缺一不可！Uber亞洲區主管Mike Brown為你詳解創企發展的四大支柱

【獵雲網（微信號：ilieyun）】2月15日報道（編譯：福爾摩望）

編者按：本文節選自Mike Brown的採訪系列，Mike Brown在2013年至2017年間負責Uber亞洲區的商業運營。

當Mike Brown於2013年來到東南亞，負責監管Uber在該地區的業務發展時，他震驚的發現，自己的處境與增長階段創企創始人的情況是多麼的相似。在與7名骨幹員工一起工作時，將由他們來定義強勁增長的公司建設的四種類別：

1.如何建立一個高效的管理和彙報組織。

2.如何建立與客戶的反饋環路，讓產品變得更好。

3.如何在新的、具有挑戰性的市場中產生品牌意識。

4.如何為健康的財務未來制定戰略和計劃。

就像一家進入快速擴張的創企一樣，這四條似乎都是同樣重要和緊迫的。但布朗和他的小團隊卻能夠建立起一個遍布15個國家的數千人的高效團隊。一路走來，他們創造了能夠幫助員工和產品不斷擴展和改進的系統。

如今，Brown回到了美國，為下一次冒險做好了準備。但是首先，他花了一點時間來反思，並非常坦率地分享自己在Uber的經驗，希望能夠讓正在進入增長階段的創企創始人受益。在這篇文章中，Brown將把重心放在創企所需的四大支柱上，這四大支柱能夠支撐企業打造出足以轉變市場的業務，它們分別是：人員發展、產品開發、市場營銷和戰略規劃。下面將以第一人稱來講述Brown所給出的建議。

人員發展

為前線加油打氣

公司之中最幸福的人應該是每天與客戶打交道的人。這些人所提供的互動和體驗決定了每位客戶對公司的直接感受。因此，你應該對前線人員進行投資，確保他們的快樂和真正的滿意度。在現實中，這些人往往會因為要滿足高管的需求而被忽視。

確保他們能夠獲得每天上班所需的報酬、職業發展、工作與生活的平衡、資源和支持。如果你不這樣做，那你會發現你的客戶缺乏滿意度和忠誠度。

為團隊中的每個角色定義好明確的職能

你必須這樣做，這樣你的團隊成員表現就可以一套客觀的標準進行評估，而不會被認為是隨意的。這也會讓績效管理變得更好、更高效，因為無論是經理還是直接下屬都可以根據可測量和具體的目標討論績效，並針對角色定義的能力進行衡量。此外，下屬也應該避開績效討論。這是你為每個下屬創建前瞻性發展計劃的基礎，也能讓你跟上與開發區域相關的進度。根據我的經驗，這一基礎需要儘早定下。

在角色範圍進行提升

升職應該是部分基於一個人能夠滿足其能力的程度，但也和他們的角色範圍有關。如果你的角色範圍沒有擴大到可以晉陞的地步，那麼即使你是一名優秀的員工，也無法得到晉陞。理想情況下，團隊中的每個角色都有一系列與其相關的能力以及範圍定義，以便在確定是否需要進行升職時能夠有明確且可衡量的方法。角色能力和範圍的清晰度消除了員工對於晉陞或獲得新機會的模糊。它讓績效管理感覺更加客觀，更加民主。

校準！

團隊中的升職變動應該經過跨職能審議流程的審核，因為一名員工的職位越高，需要進行合作的人也越多。如果一個人很聰明，但在團隊中的表現不佳，那麼他們不應該被提升到管理崗位，因為在這一崗位上，跨職能的工作將成為核心技能。確保所有會參與到互動的跨職能團隊的領導能夠參與到升職的決策中。這就是你進行校準的方法。它也會暴露你自己的潛在盲點，你也可以藉此機會了解下屬們如何有效的在整個組織中搭建溝通橋樑。

管理人員培訓既會成就也會傷害你的企業。

然而，在科技領域，我們經常招聘和培養缺乏經驗的年輕管理人員。現在，我非常喜歡聘用高素質、積極性很高的人來參與新項目並加入領導崗位。但是，我意識到管理是一項重要技能，一個公司必須為新管理人員提供培訓，以讓他們獲得成功。新管理人員的培訓應該包括：

1.如何給予和接受反饋

2.如何設定目標

3.如何操作一對一的會議

4.如何以及何時開展團隊會議

5.如何創建直接下屬的發展計劃

6.管理人員如何為公司文化的定義作出貢獻

7.如何理解包容性，以及何種行為和語言創造了包容性文化

8.如何確定和彌補一個人的盲點

為了幫助新管理人員能夠適應亞洲的市場，我們試點了一個名為Uber Manager Experience的培訓計劃。我們的目標是讓所有新管理人員在升任管理崗位後能夠立即接手該項目，並形成健康和優質的管理習慣。擁有一個正式的項目是非常重要的儀式。它提供了良好的基礎知識，同時也幫助新管理人員意識到自己與前同事的關係需要改變。我曾經看到過，沒有得到任何幫助，或者沒有接受過經驗豐富的管理人員的指導，人們很難做出這種轉變。

確保健康的力量動態

缺乏經驗的管理人員在擁有權力之後往往不知道該如何行事。他們可能是某些人的同事甚至朋友，而現在卻是他們的老闆或者管理者。要向打造一個成功的公司，你需要幫助這些管理人員了解如何改變關係。如果他們對這種改變不舒服，那就讓他們知道管理職位可能不是他們的正確選擇。

為了幫助實現這種轉變，需要設置培訓時間，來專門關注這一方面的領導力。給新管理人員一些場景，詢問她作為同事或作為新管理人員會作出什麼反應。比如說，在經歷了一晚上的加班之後，你的下屬建議團隊去酒吧喝一杯。作為管理人員，她應該知道要給團隊營造一種安全和和諧的環境。如果她決定去喝一杯，並表示了熱烈的歡迎，那可能會在稍後發現有人對喝酒頗感壓力。你不能指望新管理人員自己想辦法解決所有的問題。你只能幫助他們設想可能遇到的情況，如何處理這些情況，以及如何創造一個包容性的環境。

支持年輕的管理人員來解決績效不佳的問題

我記得我解僱過的第一個人。在我真正讓他走人之前，我大概拖了六個月。我知道他們沒有達到團隊所需的水平，但我無法鼓起勇氣來進行這些艱難的對話。最終，我終於做到了，我聘請了一個更強悍的人，讓他替我做了人事變動。

我意識到，年輕的管理人員往往會因為決策的太慢，而無法應對團隊中表現不佳的人。他們希望一些事情能夠改變，希望能夠避免不愉快的談話，所以，他們選擇了讓表現不佳的人繼續損害著團隊的利益。而當這樣的事情發生時，更高級或有經驗的管理人員會立即發現，並給予更年輕或經驗不足的同僚更多的動力，來推動他們積極應對這些情況。

如果你是一名高管，請在每次績效審核周期結束時，向你的下屬重點談談他們的表現。逐一和每名員工進行交流，討論他們的個人優勢、發展區域和最近的績效評估分數。

對於績效表現卓越的員工來說，你希望管理人員能夠明確的規劃如何發展、挑戰和培養下屬，以便將表現優異的員工長期留在公司里。藉助這些表現卓越的員工的成功和快樂，你的企業將會迅猛的發展。

而對於績效表現不佳的員工來說，管理人員必須指定具體的計劃，並設定時間表來幫助這些人改進。對我而言，發展計劃包括與表現不佳的員工進行清晰的討論，明確地強調他們未達到預期及其原因。管理人員也必須涉及具體的例子。這項計劃還應包括一個固定的讓員工做出改進的時間表，以及讓員工所理解的明確的KPI。這項計劃還必須闡明後果，好讓員工知道如果未達到雙方商定的關鍵績效指標，會發生什麼。

你的公司必須要擁有針對績效表現優異和不佳的員工的計劃。在Uber，隨著公司的成熟，以及人力資源職能的發展，我們開始每六個月正式指定這樣的個人計劃，這對我們團隊的效率產生了重大影響。

為每名員工保留一個跟蹤表現的動態文件

為每名下屬創建一個谷歌文檔、文件或工作表。用它快速記下他們的成就以及你實時給予的反饋，無論是積極的還是可發展的。像這樣的檔案可以讓每個季度末寫績效考評變得更加容易。它可以讓你參考具體的例子，讓評估更有價值和可操作性。在Uber，我們每六個月進行一次正式的績效評估，我感覺很不錯，因為它可以讓人們有足夠的時間在其發展領域內取得大的進展。不過，這也意味著你應該每個季度都要做一些非正式的考核。績效表現應該排在第一位。

績效評估的結果絕不應該讓受評者感到意外。

產品開發

產品規劃應該是自下而上和自上而下的

產品開發應該有一個自下而上的組成部分，這樣團隊的產品功能就可以從現場得到適當的反饋。但也必須有一個自上而下的組成部分，產品應該以願景來引領客戶。以每半年並行的方式進行流程創建將有助於公司在響應產品缺陷和要求與引導客戶走向他們可能尚未看到的美好未來之間找到適當的平衡點。

為了在Uber做到這一點，我們會要求每個地區的業務負責人，根據報告的客戶問題、競爭分析、新興趨勢等來創建優先順序清單，並列出產品需求。這是自下而上的優先順序。然後，我們將這種壓力與由領導層創建的自上而下的願景相結合，引導客戶獲得特定的體驗。

自下而上的產品願望清單傾向於解決「破窗效應」和相當小的改進。自上而下的優先事項是繪製藍圖，以及反映了公司如何重新構想客戶做事方式的長期觀點的變革性目標。

產品開發始於你的客戶旅程

不久前，我的一位團隊成員Lucia為我們地區舉辦了一場殺手研討會。她讓我們在牆上貼上競爭對手，寫下Uber司機與公司關係的所有階段。以下是我們列出的清單：

1.考慮成為Uber司機的人（在平台擁有0次旅程）

2.新司機階段（旅程少於50次）

3.經驗豐富的司機階段（50-500次）

4.專家級司機階段（大於500次）

針對每一個階段，我們都確定了重要的體驗，比如上網、接受行程、駕車接客人、導航到目的地、獲得收入以及尋求客戶支持。然後，我們審計了所有體驗的當前版本，並與我們所設想的「理想體驗」進行比較。

我們所找到的體驗差距會被分享給產品團隊的成員，以便他們制定出縮小這些差距的計劃。運營和客戶支持團隊還研究了這些差距，來制定他們自己的計劃，以便讓我們獲得更加接近理想的體驗。

我意識到，通過彙集來自不同部門的團隊成員來繪製客戶旅程，並找出現實與理想之間的差距，我們可以讓客戶體驗變得更好。

營銷和溝通

優先考慮與你的品牌建立情感聯繫

顧客與品牌和產品之間有著強烈的情感聯繫，這也是讓他們做出購買決定的原因。你的營銷工作必須與產品或品牌形成情感聯繫。我們經常跟蹤的短期指標雖然重要，但是無法衡量的。不過這並不意味著不重要。

為特定的客戶群定製所有的營銷工作

你必須投入足夠多的時間和精力來創建群組並劃分客戶群。他們為什麼喜歡或與你的公司合作？他們的動機是什麼？這可以讓你創造廣告系列，並根據特定的客戶生命周期來定製你的營銷和溝通策略。這將會獲得非常有利的回報。你可以為特定群組引入新的產品使用場合。你可以在購買考慮的不同階段針對不同的細分市場來設計能引起共鳴的口號。它會給予你非常強大的力量和更多的桿杠作用。

更少、更大的廣告通常會更好

在為你的業務創建營銷日曆的同時，也可以創建年度計劃。這些計劃可以建立在收購計劃、品牌和生命周期廣告之上。這可以讓你利用更多的資源和時間來應對長期來看真正重要的事情。

在數據中尋找模式來預測客戶何時可能流失，然後制定策略來預防

進行指向早期流失信號的相關性研究可能是一個非常有用的預測工具。他們可以指出你需要更改服務交付的位置，或通過量身定製的溝通方式主動聯繫客戶，以便在失去更多客戶之前，改變客戶的體驗，並進行干預。

偉大的營銷需要歸因建模

你必須了解營銷支出的投資回報率。擁有正確的技術，並了解哪些渠道產生的影響最大是值得的。現在，我無法推薦哪種第三方工具或技術最好，但是我知道，如果沒有合適的儀器和工具，你將會在基於不良數據或黑暗情況下進行決策。

在Uber工作期間，我了解了不同營銷渠道的成本曲線。這使我們能夠確定我們的特定渠道何時會過度飽和，以及我們何時可以將促銷預算轉移到另一個客戶獲取渠道來獲得更多的增量。

但是，要準確建立採集渠道成本曲線，你必須擁有準確的歸因追蹤，了解不同渠道的執行情況，並按渠道計算相對客戶的獲取成本。

市場營銷必須從一開始就將通信、法律和政策放在檯面上

營銷活動應該與你的公關策略緊密結合，以便不同的部門能夠進行有效的合作。通過涉及潛在的問題，指導你繞過不知道的陷阱，保護你的免收自己的傷害，可以幫助你節省大量的時間和精力。

不要認為這些功能會放慢你的速度。他們實際上會加快你的速度。通訊、法律和政策也應該在營銷計劃中佔有一席之地，能夠讓各部門保持一致，並幫助你獲得內部和外部的一些關鍵信息。通過這種方式，每個職能部門都可以提前獲得所需的信息，從而使活動取得成功並避免出現意料之外的問題。

仔細跟蹤客戶質量（並相應地調整你的服務交付和支持）

並非所有的客戶都是平等的。要跟蹤所有客戶的第一次是遠遠不夠的。最好在第50次購買或第50次旅行時評估你的客戶購買成本，以更好地了解不同收購渠道的有效性。購買低質量的用戶是沒有用的。在制定收購戰略時，你需要將高質量和高價值的客戶群與低價值的區分開來。如果你在經營一個市場，那麼方程兩邊都是正確的。

低價值和高價值的客戶能夠和應該從一個支持和生命周期管理的角度來進行不同的處理。第一步是構建數據基礎，以便了解這些效果更好的客戶是誰以及你在哪裡和如何獲得這些客戶的。

當一切發展很好，而且沒有緊急事件時，與記者建立好關係

正如前Uber公共關係和政府事務主管Rachel Whetstone曾經說過的：「要利用一個朋友，你必須先擁有一個朋友。」這在媒體關係中是非常重要的。不要等到你需要什麼東西，或者發生什麼不好的事情後才開始著急。那時已經太晚了。

好的公關需要不斷的練習

和媒體打交道是一門藝術。創始人和管理人員應該在採訪前找到訓練有素的媒體專業人員進行指導。請記住，你主導著這個採訪，你也有權利堅持這一採訪。

記者的工作就是記錄你所說的事情來創造一個故事，而這個故事往往不符合你的最佳利益。無論記者多少次問你同樣的問題，你都不需要回答。如果記者感到沮喪，那不是你的問題。您必須主導採訪，並且不要認為必須回答所有的問題。

獲得一個好的社交聆聽工具

經驗法則：如果它沒有出現在Facebook、Twitter或微信上，那它就沒有發生。確保你擁有一個很好的社交聆聽工具。你需要搞清楚，你的公司在社交媒體上被討論和在大眾媒體上被討論不是一回事。如果一起事件或問題沒有在社交媒體上引起討論，那麼對公司的影響可能要小得多。畢竟，大眾媒體不會對公司聲譽造成影響。而客戶和他們使用產品或服務時的體驗才是最重要的。

策略、規劃和財務管理

僱傭一個優秀的財務規劃和分析師，來幫助你運營業務

在我的公司里，財務規劃和分析部門的主管運營了一個跨部門的財務規划過程，所以我們能夠每六個月指定詳細的運營計劃。他的作用就像是一個早期預警系統，當個別市場偏離計劃時，他會幫助解決問題，讓團隊回到正軌。如果市場環境發生變化或有關我們業務的信息被曝光，他還會重新預測並制動新的計劃。他還會幫助指定一些備份的財務計劃，來應對收購、合作等重大戰略舉措。他也在單一市場的運作中扮演著重要的角色，來幫助找到運營一個更高效業務的機會。

我很幸運能夠與優秀的財務規劃和分析師一起工作。他對我們不同的產品和市場擁有深刻的理解，也了解業務之間的細微差別，能夠幫助我們根據地區的整體戰略來進行權衡。

建立目標凈利潤率模型，然後了解你需要如何更改費用

在Uber，我們自下而上的開發了一個財務模型。我們為業務分配了我們所認為的實際和「理想」的凈收入利潤率。然後，我們為每個費用行項目分配一定百分比的收入，以讓模型穩固。然後，我們通過查看今天的凈收入利潤率和今天的費用占收入的百分比，將我們的「目標」未來盈利模式與今天的財務模型進行比較。

建立模型讓我們在費用問題上產生了大量的討論，做出了艱難的決策。我們認為不必立即對每一產品進行答大幅削減，但我們確實需要開始積極引導業務向正確的方向發展。

選擇一項：頂線增長、底線盈利還是市場份額？

雖然每個人都需要這三者，但了解哪個指標是你的首要任務是很有幫助的。這對所有下游的管理人員來說是非常有幫助的。根據你的選擇，可以為支出決策設定強制的功能，比如「如果我們超出了預算，那我們是支付增量美元還是投入增量美元來獲取更多的增長？我們如何應對競爭對手不明智或攪亂市場的行為呢？」它還有助於在計劃周期內對產品功能進行優先排序，因為不同的功能或產品改進將對增長、盈利、市場份額產生不同的影響。投資最符合你所需的增長/利潤/市場份額策略的產品和功能，可以確保產品戰略與整體公司戰略保持一致。

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