再次借《挑戰不可能》收割讚譽，海爾的挑戰之旅才剛剛開始

除夕夜，央視金牌節目《挑戰不可能》年度挑戰王宣告誕生，最強科技助力海爾也再次實力炫技，在當晚的「心靈捕手」挑戰中，同時裝下100種食材的海爾全空間保鮮冰箱，一度引起了在場嘉賓與觀眾的讚歎驚呼。

實際上，正如這台節目的名字那樣——挑戰不可能，在海爾層出不窮的創新科技家電產品背後，正是其33年發展歷程中不斷挑戰自我實力積澱的冰山一角，海爾不僅是中國製造業的領軍者，同樣堪稱中國製造業的「年度挑戰王」。

現象級合作背後，中國創新脊樑的自我挑戰

說起來，海爾如今已經是第二次入選中國品牌計划了，而這次與《挑戰不可能》的深度合作卻不一般。

其一，《挑戰不可能》欄目之中大國重器頻頻亮相，天宮二號、國際護衛隊都成為挑戰者，這意味著欄目從娛樂欄目本身已脫胎為一檔體現大國強音與國家形象的央視平台。想登上這一平台，非實力雄厚的國家代表而不可。

其二，所謂深度合作，就是將產品與節目深度融合，完成一個不可能的挑戰。何為不可能？在消費普惠且家電同質化嚴重的今天，恐怕難有產品挑戰可以稱之為不可能。而產品成功挑戰的同時還要充當科技助演，這讓難度再升一級。正是這樣的難度背景，體現了海爾的「挑戰不可能」。

從國家代表身份來講，從1998年海爾開啟國際化戰略以來，海爾代表中國品牌一次次完成巧妙轉身，以出口創牌的獨特模式首先建立了被全球公認的名牌，隨後強勢收割市場，截止目前已經連續第九個年頭位列全球大家電第一，更在海爾洗衣機、冰箱、冷櫃和酒櫃四大類產品上連續第十年、第九年、第七次、第八次斬獲該領域桂冠。海爾張瑞敏曾說過，要改變中國在全球製造中的地位，需要一系列民族企業、民族品牌組成的艦隊，而海爾正成為這支艦隊的領航者。

勝者自有其道，而海爾取勝之處的「挑戰」在於，海爾並非像其他國有品牌依賴低價傾銷來出口產品，而是通過「創新因素」的持續加持。這種極致創新，甚至改變了很多家電的傳統認識。這也是海爾得以實現節目內容不可能挑戰的內在原因。

譬如，除夕海爾展現的全空間保鮮，破解了伴隨冰箱而生的空間不足和保鮮不均的問題；再如此前1月7日海爾上演的凌空洗衣機蹺蹺板平衡挑戰更呈現了海爾的跳出盒子的顛覆式創新思路，棄用業界通用的皮帶式電機而開創性性地採用直驅電機。也正是這樣的顛覆式創新才造就這一段「不可能」的現象級內涵合作。

可以說，海爾從用戶差異化需求出發進行的極致科技創新變革，不僅僅改變了中國製造的形象，九次蟬聯全球家電第一的榮耀成績單更標誌著海爾儼然成為了中國「智」造的創新脊樑。

引領世界製造，海爾以全球生態布局協同發力

全球化，曾是新飛的痛，正是由於對它的懼怕與遲於應對，新飛在一系列連鎖反應下轟然倒下。而全球化，卻是海爾在自我挑戰、自我顛覆中主動擔起的一道戰略。

2000年，海爾實現銷售破億，第二年我國正式加入WTO，而海爾全球化戰略沒有分秒遲疑，隨即開始。而如今，海爾已經成為了歐睿的霸榜者，連續第九年拿下全球大家電第一，並在冰箱、洗衣機、冷櫃、酒櫃等產業，也分別拿下全球第一。海爾正在全球市場俘獲消費者的認可，而這背後是海爾全球研發、全球製造、全球營銷的協同化交互網路，因需而變，有目標無邊界是其根本之道。

例如，海爾如今依然遍布全球的研發資源，即全球研發「10+N」體系，其中的10是指海爾在美國、德國、紐西蘭、日本等10個國家和地區的研發網路，而「N」則是指在這一研發網路關聯下，無邊界、動態的外部研發資源。這使得海爾的研發網路成為資源量龐大的響應平台，可以迅速根據市場響應研發迭代不同品類的產品。

在「10+N」體系下，海爾還解決了一眾出海征戰的企業都感到棘手的海外業務本土化難題，在不同地區市場，根據當地具體市場情況，實現因地取需、因需而變的本土製造。例如在印度市場，海爾發現大多數印度人都是素食主義者，在古吉拉特邦甚至達到95%，即便是非素食的印度人，80%食品也來自素食食材。而印度冰箱卻都是冷凍在上層，這就導致印度用戶常常需要彎腰去拿位於冰箱下半部分的素食品。

正是這一細膩到極致的細節發現，海爾在印度市場進行本土化創新，為之打造的「不彎腰冰箱」以71%的行業份額成為印度市場的爆款，並且在2015年獲得了印度冰箱類產品「年度產品獎」。

另一方面，如果說「10+N」是海爾研發層面的全球生態，那麼產品層面的全球生態布局則是海爾六大品牌矩陣，即海爾、卡薩帝、美國 GEAppliances、紐西蘭 Fisher & Paykel 和日本 AQUA六大品牌。

這六大全球知名家電品牌不僅在技術研發、市場地位上形成高低錯落、互相彌補的戰略布局，同時更是區域化發力的支點，每個品牌也都在全球業務上有著亮眼的表現。比如，海爾與紐西蘭Fisher & Paykel在紐西蘭市場份額佔比達到42%，穩居行業第一，日本AQUA則以75%的市場份額位居商用社區洗市場第一。

其實，無論是全球研發10+N，還是海外業務的本土化，亦或是六大品牌矩陣差異化策略，都是海爾全球生態開放平台的有機組成部分。而究其根本，則是「人單合一」模式的全球複製，追求科技極致創新並非空中樓閣，而是充分建立在不同用戶群體的不同需求之上，這樣的商業模式得以致勝，更成為了海爾建立開放式無邊界生態的基礎。

智者洞見未來，海爾先於世界做了這三件事

海爾在世界舞台上的亮眼數據與良好口碑，側面說明了在民族品牌帶領下，我國製造業已完成了初次轉身。但想完全改變全球製造業中我國的地位，從參與者到引領者，還需要一道足以重構生產消費邏輯的新思路。

實際上，就在十九大上會議上，「科技」、「創新」分別被提到10餘次、50餘次之多，更將「創新是引領發展的第一動力，是建設現代化經濟體系的戰略支撐，要加快發展先進位造業，推動互聯網、大數據、人工智慧和實體經濟深度融合」提到了國家級戰略上來。從中國製造到中國智造，製造業的全面革新已經站在了政策導向的風口之上。

值得欣喜的是，這道難解的時代議題，正在海爾的三步走上獲得了一個破解之道。

1、企業的轉身，從互聯網到物聯網

早在2001年，海爾就已經走上了家電領域的巔峰，但並未因此停步，創新性地提出「人單合一」理論——即每個員工都應直接面對用戶，創造用戶價值並從中找到自己的價值。以此為基礎，海爾徹底打破了傳統企業中以高效率的流水線大規模批量生產的模式，讓每個差異化需求都在海爾內部得到快速響應，為小微提供孵化所需要的各種資源，也讓企業與物聯網時代的用戶差異化需求達成了高度匹配。

2、消費的顛覆，全套智慧家庭落地

從「緊缺」到「用上」，從「用上」到「好用」，海爾雖然一直伴隨著消費者生活的升級，但可以說這依舊在於一條立足於基礎需求的深耕上。而節目上的極致化探索開始，則透露了海爾將「好用」化作「神奇」的過程，這實際上體現了海爾以供給側改革突破了消費者的想像帶來的神奇效果。而這一轉變在海爾的全套智慧家庭落地後，擊中了未來消費生活的痛點，牽動了未來。

海爾的全套智慧生活解決方案之中，直面目前智慧生活落地的三座大山「難互通、不主動、未成套」，打破家電孤島，更以家電網器構建了一個全場景下多入口的主動響應網路。比如，冰箱可以主動聯動體脂稱監測健康情況，基於健康數據主動推薦菜，更聯動烤箱實現烹飪預設這一系列主動行為，可以說是理想生活的落地樣板。

3、生產的重塑，COSMOPlat實現大規模個性化定製

消費科技的精進一直沒有缺場過，正是它締造了一個個時代企業，而可以稱之為工業革命推動者的企業則少之又少，因為這個需要的是對於生產力的打破重塑。正因如此，工業4.0成為全球思考的議題，德國、美國分別提出了自己的模式，都希望成為這個改變世界製造業歷史軌跡的主場。可海爾卻以一個出其不意的更優解決方案讓世界為之一震，這個就是海爾的COSMOPlat。

通過將消費者個性化需求引入到生產製造的全價值流程之中，它形成了包括協同創新、眾創眾包、柔性製造、供應鏈協同、設備遠程診斷維護、物流服務資源的分散式調度等全流程的應用解決方案，讓大規模的消費化定製成為可能。

COSMOPlat作為代表中國製造2025示範樣板，在2017年漢諾威工業博覽會上獲得德國政府工業4.0戰略指導委員會、德國工業4.0平台等權威機構及企業代表的高度評價，被譽為是全球工業的未來。

一面是「大規模」，一面是「個性化定製」，這兩個看似南轅北轍的生產方式在COSMOPlat中得以合而為一，這是史無前例的。

不難看出，海爾所做的這三件事，分別轉換了企業、消費、生產三大商業要素，構建了破局物聯網的全局解題之道。這種遠見、能力，非一般企業所能有。也唯有海爾這樣標杆企業，才敢於自我挑戰，自我顛覆，達成另一種意義上的「挑戰不可能」，最終成為全球製造業中，代表中國力量的有力一極。

總的來說，看到未來，並勇於挑戰這是海爾不斷挑戰不可能的根源，創業33年來，海爾無數次用挑戰精神，把不可能的需求，通過強大的科技研發能力變成現實。也正因如此，海爾的挑戰之旅才剛剛開始，2018年、下一個十年、下一個百年，海爾將帶來更多驚喜，讓我們拭目以待。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！