管理價值導向決定績效管理方式

這兩天，本已休年假提前回老家過春節的我，仍然被突如其來的臨危授命折騰得不亦樂乎。這不？昨晚我就熬夜到今早凌晨3點半，做完了2018年的利潤預算表。再往前的8號、9號兩天又是被一個跨區域支持兄弟單位的諮詢合同擬定和磋商的狗血劇情弄得哭笑不得。折騰歸折騰，好幾天沒寫東西了，我想趁這個熱乎勁兒說一些我對團隊管理的看法。

其實早在2012年，我就曾經以管理者角色出現在另一個部門，所以我對團隊的「選用育留」這些基本的管理工作並不陌生。時至今日，我對管理的價值認知越多、越深，就對管理的價值觀念越發正向、清晰。因此，現在看團隊管理自然與五、六年前有了不一樣的視角。

昨晚熬夜倒騰的利潤預算表，內容包括了「1.合同模塊明細」、「2.收入利潤預測」、「3.顧問薪酬預算」、「4.項目工作鋪排」這樣四個頁簽，各自的內容為：

1.合同模塊明細：理款項、盤家底，即盤點2018年已知項目（含已簽約或已明確商機的諮詢項目）諮詢模塊和對應簽約的款項金額；

2.收入利潤預測：預收入、測利潤，即根據合同模塊明細頁簽中的模塊簽約金額、項目進度狀態、款項回款條件等因素考慮2018年合併交付工作包的款項金額，以及回款預算（按款項金額的80%預測。嚴格來說，應該根據合同模塊明細頁簽中各款項回款條件來做精確預測，但由於合同並未都過我的手，只能粗略估算，並針對預計能全額回款的和不能回款的款項回款預算做了修正）來完成年度的收入預測、成本預測（含顧問薪酬預算數據）和利潤預測；

3.顧問薪酬預算：配薪酬、促激勵，結合前期的顧問認證結果，以及現有顧問的級別、薪檔、年薪、實發年薪，規劃2018年的晉級、對應年薪、績效/提成模式，這個過程主要是做不同的薪酬固浮比、不同的績效/提成收入的計提模式等，審視浮動收入對顧問的經濟激勵幅度到底哪種更優；

4.項目工作鋪排：排資源、劃交付，這個過程是綜合性的鋪排，要綜合考慮各項目大致的資源銜接時點、各顧問能力水平、對各顧問項目交付提成等浮動收入的影響幅度等，過程甚是糾結，最後都是大量採用了「舍我」精神，才能在既定項目、資源前提下，讓各顧問浮動收入部分相對平衡，但也僅是一種預期和假設。

也就上述這四項內容，我足足倒騰了八個小時，所謂「管理本身就是平衡的藝術」，此話一點也不假，在我這煎熬的八個小時時間裡表現得淋漓盡致。可能你會說為啥要熬夜做？沒辦法，我也是在做平衡。工作上的臨危授命的我沒有前期的信息預熱，我只能按自己的快速理解消化並轉化成思路和行動；但生活上家人也需要我的陪伴，畢竟我是休假中，今天要和家人一起去走親戚，我不可能背著個電腦過去，不能讓親戚、家人感受到我「身在曹營心在漢」，老是把工作帶回家。於是，偷偷背著老婆熬夜就順理成章了，但不料今天凌晨3點50分左右，我正準備悄悄溜上床時，老婆卻突然驚醒意識到我還在加班，嘀咕了幾句既心疼又氣憤的話：你不是答應我不熬夜了嗎？身體還要不要了？……

睡了5個小時後，我還是拖著沉重、乏力、冰涼的身子醒了，只因對家人有一些「偷偷熬夜加班傷身」的抱歉，還有的就是對「管理價值導向決定了績效管理方式」這一念頭的執著。

回想昨晚那八個小時的倒騰，我內心沸騰的只有這三條執念：

1、顧問不能老是背靠組織的大樹「悠然自得」吃大鍋飯，必須要提倡「多勞多得」走賽馬制

我知道有人會擔心，如果一旦提出「多勞多得」，顧問的心術可能會被帶偏，容易走「不擇手段」達成交付結果的路數，最後項目成果質量、顧問個人成長都將受到負面影響。但我認為這些正是管理者在過程中要作為的地方，如果只看結果，不問過程，你就難保在產出結果的過程中是否有傷害到客戶利益？有影響到客戶價值的兌現？所以，我作為管理者必須要跳出「諮詢顧問」、「項目經理」交付項目的視角，若自己深陷項目交付的泥潭，我就無法真正有效地管理項目集（群），也無法站在經營視角關注整個團隊中長短期的利益制衡和顧問這個核心的生產要素的持續成長。

2、顧問的績效結果好壞不是管理者「談出來的」，而是顧問比著標準自己都能「算出來的」

之前自己也是作為團隊中的一員，所以也經常提到同事們提及到內部的歪風邪氣、政治氛圍等灰色訊息和負面批判，我僅將其看作是管理者是否有自己更高追求的一種選擇。具體詳見之前的文章《茶杯達理｜今天，你被「貼標籤」了嗎？》，不同的選擇既鑄就了團隊和業績的結果，也成就了管理者自身的信條和心法的境界。所以如若管理者將績效面談當作是一種「對原本不好的績效結果追加感情分進行彌補」的機會，那這個就不是在談績效了，而是在搞「利益輸送」，這也是一種變相的「貼標籤」，意味著這一段「親緣政治立場」將會對團隊里的其他成員非常不公平。管理者自身的「平衡感」就這樣喪失掉了！

所以，我主張把遊戲規則制定好，顧問領了多少任務並漂亮完成，你就能拿到相應的酬勞，績效結果評價的目的就是明確地給顧問說明組織「要提倡哪種行為和結果？要杜絕哪種行為和結果？」。績效結果應該由規則和標準會告訴顧問，而不是管理者來告訴顧問。我估計帶著點評判思維的人看到這裡又會說，管理者只是一個優秀的規則制定者也不對啊？管理中最重要的日常手段就是要通過溝通來解決很多訊息同頻的問題，未同頻就不能達成共識，未共識就無法正確行動。這話有理，但也值得商榷。

我並不否定管理溝通的重要性，但我認為溝通的切入點不是在績效面談那個點上，而是要貫穿到顧問的關鍵行動步驟這條線上。比如我們公司的項目方法論中，管理內訓、高層調研、調研彙報、方案彙報就是在項目前期規劃的關鍵高層觸點動作，管理者就需要在這幾個點上去關注顧問的準備是否充分？導向和策略是否清晰？相關項目干係人的關聯影響是否考慮周全？演繹邏輯是否合理？如果這些點踩偏了，線自然就串不起來，這才是管理者最需要溝通的業務關鍵控制點，喜歡揪術語的人可能喜歡用「關鍵控制點（Key Control Points）」來為其命名。但不管怎樣，管理者若能踩好能讓顧問串成線的點，比起提交績效報告時踩個事後算賬的點更有價值，更利於顧問成長。我一直認為，真正對顧問有價值的工作輔導不在於績效評定那一時，而在於平時，雖然管理者不能像項目經理那樣全方位、全天候地幫助顧問思考完整的行動路線，但若有相對正確的日常穿透和牽引導向，顧問的收穫和成長也會比「談出來的績效」更明顯。

誠然，管理者在談績效時更需要做的是 —— 能針對顧問的成長問題和能力短板給予足夠的關注和輔導，儘可能地為其提供資源幫助顧問更快地成長、成就其每一步的打怪升級！

3、團隊活力需要被激發，即便是「帶著鐐銬跳舞」也要讓每個人能自由選擇帶什麼樣的鐐銬

今年我們團隊的主要重擔有三個：

一是提產能：如何讓本已釜底抽薪的6人團隊干出原來10人團隊的產能出來，並且這個是歷年10人團隊都未能完成的重任，特別是在今年還有這麼多歷史項目和新商機的情況下；

二是賦能力：剩下這6人團隊中如何讓每個人都能發揮出「諮詢顧問」甚至是「項目經理」的超常工作水平？而不是拿著顧問的薪酬，干著助理的事情，甚至還散發著打字員的體味兒；

三是建團隊：如何能為團隊輸送新的血液和養分，原來靠著自己的一點直覺悟性和鑽研精神能一馬平川地開疆闢土，萬一掉進坑裡大不了重來，現在帶著兄弟姐妹們上戰場若還是如此野蠻，可不能擔保所有人都能像自己這樣還能站得起來。

估計你會偷笑：大哥？你不是玩兒我的吧？你說的三點其實只有一點：團隊！

沒錯！是團隊協同作戰，不是個人英雄主義。所以，貌似我又需要嘗試一些創新了！原來只需要管業務創新，成就客戶是我的目標和夢想；現在更需要做管理創新，成就團隊是我的目標和夢想！

所以，顧問要帶著腦袋做事，不能做打字員，不能甘願一直做助理，不能止步於做顧問……要對自己職業生涯、未來發展、人生價值有所追求和矜持！我也會盡我所能給大家創造有利於顧問能力成長和長處發揮的「真空環境」，讓大家能感受到在這樣的團隊中共事是不虛此行！相信大家都能為自己的未來「時刻準備著」，抓住更好的明天！

2018年的前方，任重而道遠！

- [不修邊幅！若未說明，圖片均來自網路！] -

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