，BAT都已經到了巔峰。未來為什麼互聯網巨頭會轟然倒塌，因為他們會死於專註，只局限於自己的領域，做改進型的創新，而無法產生顛覆性的創新。顛覆性的創新都是跨領域的。

2、未來真正的創新其實是破界，必須打破原有的格局，才有可能進入到下一個階段。樂視除了硬體之外，又有大量的軟體、系統，同時也有互聯網、有內容，是四位一體的。下個時代是互聯網生態時代，更深層次是生態能夠產生化反，創造新價值。互聯網最近的就是智能終端，通過和智能終端的結合，再和內容和服務的結合，有可能創造全新的經濟形態出來，創造全新的用戶價值出來。

總體來說，賈躍亭認為BAT各自專註於自己的搜索、電商、社交，局限於自己的領域，是傳統互聯網模式，是二維模式，路已經走到了盡頭，而樂視玩的是生態系統，是另一個維度，是立體競爭，通過自己的7個樂視生態，樂視極有可能超越BAT，突圍而出。

具有戲劇性的是，而馬雲也注意到了上述講話，在隨後2016年中國綠公司年會中，作為同台嘉賓，針對賈躍亭的講話，犀利的提出了，既然你講到BAT壟斷了互聯網資源，如果你是BAT的一家，你會怎麼做？

馬雲作為在互聯網界呼風喚雨的人物，是生態系統的倡導者，早在2014年便講出，「未來十年阿里要打造一個真正了不起的生態系統。」，又如」任何一個「帝國」都有毀滅的時候，我們要做的是「生態系統」，因為只有「生態系統」才是基本上可以生生不息的。甚至在阿里巴巴IPO招股說明書中，更是提到了24次「生態系統」。

那同樣都是玩生態，為什麼馬雲成功了，而賈躍亭失敗了？馬雲的生態和賈躍亭的生態有什麼不同？

首先我們得定義下什麼是生態系統。我在很多媒體文章看到報道樂視相關文章時，提到說生態系統是傳統行業的「多元化業務」的換一種說法，沒什麼新鮮的。但根據我的理解，商業生態系統更準確的來說互聯網生態系統，絕對不是簡單的企業多元化戰略，而是信息科技、互聯網發展到一定程度成長的演化出來的一種新物種。

生態系統，英文Ecosystem，是英國人Arthur Tansley最早在1935年引入的一個詞 ,來描述一個有機生物群體，它們之間及其和環境 -諸如空氣，水，植物等相互協作、相互依賴。為了生存繁殖的需要，這些有機生物群體彼此競爭和合作，利用可用資源，協同發展，共同適應外部環境。

後來生態系統被廣泛引用到高新行業中，我理解的互聯網生態系統有以下特徵：

1、生態系統必須得有一個超級平台型業務。這個業務必須在行業中處於壟斷地位，它是整個生態的水和空氣，也是滋生其他業務的土壤。在傳統自由市場經濟中，由於存在著地域阻隔，產品和服務的傳播緩慢而滯後，會給競爭對手存在著廣闊的發展時間和空間，要達到行業壟斷非常困難。但在信息軟體和互聯網行業，虛擬的產品和服務，傳播到億萬用戶手中，僅僅只是一個點擊的距離，行業特性決定了互聯網行業必然是誕生超級平台型業務的寒武紀時代。

這裡面典型的案例，我們耳熟能詳，包括微軟的windows操作系統，谷歌的搜索引擎，對於阿里來說就是淘寶平台，對於騰訊來說就是QQ和微信。

但對於樂視來說，我們沒看到他有這種超級平台型業務。我們知道樂視是靠著做內容起家-即樂視網，這也是他最成熟的業務，但在內容行業，是一個高度競爭的行業，這裡面有百度的愛奇藝，阿里的優酷土豆，騰訊的騰訊視頻，各家都在相互搏殺，砸重金購買版權，擴充自己的內容庫，目前還沒有一家盈利，根據愛奇藝披露的數據,從2013年到2016年,愛奇藝的虧損超過70億元人民幣。以樂視的體量是沒法和這些大佬拼資金、拼體力的，所以也無法擔負起超級平台型業務的可能性。

至於樂視電視在電視行業確實做的不錯，但是樂視電視採用的是硬體負利策略，靠低價補貼做起來的，一直在虧損，在市場份額上，雖然單月銷量不錯，但年銷量還是沒法和傳統四大家電巨頭抗衡。至於手機行業，更是一個飽和競爭行業，連小米這種互聯網操盤老手，都差點翻車。

所以樂視整個業務體系，不具備有孕育生態系統的土壤和根基-即超級平台型業務。

2、生態系統子業務只能是逐步進化出來，無法提前做戰略規劃。生態系統子業務屬於內生性業務，在一個極度不確定的商業環境里，用戶價值尚未清晰，業務生態還不穩定，是沒法提前做戰略規劃的。

我們以馬雲的阿里巴巴來舉例，阿里巴巴B2C業務能成長為這麼大的一個生態系統，馬雲多次演講也提到，他自己也是始料未及的。阿里剛開始核心業務是做B2B業務的，在03年注意到了美國ebay二手拍賣網站的全球火熱和中國業務的快速發展，看到了一種未來的可能性，模仿ebay推出了淘寶網，從名字「淘寶」就可以看出，原本設想的就是一個淘二手貨的平台，但上線後，出乎意料，逐漸的新品交易竟成為了主流，從此一發不可收拾。早期的淘寶非常簡陋，沒有購物車，沒有在線支付。為了解決交易信任問題，同年10月推出了支付寶，即現在的螞蟻金服，目前已演變成估值超過1000億美元的金融巨獸。 隨著外部電商環境的變化，簡單的C2C集市模式已不適用，為了應對其他B2C電商的衝擊，遂推出了天貓商城。接著外部團購模式的興起，百團大戰，又推出了聚划算。 當商業環境演變到最後，物流成為用戶體驗最後一道壁壘時，又成立了菜鳥網路。

這所有的一切，其背後的技術力量：每日數以億計的用戶頁面訪問、下單、支付、交易等行為，高達數百TB的海量數據，其積累的硬體網路、伺服器、存儲資源和技術架構、演算法等能力，都是空前絕後,絕無僅有的。當他把這個開放出來，就變成了技術基礎設施雲計算業務。

而樂視的子生態業務：內容、影視、手機、電視、汽車等，在沒有超級平台型業務的情況下，各個子業務跨屬於不同的產業鏈，沒有業務協同和互補，多條戰線同時作戰，並且很要命的一點，多個業務是硬體產業，硬體產業是一場很難打的仗，在目前科技和互聯網行業，還沒有哪家硬體公司能建立壟斷優勢。

凱文.凱利說過：「鐘錶般的精確邏輯——也即機械的邏輯——只能用來建造簡單的裝置。真正複雜的系統，比如細胞、草原、經濟體或者大腦都需要一種地道的非技術的邏輯。」這就是生態邏輯， 所以生態系統中的子業務，必須在合適的時間，合適的地點適時出現，去填補生態的空白，完成更專業化的分工，從無到有，逐步進化為一個複雜的生態。

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如果你有一個蘋果，我有一個蘋果，彼此交換，我們每個人仍然只有一個蘋果；如果你有一種思想，我有一種思想，大家彼此交換，我們就有數倍於別人的人生。

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