突破關鍵制約，提升整體績效
由以色列企業管理大師高德拉特博士創造的TOC制約法（Theory of Constrains，在國內有約束理論、限制理論、瓶頸管理、約束管理等多種譯法），旨在通過對系統關鍵制約因素的改善，實現企業整體績效的大幅提升。
TOC生產管理方式是全球著名生產管理理論之一，TOC關鍵鏈項目管理法被稱為「二戰以來項目管理領域的重大突破」，TOC財務與績效衡量方式突破了傳統成本會計的誤區，TOC思維流程成為系統思考與決策的有力武器……
經過數十年的發展，目前，TOC的解決方案及其應用範圍已覆蓋企業整個供應鏈，並延伸至政府、醫療、教育等組織與機構。
在高德拉特博士於2011年故去之後，一批早期跟隨他一起研究、開發和推廣TOC理論體系與解決方案的專家繼續活躍在世界各地，培養TOC應用專家，並推動TOC在各類組織中的應用。
2017年11月中下旬，在由TOCPA (TOC實踐者聯盟)與中華高德拉特協會主辦的「轉型升級，共創巔峰——2017TOCPA高峰會」期間，本刊記者對參會的幾位資深專家進行了採訪。
記者: 請簡要介紹一下TOC的知識體系及其對於企業的主要價值。
歐德
TOC 的核心有三大部分。首先，是流程管理。所有系統都包含著流程，TOC的所有應用與實踐都是為讓流程的流動更通暢。其次，TOC有一整套系統思考工具——TOC思維流程（Thinking Processes，TP）, 運用因果關係找出組織現狀中的不良效應以及核心問題。最後，結合改善方針和激發方案的應用，以分析及解決問題，幫助組織實現系統思考與有效決策,建立全方位的管理原理及模型。
TOC強調領導及管理者應該專註於取得組織整體的最優表現，而不是將注意力與精力放在組織內各部門的局部績效。
TOC不一定要取代原有制度，而是要在系統的制約因素處發力，發揮20/80原則（80%的績效由20%的資源或因素創造）的效力。
TOC以全面、嚴謹的分析方法，幫助企業找到核心問題及制約所在，讓企業清楚看到改善方向，從而建立管理層的共識，實現利潤的大幅提升。
其中很重要的方法之一是「聚焦5步法」。在過去40年的發展歷程中，TOC應用於許多不同領域，如生產、項目、銷售流程，或組織的其他流程。就流動過程中存在的制約，通過「聚焦5步法」實施改善，管理者應當去找到並且聚焦在相應的系統制約上，運用相應的解決方案，就能大幅改善績效。
TOC的第三大核心，是通過有效產出、投資及營運費用等整體指標，幫助管理層做出正確決策。
項義立
正如高德拉特博士所言，管理者面臨三大恐懼：複雜性、不確定性和衝突。TOC的知識體系可幫助管理者應對這三大恐懼,理解在這樣的環境下如何運作。
在面對看似複雜的現狀中，找到系統與組織固有的簡單性。面對不確定性時，絕不輕易說「我已經知道了」，而是運用邏輯的方法去識別和處理系統存在的衝突。TOC讓管理者具備隨時應對挑戰的能力，讓他們看得更清楚，想得更明白，創造出更優秀的績效。
記者：與其他管理模式與方法相比，TOC的突破主要體現在哪些方面？
項義立
首先，TOC接受不確定性是客觀存在的事實。TOC有一套應對不確定性的有效機制。精益致力於平衡產能的完善，未將不確定性明白地列入日常管控的一部分。TOC認為，如果無法擺脫不確定性，那麼就將它好好地管控起來。
從精益的角度，為了避免不確定性對系統的影響，需要大量投入進行改善以減輕或消除變數。TOC認為，在恰當的地方設置一定的緩衝，這樣的系統更穩健，關鍵是不要在緩衝前「打瞌睡」。
在「企業現在和未來都賺錢」的目標下，管理層與部門之間卻經常出現衝突與摩擦，因為無法同時滿足多個不同的次系統(部門)指標或需求。
TOC致力於系統性的整體改善，所有的判斷與決策，都以組織的整體利益為最高指導原則。這是絕對重要的認知，必須時刻保持。
目前，很多公司都實施了精益管理，相比之下，實施TOC的公司還不多。
因此，這樣提問對大家也許更有啟發：在實施精益的組織里，導入TOC能夠產生什麼更大價值？
例如，美國海軍陸戰隊某航空站在實施精益管理的基礎上應用TOC關鍵鏈項目管理（CCPM），產生了顯著成效。有些企業很擅長使用精益的節拍（Takt）原理，在這基礎上導入關鍵鏈項目管理，在非關鍵鏈上應用SDBR(簡化的鼓-緩衝-繩子)，讓公司的績效大幅提升。
所以，重點是已實施精益的公司，有完備的基礎架構，想要持續進步，建議結合TOC的應用，首先可深入探討應該在哪裡聚焦改善。一旦在制約因素上有效管理，就能夠得到顯著的改善成效。
特別是擁有一套機制，能夠讓系統的所有環節全力配合制約因素。全力配合（聚焦5步法的第3步）使組織的各個局部以充分利用制約因素為協同方針，形成高效、聚焦的流程。
記者：高德拉特博士對世界的特殊貢獻主要體現在哪些方面？
菲利普
高德拉特博士打開了我們的思維，在絕大多數工廠還在致力於平衡產能的時候，能夠提出TOC這樣的理念，需要具有很高的前瞻性智慧。另外，高德拉特博士的《目標》風行全球，發行量達數百萬冊，創造了商業小說的傳奇。
歐德
高德拉特博士讓更多人有更多機會達成人生願景。TOC就像一個工具箱，裡面有不同的方案，可以廣泛應用於不同的領域。隨著時代的變更，這套方法不斷演變、進化，融入更多、更新的理念和實際操作應用經驗，逐漸得到更多人的認可並且加以實踐。
項義立
高德拉特博士本人所具備的特質讓他能夠啟發、鼓舞很多人，並且將事物通過清晰的邏輯表達出來。許多管理者都清楚他們的目標，但是對於如何實現目標，缺乏一種有效的方式，不能通過邏輯清晰地加以解釋，分清楚哪些做法是正確的，哪些確實是錯誤的。TOC可幫助人們聚焦於正確的事，避免做不該做的，按部就班地去實現目標。
記者： TOC與精益及六西格瑪應該怎樣結合？
菲利普
精益與六西格瑪有不少結合使用或獨立運用的案例。
利用TOC「聚焦五步法」：
第一步，識別系統的制約。
第二步，決定如何充分利用系統制約。
第三步，其他非系統制約全力配合上述決定。
第四步，提升系統制約。
第五步，回到第一步尋找新制約。
識別出系統制約因素後，用精益與六西格瑪的方法對制約因素及與之配合的地方進行改善，使得精益與六西格瑪的「好鋼用在刀刃上」，產生事半功倍的效果。
值得注意的是，不要讓組織中的變革管理人員誤認為TOC應用會破壞或取代既有機制。精益和TOC都希望加強流動性，區別在於對不確定的管理方式。針對不同環境，管理者應當思考為何會有既有的運作方式，而不是簡單地以高壓手段將新方案加入系統。有些做法確實是行業特性，要在符合行業要求的前提下去實施新方案。
總之，應該將TOC、精益和六西格瑪結合起來，創造1+1+1>3的效果，而不是簡單地用TOC去取代原有作法。
記者：阻礙TOC成功應用的制約因素有哪些？
尼立斯
局部全力配合（有效協同）整體目標,表示部門經理必須放棄某些局部指標，才能實現整體績效。如果企業文化是放棄某些局部指標，部門經理就會因此受到懲罰，或者會被評價為對整體沒有貢獻，那麼有效協同就不可能實現。
TOC強調局部全力配合整體目標，這就意味著必須放棄一些對員工的錯誤衡量指標。
在項目管理或生產管理中，有時候，一些指標例如OEE（綜合設備效能）下降了，但企業整體績效卻會提升。如果抓住這些衡量指標不放，相關部門與員工就沒有積極性去對整體目標進行有效協同。
伊蓮娜
如果是顧問行業，想用TOC去幫助客戶改善，需要用有效的方法去克服客戶的認知障礙；如果作為企業的CEO，決定運用TOC來實現企業的目標，最大的障礙是下屬需要時間和精力投入去學習新的知識、方法與流程，需要激發動力、引發興趣，讓下屬能夠主動去了解、學習。
員工一般很難認識到這樣做的潛在風險，或者企業開始下滑的跡象對於他們自身利益有怎樣的影響。
記者：請各位專家介紹一下各自經歷過的印象最深刻的一兩個TOC應用案例。
尼立斯
一家地毯產品的分銷企業實施「可行願景」項目，項目周期為兩年半，一開始年銷售額大概是200萬美金，導入項目1年零9個月後，該公司的純利潤就已經超過了200萬美金。他們參照高德拉特博士繪製的消費品業行業戰略戰術圖按部就班地實施，不到兩年時間,市場份額就從5%提升到25%。
歐德
多年前，我們幫助一家以色列航空企業導入了TOC。
在1980年代末期，該公司在生產、項目、銷售等方面非常成功地應用了TOC解決方案。其中的一個航空事業部連續幾年持續增長，成功扭虧為盈並取得了非常驚人的業績。他們只是按照TOC的一些基礎解決方案，圍繞聚焦5步驟，不斷提升卓越運營，最終脫穎而出，成為全球航空業的運營中心之一。
他們向法國航空提供「黑手黨提案」（好到客戶難以拒絕的方案）：將行業標準的維修周期從60天減少到45天，每延誤一天，就賠償法航6萬美金。這樣的能力讓這家企業躍上新水平。
這個例子是很典型的TOC解決方案實施路徑：先將內部能力提升到極為可靠的水平，然後將這樣的能力轉化為給市場的銷售提案，再到更廣的地域去打開市場。
項義立
TOC國際認證組織主席阿里克斯·耐特將TOC用於醫院管理。
有一次，他邀請我去一家醫院考察，該醫院的急診室應用了緩衝管理。急診室負責人是一位女士,阿里克斯每周都要和她確認緩衝管理狀態，找出需要解決的問題。有一張清單羅列了這位外科主任解決的所有問題，她對自己取得的成就非常自豪。
在醫院，往往有某個關鍵專家或崗位制約著整體績效，以這個制約因素為核心,實施緩衝管理，將給整個醫院的運作帶來顯著改善。
伊蓮娜
有一家機械企業，我與諮詢夥伴用3天時間，按照TOC思維流程的方法，與企業的管理團隊一起構建了市場的提案。接下來, 企業連續幾年都是按照這樣的方法去實踐,取得了顯著成效。
菲利普
一家航空設備製造企業，員工超過3萬名，在全球有60家工廠。其中有一家工廠運作狀況不佳，他們應用了精益管理，並大量投資購買設備、引入人才等，經過將近5年的努力，依然未能取得他們想要的成果，如果再無法改善，公司將關閉這家工廠。
在這種情況下,他們決定嘗試TOC。
大概在3年前，實施後第一個月，生產率提升45%，接下來連續幾個月，生產率持續提升，很快成為集團的優秀工廠之一。
他們將關鍵鏈項目管理方法應用在研發上，縮短了50%的時間。
工廠高管認為，這些成績固然顯著，但仍然不足夠。於是決定重新安排生產布局，包括對10多台設備的布置進行調整，他們將生產布局的重組作為一個項目，用關鍵鏈項目管理的方法來管理，按照傳統方式，這一活動至少需要8周時間，最後只用了6天半就完成了。
改變之後，他們成功將生產周期縮短到48小時。
整個TOC改善項目歷時9個月，工廠擺脫連續多年虧損的狀態，躍升為公司最賺錢的工廠。其他工廠難以置信，紛紛前來探個究竟。
值得一提的是，他們繼續保持了精益、六西格瑪的改善項目，並沒有因為TOC的導入放棄或懈怠。公司將TOC和精益結合起來，決定如何聚焦以及將改善努力聚焦在哪裡。
記者：白土龍馬先生，您是怎樣接觸到TOC的？請介紹一下TOC在日本企業應用狀況。
白土龍馬
高德拉特博士的《目標》一書在日本很暢銷。我在2001年拜讀了日文版《目標》，這本書給我留下了很深的印象。
我在網上搜索相關信息，發現有兩種極端的聲音：一種是「我們已經在做同樣的事情了」；另一種是「這個很重要，很有意思」。我對TOC很感興趣，站在「很有意思」那一邊，於是便開始學習。
在日本，部分大公司實行了TOC制約法並分享了相關經驗，比如馬自達、東芝、雅馬哈等。
一位日本教授於2014年出版了一本關於及時生產的書，書中提到豐田實施了及時補貨系統。在2008年和2009年，豐田深陷發展危機，為了戰勝危機，豐田對生產管理方式進行了深入變革。
當時在日本顧客可以等待長達六個月時間，豐田完全有時間將產品生產出來。
而在北美，顧客都通過經銷商購買汽車，經銷商為了避免缺貨並更快供貨，需要儲備一定的庫存。豐田針對北美市場,改變了供應鏈的運作方式。
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