那些食之無味的雞肋業務，應該被公司放棄嗎？

2017年，14家大公司及其遭裁撤的4類業務。

文｜本刊記者 姚心璐 陳曉平

編輯｜陳曉平

人們認識一家公司，往往源自於公司的產品或者業務，如諾基亞手機、IBM電腦、Google搜索。其實，公司和業務常常有著不同的生命周期，由於市場環境和技術迭代的快速變化，業務的生命周期相對較短，而公司則需要以業務的更替來延續運營。

2017年，又有很多公司進行結構改組，淘汰大量業務，主動或者被動地尋求轉型或者新商機。我們梳理了其間14個放棄重要業務的大公司案例，並結合波士頓矩陣模型和產業生命周期理論，探討這些業務成為「棄子」的原因。

這些案例陳述了一個冰冷的常識：商場沒有長勝將軍，除舊布新是所有公司的常態。主動適應變化、敢於行動才是制勝之道。

「幼童」夭折

運營公司，不斷推出新業務、捕捉新機會是保持競爭力的重要手段。

近年來，AR、VR和可穿戴設備等概念興起，諾基亞和阿迪達斯果斷進入，希望找到下一個增長點；緊跟「上門O2O」概念，京東推出家政、洗衣、按摩服務在內的到家上門服務，試圖打造全方位的「生活平台」；不希望局限在「賣咖啡」的概念中，星巴克試圖打造茶飲店Teavana，複製咖啡店的成功。

新生項目的存活率往往偏低，大公司的新項目固然可以給予資源力挺，但是，若市場需求、運營模式或者產品表現等不匹配、不到位，終是難以為繼。2017年，以上四項尚處於 「產業初創期」的項目均遭關停，相關業務或轉換定位、或徹底取消。

其中，可穿戴設備是一個典型的新興領域，在智能手機和其他消費電子類產品成長空間逐漸收窄的情況下，它被視作下一個市場爆發點，其中，智能手環手錶的門檻較低，成為第一個大規模商業化的品類，包括專註手環的細分公司Jawbone、Fitbit，科技巨頭蘋果、三星、華為、小米等。

2014年，阿迪達斯也推出了miCoach Smartrun和miCoach Fitsmart兩款智能手錶，主打運動方向，提供心率監控、計步、GPS等功能，其差異化優勢在於，可針對用戶制定訓練計劃，隨時督促使用者進行健身。

然而，智能穿戴的技術仍與理想狀態相去甚遠，日常使用中的雞肋效應日漸凸顯：其一，功能重複，該類設備的主要用途是記錄步數、心率、睡眠時間等人體數據，以及提供電話和音樂等常見功能，與手機重合性較高，又不能對用戶提供醫療或其他方面的反饋；其二，續航能力極差，受制於電池技術，個別擁有GPS等高級功能的手環甚至無法堅持「一個馬拉松的時間」；其三，價格高昂，以阿迪達斯的Smartrun為例，售價399美元，相當於一部小米手機的價錢。

鑒於實用性不足，用戶好奇心減退後漸漸失去興趣，而大量商家的湧入，使智能穿戴成為一個概念透支的典型案例，留給市場內玩家的空間更加局促。耐克在2014年停止智能穿戴的硬體業務，其後，運動手環巨頭Jawbone宣布倒閉，進入破產清算程序。2017年底，阿迪達斯宣布終止數字體育業務部們，關停可穿戴硬體設備業務，僅保留All Day和Runtasitc兩個軟體平台，為合作夥伴提供專用App。

另外一類新生項目是基於商業模式的創新，比如上門O2O服務，這個概念在2014年迅速躥紅，大眾點評、58同城、京東等均加入戰局。2015年4月，京東上線「京東到家」模塊，定位為本地生活平台，以生鮮為切入點，擴展至醫藥、鮮花蛋糕、家政洗衣、按摩、美容美甲等上門服務業務。

按照原定設想，如電商購物、網約車等模式一樣，用戶有關生活服務的使用習慣將被改變，O2O上門服務的市場需求將快速成長。事與願違，用戶對於這一領域的創新並不買賬，在補貼風潮過後，上門服務的使用頻次在逐漸降低，陷入盈利困難的窘境。2016年，大眾點評率先縮減上門服務的點擊入口，將多個內容整合到「家政」一項中。2017年2月，京東宣布關閉「京東到家」的上門服務，保留生鮮、醫藥等商品配送業務，轉型「掌上便利店」模式。

借鑒波士頓矩陣的分析，無論可穿戴設備、VR的技術突破，或是上門O2O、茶飲店的模式創新，在公司中均屬於「幼童業務」，具有「發展潛力大」和「市場尚未打開」兩大典型特徵，公司選擇在這一時期進入，風險和機會均處於高位。

所謂「來得早不如來得巧」，阿迪達斯和京東等公司選擇終止業務，不意味著新業務商業邏輯不成立，或許只是時機不對，待市場環境和技術更為成熟，這些初創期的項目，依然能迎來成長期。一個大公司若能坦然面對這種項目的失敗，恰體現其積極進取又能容忍試錯的特質。

「明星」割愛

順利度過初創期的業務，將迎來第二個階段的成長期，成為「明星業務」，其特徵是銷售增長潛力高、已具備合適的市場需求和盈利方向，需要繼續投入資源以穩固市場。

看上去利好滿滿的「明日之星」，為何會成為大公司的棄子？

2017年，百度出售百度外賣業務給餓了么，輝瑞醫藥出售消費者醫療保健業務，萬達出售文旅及酒店業務給融創。綜合這三家公司的案例來看，「明星業務」被出售最主要的原因是：與公司未來的戰略方向不符，可能會擠占公司希望著重發展的核心業務，或者遭遇突發事態，出於回籠現金的考慮不得不「忍痛割愛」。

百度外賣所在的行業方興未艾，市場需求非常準確，正處於快速成長階段，其市佔率曾一度達30%左右，與餓了么、美團形成三足鼎立的局面；業務本身曾為百度高度重視，2015年時，李彥宏高調宣布要投入200億，用於O2O業務相關補貼和線下運維。

僅僅一年之後，百度調整戰略方向，宣布將成為一家人工智慧公司，專註無人駕駛、語音交互等AI技術的研發和商業化。百度外賣的重要性隨之降低，並在體系中快速被邊緣化。2016年財報會議上，李彥宏轉變態度，表示要降低百度外賣和糯米的消費補貼和營銷費用，如果「真的做不過，就不做」。

這樣，與AI相關度不高、難以產生協同且仍需耗費大量資源的百度外賣，註定難逃「棄子」的命運。2016年底，其開始尋求買家，最終在2017年8月，確認以5億美元的價格出售給餓了么，百度同時持有餓了么5%的股份。

同樣基於戰略重點的考慮，全球最大製藥公司輝瑞決定在2017年剝離消費者保健部門。

該部門被業內稱為「白富美」業務，在全球十大暢銷醫療保健品中，輝瑞本來坐擁其中兩項，分別是大名鼎鼎的止痛藥布諾芬和維生素善存（Centrum），該部門還擁有10個年銷售額超過1億美元的品牌。2016年，輝瑞消費者保健部門全年營收為34億美元。

有醫療分析師評論稱，隨著人口老齡化和消費者健康意識的加強，消費者醫療保健板塊正迎來新一波增長，儘管利潤率低於處方葯，但消費者的品牌忠誠度更高，具有較強的增長持續性。

之所以剝離這樣一項高收入、前景好的業務，是輝瑞準備專註於處方葯的研發。

同屬藥物研發，成熟的消費保健OTC藥品與處方葯研發是完全不同的概念，投資者對兩者的期待也不盡相同。當遇到處方葯的「創新大年」時，投資者希望投入更多研發；反之，新葯研發巨額投入的產出不明顯時，又希望管理層投資成熟的OTC藥品，將兩者混合經營，容易造成「左右互搏」的格局。輝瑞首席執行官Ian Read即表示，脫離公司後，OTC業務的價值有可能得到更加完整的體現。

2017年中，萬達大規模拋售文旅、酒店資產，則是轟動中國商界的大事。尤其是萬達文旅業務，已經長期孵化，品牌逐漸建立，正走近價值兌現期，突然甩賣，業界多有質疑與不解。萬達官方稱，出售為謀求輕資產的轉型，但一直有分析稱其與融資環境突變、回籠資金相關。

臨近年終，萬達又傳出旗下網路科技集團大規模裁員，人員從最高峰削減95%，只保留職能部門，從這個意義上，其布局未來的數字化業務或已成棄子。

與剝離經營不佳、難以為繼的業務不同，這一類「明星業務」放棄時，多以出售或者剝離獨立發展的形式，且相對來講，意願買家較多。以輝瑞為例，有意願收購其消費者醫療保健業務的，包括寶潔、強生、雀巢和利潔時等眾多行業龍頭公司。

「金牛」式微

受到商業環境、市場需求、技術迭代等條件影響，企業的主營業務或者「起家業務」，在一定時間後，會進入無法持續成長的「成熟期」，企業為謀發展，需要及時緊跟市場變化，調整資產組合，降低成熟業務的投入，甚至考慮撤離。

GE的照明業務和聯合利華的塗抹醬業務，均是兩家公司的元老級業務，尤其以GE而言，其歷史可追溯至1878年的愛迪生電燈公司，照明業務的歷史意義不言而喻；而HTC的Pixel產品線，雖非「起家業務」，也畢竟是手機業務的重要組成部分。這些業務，可說是曾經的「金牛業務」，尚且具備盈利能力或者市場價值，但在原有體系內，已失去繼續成長的空間。

2017年6月，GE即傳出出售照明業務的消息，出售內容包括北美住宅LED照明和住家聯網技術，僅保留一項涉及創新能源的商業LED照明業務Current。

於當下主推工業互聯網的GE而言，照明業務在資產組合中過於傳統，LED等技術已完全成熟，成長性低，在價格上無法與中國同行公司抗衡，除了情感因素，商業上沒有保留的價值。同為照明「三巨頭」的飛利浦和歐司朗，均已先後將照明業務剝離，其中，歐司朗將旗下朗德萬斯照明燈具業務，以5億歐元的價格出售給了中國財團。

根據GE2016年財報，總體照明業務收入僅為22億美元左右，不足總營收的2%，且利潤率有下滑趨勢，捨棄該業務，有助於其變身為多元化的數字工業集團，更加聚焦到能源、航空、醫療以及工業互聯網等高增長、高利潤率的領域。實際上，2016年，GE即已將家電業務資產以54億美元的價格出售給青島海爾，隨後，關閉了位於美國肯塔基州的兩家傳統照明生產廠，因此，出售照明業務只是戰略的延續。

聯合利華出售塗抹醬業務的原因，同樣是產業均已進入成熟期，成長性和盈利空間降低，公司計劃向日化方向轉型，清理掉無關業務。

HTC剝離Pixel產品線，部分與其運營失誤有關。近年來，智能手機行業高歌猛進，即便到現在，仍有可為的空間，但HTC手機業務持續下滑，從曾經的安卓手機領軍企業，淪落到連續三年業績虧損，市值減少到20億美元，幾乎無容身之所。

2017年9月，HTC確認以11億美元的價格，將旗下Pixel產品線及團隊出售給谷歌。Pixel生產團隊一直為谷歌代工生產手機，並不涉及HTC自有品牌手機的生產研發，將該業務出售給谷歌，可以縮減產品線，專註自有品牌手機和VR業務，且該業務為代工品牌，僅剝離這一部分，對於公司整體形象影響較小。不過，市場仍有HTC全面出售手機業務的聲音。

放棄曾經的「主營業務」，即便是出於資產調整、戰略轉型的原因，對於公司管理層以及相關員工而言，也是一種情感上的割愛；若是因為經營不善，則往往說明公司已處於生死一線的困難時期，不得不出售換取本錢，期待在新的市場重構業務基礎，以求東山再起。拋棄手機業務的諾基亞，如今又成功躋身為全球領先的網路基礎設施和科技公司，堪稱這方面的典範。

「瘦狗」末路

瘦狗業務（也稱衰退類業務），往往已是走到生命周期的最後階段，利潤率低、處於保本或虧損狀態，無任何成長可能，無法繼續為企業帶來收益。這種情況，通常的建議做法是撤資清算，以停止損失，用此標準審視東芝的電視、富士通的手機和三星的相機業務，即可以理解它們被放棄的原因。

其實，在手機拍照剛剛起步時，行業內關於卡片相機何去何從曾有爭論，一類觀點是卡片機將會退出市場，另一類觀點基於手機的拍照效果有限，認為仍有生存空間。

在拯救卡片機業務方面，三星曾做過一項頗為獨特的創新：2012年，三星推出了搭載安卓系統的卡片機Galaxy Camera，結合手機的智能操作系統和相機的感光元件及鏡頭，這款產品曾贏得好評，被媒體稱為「用安卓讓相機重生」。Galaxy Camera在2014年更新了第二代產品。

但是，由於智能手機的拍照效果大幅提升，直接將卡片機推進了墳墓。無論是安卓相機、美顏卡片機或是其他差異化創新產品，都在智能手機的進化速度前變得黯然失色。

對於擁有多個消費電子產品線的三星而言，繼續向這項衰退業務投入資源已無必要性，從2015年開始，陸續傳出消息稱，三星已開始進行相機部門的解編作業，相關的開發人員將會轉向手機相機模組及醫療光學設備部門，相機產品線也不再更新。2017年4月，三星高層確認相機業務終結的消息。只是由於VR和手機業務的需求，三星的影像業務才得以保留。

比起三星放棄一項「瘦狗業務」，東芝和富士通面臨的局面更為艱難。

日本的製造業近年呈衰弱走勢，其原因尚有爭論，敗象則日益顯露：三菱汽車排放造假、豐田油門踏板事故、索尼電池事件、東芝財務醜聞不斷爆出，此外，松下逐步退齣電視業務、夏普被鴻海收購、富士通甩賣個人電腦及手機業務。

其中，東芝的家電業務已經有5年未盈利。1960年代，東芝曾推出日本首款彩色電視機，時至今日，本土市場份額仍然位居前三，卻無法扭轉虧損局面。雪上加霜的是，2015年東芝被指財務造假，通過大幅虛增利潤維持表面業績，實際已虧損多年，同年，東芝的年度虧損額達到5500億日元，公司隨後開始大幅裁員，並陸續出售業務以自救。

2017年，中國公司海信電器以129億日元（約人民幣7.89億元）收購東芝電視業務，具體包括東芝電視產品、品牌和運營服務，並擁有東芝電視全球40年的品牌授權。

電視不是東芝唯一被出售的業務。為了避免被日本證交所強制下市，東芝於2017年11月決定將個人電腦業務出售，距其公告電視業務出售給海信，僅僅過了兩天時間。此外，自2016年以來，東芝已經出售和計划出售的業務包括醫療部門、家電部門和半導體部門，其中不乏具有遠大前景的業務板塊。從曾經的電子製造巨頭淪落至此，引起業內無限感慨。

相比較初創期和成長期被放棄的業務，處於衰退期的「瘦狗業務」往往存續時間更長，涉及人事調整和情感因素更多；相比在成熟期即被剝離的業務，「瘦狗」們走向衰敗的過程更令人唏噓，其中一部分，曾在歷史上大放光彩，一度稱霸市場，卻在技術和創新的不斷迭代中節節敗退。

一個公司若出現大量瘦狗型業務，則管理層也難辭其咎，說明其缺乏戰略前瞻性或者果斷處置的行動力，以致坐視公司業務組合陳舊，缺少成長性。

如同人的一生，所有產品和業務都有其生命周期，從萌發到成長，並度過成熟期，最終走向衰退，只是，現在大量業務的生命周期已迅速縮短，迫使公司管理層必須更快速地響應變化。

2017年，固然大量案例基於公司戰略的主動調整，但是，相當部分的棄子往往是遲滯拖延，最後不得不為之，這更凸顯了核心管理層領導力的重要性。

排版編輯｜李超

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