怎麼才能讓手下人「服」你？標準化管理九步法，讓你成為員工心中的好老闆
（文/裝修1點通總編輯：楊俊剛）
提示：知識的學習、提練、總結是不斷更新迭代的，沒有放之天下而皆準的真理，本文相關內容及表述僅代表個人觀點，僅供參考，不對您構成任何經營或投資建議。大家應基於自己的獨立判斷，自行決定經營和投資並承擔相應風險。
—管理九步法 —
內容提要
領導力才是決定一個團隊能走多遠的重要指標之一。在本文里所展示的，是團隊使用和奉行的管理方法和工具。沒錯，領導力就是工具包。一點兒都不神秘，就是怎麼和人說話，怎麼表揚人，怎麼批評人，怎麼布置工作，怎麼開會，怎麼創新……全都有工具，第一步，第二步，第三步。按照步驟做，一開始有點兒不適應，覺得不如隨意。
領導力其實並不是某些人具備的一種天賦，也不是一種不可意會的藝術，而是人人都可以掌握的一種能力，和學習語文、數學在本質上沒什麼區別。發揮來得痛快，但時間一長，你就成為一個有領導力的人啦！現在有一句話很流行，叫作「勤奮的懶惰」。對，不學習領導力的工具，就是勤奮的懶惰。更重要的是，隨著互聯網的普及，每個人都變成了一個節點，即便你不是職場領導，也同樣需要領導力在社會上張顯你的價值。因此，非常建議大家認真閱讀本文，相信自己也能鑄就和那些大老闆比肩的領導力。
從管理幅度的有限性來說，任何管理都是團隊管理。雖然團隊的層次不同，但團隊管理的內容仍然離不開計劃、組織、指揮、協調、控制等職能。管理並不複雜，就是這些事情，做得高明，就是大師。人們津津樂道的往往是大師們的驚心動魄和神來之筆，耳濡目染之中往往忽視了那些基礎而紮實的工作。
管理的基礎工作，經過了百年來現代管理學的研究，已經形成了一套基本規範，有一套標準化的操作方法。圍繞著管理的各項職能，本文還提供了很多可以借鑒和參考的標準化工具，比如如何進行目標管理、如何進行團隊溝通、如何傾聽。雖然介紹並不完整和體系化，但能帶來實實在在的幫助。
這樣一些基礎性的管理工具，是成為管理者的基本功課，不能保證帶來事業上的輝煌，但能使管理者更專業。有些管理者喜歡自己琢磨，形成自我欣賞的做法，往往也很有效。只是，他們不自知的是，他們琢磨出來的「創見」，其實早已被總結並規範化了，他們只不過再「發明」了一次，這種自我滿足感和付出的時間成本是否匹配，就見仁見智了。
領導力是可以標準化的
1、 過去企業管理員工，靠的是嚴格約束；現在企業管理員工，靠的是相互吸引。一個有野心的管理者，需要將每名員工變成團隊的戰略合作者。在當下的信息時代，領導力已成為一個大眾話題，學者有學者的定義和內涵，管理者有管理者的理解，普通大眾也有普通大眾自己的感受！我要告訴大家：標準化的領導力的方法與技巧，每個人都可以通過學習來掌握。
2、說到領導力的標準化問題，我們需要先看一下：什麼是領導力？在日常工作中，領導力究竟如何體現？管理者的日常工作無非就是跟員工開個會，表揚一下工作努力的員工；為了達成業績，鼓舞一下士氣；出差時，給員工一些小小權力，告訴他們什麼時候可以自己做主；遭遇運營瓶頸時，帶領大家研究怎麼創新等等。這些都是管理者最熟悉的工作場景。
那麼請問，大家在做這些工作的時候，有沒有標準？有沒有規則？有沒有工具？沒有，對嗎？基本都是自己臨場發揮，隨心所欲，對嗎？但是西方企業中，對於這種種場景，都有一整套的規則，管理者只要套用就可以了。企業出現了問題，就一定有解決的辦法。正是由於設置了面對企業問題的標準處理機制，才使得西方企業的普遍壽命都長於中國企業。在西方企業中，這一整套機制的載體是工具。只要工作中出現了問題，都可以在工具庫中找到解決方案。
舉一個最常見的例子。經常聽到企業老總跟我抱怨，企業政策制定得挺好，但是員工就是不執行，或者執行不到位，沒有得到預期的效果，把不太滿意的結果歸罪於員工的執行力有問題。
那麼，企業老總為了提升執行力，都會採取什麼辦法呢？大家可能都參加過企業組織的培訓，請一些所謂的大師上台演講，講完之後，員工有什麼感覺？非常興奮，幹勁十足，對嗎？在接下來的一段時間內，員工的工作會非常積極，甚至會主動要求加班。老總看在眼裡，喜在心裡：大師的出場費沒有白花。但是最多兩個星期，這股勁過去，員工就又恢復到以前的工作狀態，這次不僅是老總，員工也會非常困惑：我怎麼又回來了？這種積極的工作狀態為什麼持續得這麼短？這種培訓究竟有什麼問題呢？其中最重要的一個原因就是，這種打雞血的精神狀態，是基於人們一時的情感爆發。如果後續過程中，沒有持續的反饋機制，沒有合理的落地方案，激情退去的時候，就是打回原形的時候。
企業領導心心念念的「執行力」其實是一個偽概念，不屬於規範的管理學概念，是培訓課程市場化的產物。很多培訓師知道，企業老總喜歡跟員工講執行力，因此他們編出這樣的概念，便於售賣他們的課程。
那麼，「執行力」究竟是什麼呢？執行力不是員工的能力，在西方的管理學中，員工的執行力跟管理者的管理能力密切聯繫在一起。管理能力強悍才能衍生出執行力的堅決。如果員工的執行力不強，代表的是企業老闆的管理能力不過關。
3、 給華為起草《華為基本法》的包政教授在一次講課中，向我們形象地描述了日本公司是如何向下屬部署任務的。其中最有趣的部分是：「日本的大公司規定，管理者給員工部署任務時，至少要說五遍。」具體情況如下：
第一遍，管理者：「渡邊君，麻煩你幫我做一件××事。」渡邊君：「是！」轉身要走。
第二遍，管理者：「別著急，回來。麻煩你重複一遍。」渡邊君：「你是讓我去做××事對嗎？這次我可以走了嗎？」
第三遍，管理者：「你覺得我讓你做這事的目的是什麼？」「你讓我做這事的目的大概是咱們這次能夠順利地召開培訓，這次我可以走了嗎？」
第四遍，管理者：「別著急，你覺得做這件事會遇到什麼意外？遇到什麼情況你要向我彙報，遇到什麼情況你可以自己做決定？」渡邊君：「這件事大概有這麼幾種情況……如果遇到A情況我向您彙報，如果遇到B情況我自己做決定。您看可以嗎？」
最後一遍，管理者：「如果讓你自己做這個事，你有什麼更好的想法和建議嗎?」渡邊君：「如果讓我自己做，可以在某個環節……」
五遍講完，員工現在對各種突發情況、場景都有預案了，再去執行。各位，這種情況，是不是比老闆只說一遍的效果要好，是不是可以接近老闆最初設定的效果？大家知道，在一個公司裡面，最大的成本是重做。俗話說「磨刀不誤砍柴工」。在砍柴之前，耐心地磨刀是十分必要的。不要拿著鈍刀子就上山，到時候不但費力，還沒什麼實質性收穫。道理一說就知道，但是我們平日里，領導者又是怎樣布置任務的呢？我們來重現一下。管理者剛說完第一遍，員工就會立即去做，免得被老闆認為執行力不強。如果員工一直專註工作，沒有及時給老闆反饋，老闆又會說：「怎麼回事，有什麼問題倒是跟我說啊？這麼長時間都沒給我消息？」如果發現工作出錯了，老闆會氣沖沖地質問員工：「這是怎麼回事？是我讓你這樣做的嗎？你怎麼做成這樣？」如果員工遇到問題，向管理者請示，管理者會問：「怎麼什麼事都需要我來定？那我雇你做什麼？」如果員工真的自己做了決定，管理者又會問：「你問過我嗎？這種事你都敢自己定，眼裡還有我嗎？」……在這種情況下，員工怎麼做都是錯的，他的執行力又從何而來？
大家是不是感覺非常熟悉？這就是我們最常見到的領導力。中國的老闆在布置任務時喜歡說兩句話，第一句是「看著辦，我相信你」，還有一句是「不要讓我說第二遍」。這與西方管理學的要求背道而馳：他們要求說5遍，我們的老闆希望自己不要說第二遍。一遍之後就要求員工理解所有的細節，甚至有一些老闆更有趣，要求員工有「眼力勁兒」。什麼叫「眼力勁兒」？就是眼色，其實是一種表情、神態。這麼重要的任務通過一個表情能傳達清楚嗎？需要花多大精力才能培養出一個僅通過表情就能明白任務細節的人啊？問題是，很多老闆就喜歡這樣。這麼做的後果很明顯，下屬員工都變聰明了，知道看眼色了，知道怎樣才能讓領導舒服，至於工作，過得去就行，沒有人要求精益求精了。工作不盡如人意，最重要的原因是領導懶得把任務說第二遍，員工雖然很想把工作做好，但是他無法全部理解老闆的想法，只能靠猜測，而這會造成最初設定和最後結果之間的巨大差異。習慣於看顏色的員工在一些標準化管理流程中甚至會有非常不適的感覺。
這套布置任務的流程是美國人戴明發明的，參考的是日本企業的總體生產流程。這套流程一經推出，在日本廣受歡迎，獲得了巨大的成功。時至今日，日本人依然特別重視布置任務的遍數，這讓他們企業的管理效率獲得了極大的提升。這個工具很簡單，每個人都能學會。下次要布置任務的時候，千萬別忘了一定要說5遍，這是提升領導力最簡單有效的方式。
提升領導力的四重修鍊
一個普通員工如何才能具備領導力呢？俗話說「天上不會掉餡餅」，即使偶爾掉個餡餅下來，你的嘴也需要比別人的嘴張得大才能吃到。這兒的嘴大可能包括你的能力和為這件事做的準備，要知道鏈家的中介小伙兒在淡季時都要守著，這樣才會在旺季時一手握房源，一手給熟悉的客戶打電話推薦。提升領導力也是這樣，需要一個循序漸進、次第修鍊的過程。
我認為領導力的提升成長至少需要以下四重修鍊（如圖所示）。
1.建立信任
當你還是一個普通員工時，最重要的工作就是保質保量完成領導分配的任務，贏得領導的信任；工作中與同事友好相處，贏得同事的喜愛；為客戶提供優質的服務，贏得客戶的肯定。只有不斷增進與大家的關係，形成良好的個人工作環境，你才能獲得升遷的機會。本職工作是一個人的安身立命之本，腳踏實地，把本職工作做得足夠出色，就能為自己爭取到更多的機會。雖然本職工作是升遷的必要條件，但是要想成為一個優秀的管理者，擁有管理者的意識和覺悟也是非常重要的。我經常將剛上任的管理者分為兩類：
（1）一類感覺很棒，有很強的成就感。
（2）一類感覺很痛苦，工作還不如原來做普通員工時順利。
以上兩種心理變化，區別在於第二類還沉浸在執行者的角色中，頭腦中對於管理者定位中「通過別人」的核心精髓並沒有深刻理解。
2.建立團隊
到了這個階段，團隊管理者的角色定位開始顯現。我們的很多工作需要儘可能通過員工完成，為員工能力提升創造一切便利，而不是越俎代庖，事事參與。中國的老闆最常見的管理錯誤就在於事事操心。一個常見的現象是中國的老闆都非常勤勞，整日起早貪黑，忙忙碌碌。相比之下，員工反而感到無所事事。
如果管理者一直用自己的意志管理團隊，團隊就會對其產生很強的依賴感。我的建議是：管理者一定要學會放手，讓團隊自我進化，讓成員自己成長，哪怕開始時出現一些損失、錯誤，也要容忍。
3.建立體系
為什麼有的人帶團隊，只要他不在，團隊就亂成一團麻；而有的人帶團隊，他可以自由出差、出國進修、呼朋訪友？這就涉及管理者成長的第三個階段——建立體系。體系就像是一個精確運行的機器，一旦建立起來，就會自然運轉下去，不會因為個別因素而停止。既然是機器，必然要有運行規則，這就是體系中標準建設的內容。
（1）制定標準
我們經常說：管理體系就像是一個黑箱，判斷好壞的重要標準是輸入產品和輸出產物。如果輸入的是一流人才，出來的卻是三流結果，這個管理體系就有問題；如果輸入的是三流人才，出來的是一流結果，這就是運轉良好的管理體系。可以說標準化是其成功的最重要原因。我們中國有很多勸人堅持的名言警句，比如「繩鋸木斷，水滴石穿」，遺憾的是在商業領域卻充滿了各種急功近利！
（2）引進技術
標準的研製相對簡單，執行起來卻困難重重，會受到很多因素的干擾，特別是人為因素。人是主觀的，執行標準的時候難免不夾帶私心。怎麼解決這個問題呢？
人是不確定性的最大來源。有句老話說：有人的地方就有恩怨，有恩怨就有江湖，所以有人的地方就有江湖。採用機器控制和新技術是為了避免人自身的局限性，完成標準化的流程。從體系建立的角度講，由技控代替人控無疑是大勢所趨。
4.建立文化
不知何時起，企業文化成了企業家聊天格調的標誌，要是沒在企業文化上下功夫，或者沒鮮明特點，都不好意思張嘴。一些知名企業的文化被大家津津樂道，其中華為的文化非常典型。
1998年誕生的《華為基本法》可謂華為另一張名片。2014年，任正非在多個場合提出「讓聽得見炮聲的人呼喚炮火」，完美詮釋了華為的「下沉文化」：
讓終端人員進行決策，而不是老闆自己拍腦袋、一言堂。在華為，任正非已經成為精神領袖，影響力也越來越大。在很多中國企業家眼中，構建企業文化是大公司才有的特權。事實上，無論公司的規模多大，都可以建立屬於自己的企業文化。
企業文化是企業價值觀、信念等精神因素的結合。人們常說「物以類聚，人以群分」。建立企業文化，是在精神上將企業員工凝聚在一起，是一個企業區別於其他企業最高級的狀態。企業文化的創建是一個需要用心的漫長過程，一旦建立，對於企業長期持續健康發展將會有事半功倍的效果。
明確角色定位，避免親力親為
管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事參與。衡量一個管理者能力的高低，就是看他能培養多少能幹的人才，管理就是通過別人完成任務。
說起管理的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單，說出來可能會噓聲一片：通過別人完成任務。這裡面有兩個點：一是完成任務，二是通過別人。一個人只要符合這兩點，他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人，只要有辦法讓別人幫他放羊，他就是一個管理者。
在這兩個要點之中，哪一點更難做到呢？通過別人。很多人不會「通過別人」，其實是他不放心「通過別人」，還有一些人過分看重「通過別人」。讓別人幫自己做事，在很多人看來是「陞官」了。於是官僚氣附身，對員工頤指氣使。這種管理者不在少數。新時代了，員工掙錢不一定靠上班，勉強上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。
時代變了，現代企業的管理者，與傳統概念中的官僚和幹部有本質的區別。大家都在一起工作，除了上下屬的關係，還有同事的關係；除了管理職能，還有互相幫助和共同進步的情誼。
也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常累。為什麼呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務，不藉助團隊成員的力量，始終忙忙碌碌，員工反倒非常清閑。
現實生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的：白手起家，以敬業、勤奮著稱，公司運營了很多年，開始步入正軌，隨著業務不斷擴大，發現忙不過來了，那就招聘員工吧，讓他們分擔自己的工作。但員工行不行呢？得盯著點兒，小心他們犯錯，於是大小事務都要過問，整日里忙忙碌碌，員工卻備感壓力。老闆這樣做有一定的好處，比如少僱員工、節省成本、保證做事質量，壞處也是顯而易見的，沒有給員工足夠的信任，他們必然不會經過磨練，不能獨立承擔重要任務，一直在等待老闆的指令，而老闆卻疲於奔命，到頭來，雙方都得不到成長。
用球隊來打個比方，就好比你是前鋒，覺得後防不力，就老幫後衛防守；覺得中場組織很差，就老幫中場組織拿球。當球隊需要破門得分、往前傳球的時候，卻找不到你這個正印前鋒的影子，那球隊還能贏得了球嗎？
管理團隊不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一個問題就是：怎麼才能讓手下人「服」你？
管理者與普通員工的工作內容有很大的不同，一言一行的要求都比普通員工高。有些話不能說，有些話必須說。一句話，管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上，管理就是通過別人完成任務。
學會授權，別怕員工犯錯
將軍應該站在指揮部，而不是衝上前線。道理很簡單，相信大多數管理者也都明白，但為什麼還有許多人「樂此不疲」？我想最主要的原因是管理者不允許事情出差錯。身為團隊的管理者，需要對事情發展過程有強大的掌控感，需要每件事情都在自己的可控範圍內。與員工相比，管理者顯然有更加豐富的經驗，他們相信自己能夠將事情做得更好。於是他們懷疑員工的能力，認為員工做事情拖沓，不合自己心意，與其到後來還要自己修補，不如一開始自己就接手。
員工遇到這樣的管理者，會感覺沒有得到足夠的信任，工作積極性受挫。長此以往，員工主動工作的熱情就會消失，對工作採取消極應付的態度。相反，管理者每天被瑣碎的工作支配得團團轉，根本無暇做出一些戰略性的全局規劃。這種情況對於對企業的長久發展來說非常不利。不幸的是，這種類型的管理者在中國歷史上比比皆是，往往還擁有不錯的聲譽。
任何一個團隊的管理者都要明白，想要讓團隊獲得得持續健康的發展，必須激發團隊各成員的潛能。在這個過程中不可避免會犯錯，須知，任何團隊或者個人的成長都要通過不斷試錯才能獲得，不犯錯就不會發現自己各方面存在的缺陷，不知道如何改進。如果無法獲得成長的空間和機會，也就沒有意願去承擔屬於自己的責任、獨當一面。團隊管理者在培養人才的過程中，最大的挑戰就是要眼睜睜地看著員工去犯錯，而且還不能說，要給員工試錯的空間，培養屬於員工的責任感，讓他感覺這件事跟他自己是有關的，是需要他自己想辦法解決的。
優秀的人才面對工作都有自己的想法，他們也會將活動效果跟自己的責任聯繫在一起。這份責任感促使他們在下次組織類似的活動時，一定會加倍努力做到最好。
老闆在員工表現不佳的時候過問甚至質疑，還會給員工造成一種感覺，那就是即便我再努力，也會被老闆挑出毛病，還不如等老闆將一切安排好後照做就是，這樣還省心省力。可想而知，如果抱著這樣的心態，他們投入工作的熱情，以及面對困難時思考問題的積極性就會下降，最終影響的還是團隊的整體業績。
對員工做任何事情都不放心，每一件事情都要千叮嚀萬囑咐，生怕出現意外。事實上，員工只是想法與管理者不同而已，而且因為他們久居一線，有的想法甚至比管理者的更好。要想充分調動員工解決具體問題的積極性，就應該讓員工去搭建屬於自己的工作體系。即使由於經驗不足，偶爾會出現不周到的地方，也不要求全責備。前提是必須始終保持認真負責的態度，這樣就可以放心將事情交給員工去做，讓他迅速成長為能獨當一面的人才。
管理者的三大角色
工作有了成績，開始跟員工爭功，所有成就都歸在自己名下，所有責任都推給下屬，造成員工離職，老闆也不滿意。由於怕「教會徒弟，餓死師傅」，不肯下功夫培養員工，團隊各成員得不到進步，在老闆看來，整個團隊里管理者最優秀。
管理者最常見的心態就是認為自己在受「夾板氣」：管得鬆了，員工完不成任務，老闆怪罪；管得緊了，員工直接辭職，完不成工作，老闆怪罪。每天辛辛苦苦地為這個著想，為那個著想，最後落得兩頭不討好。管理者的心裡感到十分委屈。其中的原因是什麼呢？不知大家有沒有認真想過。在我看來，最大的問題在於定位，管理者對自己的定位並不清楚。有句古話說「名不正則言不順」。知道自己是幹什麼的非常重要。只有清楚這一點，以後所有的工作才有開展的基礎。那麼大家仔細想一下，管理者在企業中是個什麼角色？
由於公司規模不同，管理者的角色定位也會有所不同。一般來講，管理者在團隊中有三種角色定位：下層執行，中層管理，上層領導。
1.下層執行：使命必達
初級管理者以執行為重，無論遇到什麼情況，都要保證最後的結果。
2.中層管理：面面俱到
中層管理者是整個團隊的「大管家」，負責團隊中的大小事物。比如，傳達領導指令、拆分整體目標、協調各部門的工作、考核階段績效等，林林總總，不一而足。從這個角度說，一個優秀的中層管理者需要具備「面面俱到」的管理才能，以及認真負責的工作態度。有人說這需要具備極強的天賦，否則難以應付紛繁複雜的各種事宜，但是實際情況並非如此。
3.高層領導：營造氛圍
一些規模較大的企業的領導屬於企業中的高級管理者。他們需要考慮的問題是：做任何一件事對整個團隊情緒會產生怎樣的影響。
說到這裡，大家可能會產生這樣的感覺：高級領導的工作很輕鬆啊！只需要營造氛圍，不需要管理那些婆婆媽媽的小事，還是做高層領導比較帶勁！但是我對這些管理者的建議是：請認清自身所處的位置，不要盲目追求高層的管理效果，否則會造成悲劇結果。
執行、管理和領導這三種角色在每個團隊中都缺一不可。對於管理者來說，所處階段不同，這三種角色的分配也不同：如果你是初級管理者，核心任務是完成任務，取得信任；中級管理者辛苦些，需要既能解決問題，又能營造氛圍；高級管理者就要多營造氛圍，藉助其他人來達成目標。
制定清晰的遊戲規則
1、設定明確的團隊願景：
我們經常聽說這個企業的願景是成為一個受人尊敬的公司，那個企業的願景是成為一個人人嚮往的公司，等等。這些願景聽起來確實挺好，可它們都不夠具體，無法激發員工的積極性。員工會把這個願景看作是老闆的事，跟自己無關。但如果企業的願景是要帶領13億人讀書，那員工就會感覺跟自己有關，非但如此，企業之外的其他人也會感覺跟自己有關，畢竟誰都會覺得自己是這13億人中的一員，都願意參與進來。想要打造一個指數型組織，設定一個遠大的願景十分重要，而且這個願景一定要誇張一些，宏大一些。
事實證明這一論點是正確的，像谷歌、PayPal（貝寶）、Airbnb（愛彼迎）、優步等優秀的國際大企業在創立之初，都有非常宏大的目標。每個人都感到這個目標與自己有關。只有這樣，大家才會願意參與進來，作為其中的玩家，共同運作這個項目，將遊戲玩下去。一個宏大的願景對於企業有什麼用處呢？按照指數型組織的說法，指數型組織的核心就是撬動「槓桿資產」。那什麼是「槓桿資產」？企業怎樣通過宏大願景來撬動「槓桿資產」呢？「槓桿資產」擁有巨大的魔力，在共同的宏大願景下，不僅每名員工都會感覺企業與自己有關，社會上的其他人也會覺得這個企業與自己息息相關，並願意為企業提供更多幫助。企業便會以非常低的成本獲得源源不斷的高價值資源，最終越來越接近自己的宏大願景，即便最終難以實現，也會大大提升企業的運營高度。
2、制定清晰的規則
大多數中國企業在很多方面並沒有清晰的規則。以員工的評價體系為例，一個員工的表現好壞，並不完全取決於他在工作上的成就，還要看他與團隊管理者關係的好壞。正因如此，中國企業中普遍存在所謂「辦公室生存技能」——大家熱衷於在團隊管理者面前表現自己，以期樹立良好的個人印象，博得管理者的青睞，獲得更好的評價。從員工的角度來看，這種技能在企業人數不多的情況下十分可行且收效顯著。但是，如果團隊中人數眾多，管理者無法全面照顧到，那又該怎麼辦？我們可以看下韓都衣舍海星模式的例子。韓都衣舍幾乎是一夜之間就變成淘寶第一女裝品牌，尤其下，員工要對上司負責，工作進度向上司彙報，不可避免地會出現一些人為的效率損失；而在海星模式管理方式下，員工只需要對規則負責，不用刻意去討好管理者，工作效率就會大大提升。將員工打造成業務站點的海星模式，是中國企業未來的發展方向，而企業的職責就是為員工提供清晰且富有吸引力的規則。這種規則一旦確定，推行海星模式的企業就可以實現飛速擴張。在這個過程中，團隊的管理者需要不斷優化規則，包括團隊的激勵機制、財務結算方式和授權方式等都需要不斷地提升。
3、建立及時的反饋系統
團隊領導者需要了解人性，那就是每個人內心的那個原始人都需要來自群體的認可。在團隊中工作生活的成員，他們需要來自老闆的反饋，來自同事的反饋，以及來自用戶的反饋。然而，企業的管理者在給員工反饋這方面顯然做得非常不夠。打個比方，開會時領導通常都會說：「好的，閑話就不多說了，直接進入主題，談工作吧。」這種談話方式會讓員工感覺非常「沒勁」，其中的原因就是容易讓員工覺得自己的工作沒有任何意義，繼而喪失奮鬥的激情和方向。
及時反饋是工作流程中非常重要的一個方面。管理者對團隊成員工作的及時反饋，既是對員工以往工作的巨大肯定，也是對員工本身的肯定，並能為員工將來的工作指明方向。員工如果無法獲得及時反饋，會覺得自己不受重視，從而迷失努力的方向。長此以往，員工的工作熱情就會慢慢消失，就想著「當一天和尚撞一天鐘」，消極對待，最後受損的還是企業自身。
4、自願參與的遊戲機制
要是只為了賺錢，實在沒有必要綁定在公司裡面上班。現在賺錢的方式很多，做滴滴司機、開早點攤都可以獲得不錯的收入，還比上班自由。那麼一個員工為什麼要放棄一種自由而多金的生活方式來公司上班呢？只能靠自願了，在此基礎上，管理者需要認識到，員工是自由的。他可以來，也可以不來。來是因為他願意，傷害了這種意願，員工的工作註定長久不了。
員工和企業的相處建立在自願平等的基礎上，管理者不應該採取任何強迫姿態。
為什麼非要走到這個地步呢？為什麼離職不能變得更加體面一些呢？其中最重要的原因就是企業管理者自己相信那個流傳已久的員工的謊言，並認為員工會一直陪著企業幹下去。但是在現實情況下，這可能嗎？現代社會，員工平均幾年跳一次槽不是很正常嗎？
在人員流動如此頻繁的現在，一個員工在一家公司工作了10年，或者5年，就已經算是非常不錯的了。員工和管理者之間的關係越發親近，在需要分開的時候，能否採用更加平和的方式好聚好散呢？這就需要管理者改變原有的對員工與企業關係的看法，建立新的聯盟體系。企業與員工之間的聯盟體系究竟應該如何建立呢？實際上要做到這一點，在招聘環節就應該著手。在面試環節，企業可以通過多種手段進行人員篩選，挑選出自願參與的人員，從而在後期的工作中節省很多精力。
打造團隊
1、理清關係，打造團隊一致性
在團隊的日常管理中，可以隨時隨地向員工傳達團隊的目標，這樣有利於打造一致性。但是這種日常傳達的效果非常有限，過於頻繁的傳達甚至有可能讓員工心理麻木，產生不應有的效果。什麼時機效果最好呢？
a.任何一個員工需要反饋的時機，都是打造團隊一致性的好時機。
員工在傾聽管理者反饋的時候，往往是非常認真的。因此管理者應抓住每一次反饋機會，向員工傳達團隊一致性的理念。長此以往，才能使員工與企業的關係更加密切，為完成更大的目標提供重要的信任基礎。許多企業管理者往往會忽視以下兩種場合，殊不知，這二者如果處理巧妙，會成為強調團隊一致性的好機會。對這兩個情景的解釋，考驗著管理人員的功力。
b.員工離職時
在大部分的企業中，員工離職對管理者來講彷彿是一個難以上檯面的話題。很多管理者在員工離職時最常見的做法是默不作聲或者說一些模稜兩可的話：個人原因、家庭原因……反而引起在職員工的諸多猜測，影響他們的工作狀態。
實際上，這種時候是向員工傳遞一致性理念的絕佳時機。同樣面對員工的離職，一些優秀的管理者會說：「雖然該離職員工的工作能力很強，但是其工作方向和發展目標跟我們整個團隊不太一致，因此我們選擇讓他離開。」這樣就用一致性這個標準將離職員工與整個團體劃清了界限，不會對現有員工的工作狀態造成負面影響。
c.發獎金時
管理者另一個不應該一聲不吭的情景是發獎金時。很多團隊獎金的發放十分神秘，十分低調。員工本來獲得獎金很開心，但是這種沒有儀式感的行為，會讓受褒獎的員工一頭霧水，因為管理者不向員工解釋為什麼會發獎金，員工只能猜測其中的原因。這種做法非常奇怪。
實際上，我們給員工發獎金，無非是因為員工工作努力，為團隊爭取到了更好的發展機會，我們用發獎金的方式表示肯定。但這種肯定需要光明正大地表示出來，讓員工產生一種榮譽感。同樣的情況，更好的說法其實是：「你做的工作跟團隊的發展方向是一致的，因此會得到獎勵。」在傳統情境下，領導者對優秀員工的感情是非常複雜的。喜歡他們工作努力，業績突出，但忌憚他們一直挑戰自己的權威，不好管理。這種情況下，對員工強調團隊目標一致性是一個非常好的辦法。
「天下沒有不散的筵席」，管理者要明白員工進入公司並不意味著他可以永遠在這裡工作。我們彼此應珍惜在一起工作的時間，在共事的日子裡，為提升員工專業技能和職業素養做出最大的努力，將團隊打造成一支優秀的「球隊」。即使某個員工將來離開了團隊，大家也還是朋友，也會祝福彼此獲得更好的發展。
當各成員都認可目標一致性的原理時，1+1就會產生大於2的效果。團隊中的每個人都會自覺通過不斷進步來提升自我價值，從而獲得更好的收入，沒有人會幻想混日子就可以向上爬。這種一致性能夠有效激發團隊成員挖掘自身的潛能，不斷鞭策自己進步，最終實現團隊利益和個人利益的「雙贏」。
「加薪」也是一個非常敏感的話題。上述情況下，成員的價值獲得提升，加薪是早晚的事。但是一些原地踏步的員工也想加薪，事情就會變得比較棘手。網路上曾經流傳一個職場小白的段子，很有道理。
對於職場人士來講，如果在工作中沒有開拓新領域、獲得新能力，只是在日復一日地重複，所謂的「工作經驗」是非常廉價的，不會對個人職業前途有任何幫助。要想提升個人職業價值，不斷學習是最快的捷徑，不學習就不會有進步。
員工的進步跟管理者的嚴格管理有很大的關係。管理者一定要知道，讓員工進步不僅是員工自己的事，也是團隊最大的成就，是團隊自信的底氣。只有員工不斷進步，團隊才能獲得長足的發展，最終贏得比賽。
從現在開始，理直氣壯地管理員工吧！團隊管理者嚴格管理團隊成員，是對成員的工作時間負責，是為了成員可以更快地增值，擁有更強的職場競爭力。時間是管理者的朋友，員工可能當時難以理解管理者的良苦用心，但在三五年之後，時間會給他們答案。
前員工是熟人，而非路人
下來，我想談一個很多管理者感覺非常棘手的問題——如何處理與前員工的關係。這一問題貌似多餘，但其實是很多管理者感覺非常困擾的問題。為什麼呢？你對前員工的態度，現有員工會看在眼裡，放在心上的。如果跟前員工的關係處理不好，就容易對現有員工造成消極的心理影響，致使整個團隊軍心動搖，為日後的發展埋下隱患。
那麼，你的員工是如何變成前員工的呢？讓我們從頭來梳理一下。
你招到一名合適的員工，他開始按你的要求工作，工作了一段時間後，他會對公司團隊文化形成一種自我判斷。轉眼間，合同期限馬上就到了，員工和管理者重新回到了談判桌上，此時無外乎出現以下兩種情況。
第一種情況，員工說：「合同到期了，感覺團隊氛圍很不錯，願意與團隊一起成長，願意續約。」這時，如果企業也同意員工留任，就可以與員工探討續約合同簽幾年，以及幾年之後員工想達成的職業目標，按照員工既有的職業規划行進。
第二種情況，員工說：「合同到期了，但是我由於某種原因不想續約，請領導批准。」出現這種情況，一般意味著該員工已經找到了新的職位或出路，管理者正確的做法應該是恭喜該員工，並儘可能為該員工適應新環境提供幫助。比如，開具辭職證明、辦理關係轉移等等，並祝福員工以後工作順利。
「天下沒有不散的筵席。」人和人之間的相聚本來就是非常短暫的。管理者一定要明白這一點，員工雖然離職去了別的公司，但他並不是「背叛」了企業。他只是從團隊的成員變成了團隊的「熟人」。
不幸的是，我們經常看到的一種情況是，國內有一些公司的管理者格局不夠大，跟每一個要走的員工都會鬧翻，甚至採取各種手段把人逼走。這樣一來，企業不僅失去了前員工可能帶來的發展機會，也讓在職員工人心惶惶、心生忌憚。
無論是從企業未來發展的角度，還是安撫現有員工的角度來看，對待前員工的態度都要慎之又慎。管理者對待前員工，應該像對待企業功臣一樣。不要以一己之私，跟每一名員工都撕破臉，感覺全世界都對不起你，這種小家子氣的做事方法是不能長久的。管理者需要擁有更大的發展格局，更寬闊的胸懷。其中最重要的認知轉變是，我們需要承認和堅信：前員工不是陌生的「路人」，不是「背叛」了我們，他們是非常寶貴的資源。
那麼，善待前員工對企業究竟有什麼好處呢？
1.給現有員工的示範作用
前員工在公司里工作了一段時間，跟公司一起成長，在團隊成員中具有一定人脈和影響力。管理者千萬不要小看這種同事關係。在一個團隊中，員工永遠對自己同事的遭遇感同身受，也會從同事的遭遇中推斷老闆的性格。可以說，這是辦公室的天然法則。企業妥善處理與前員工的關係，會給現有員工起到非常好的示範作用。現有員工會很容易感受到公司和老闆的善意。他們會想，對待離職員工這麼好，跟著這樣的領導做事一定不用擔心被虧待，工作會更安心、踏實！
2.維護企業的口碑
在團隊內部，管理者和員工處於相對對立的位置。但是在企業外部看來，前員工曾經是企業的一員，他的話對於企業的影響絲毫不遜於現有員工。處理好與前員工的關係，還可以維護企業在業內的口碑。在企業口碑的樹立過程中，客戶的意見甚至都不是最重要的考量因素，而前員工的話經常會一石激起千層浪。人們會想：一個企業是如何逼走為自己辛勤工作的員工的？管理層是不是唯利是圖？這樣的企業值不值得繼續合作？對待自己的員工都如此苛刻，更何況其他人？
3.為企業帶來新的發展機遇
一般情況下，員工離職後仍然會在行業圈子裡發展。這類前員工無論在哪個新公司就職，都會給老東家帶來新的合作機會，帶來新的發展機遇。如果企業維持與前員工的關係，就相當於在其他企業擁有了「熟人」，企業的業務拓展多了一條熟路。俗語說「朋友多了路好走」，多一個朋友，對於企業有百利而無一害。
我想很多人對於前員工帶來的前兩種影響力有可能不屑一顧，但是對於第三種影響力往往無法忽視，因為對於任何企業來講，能開發新的合作機會總是好的。
善待前員工，真的可以帶來商業機會嗎？究竟應該怎麼做呢？
1.建立前員工聯盟
很多著名跨國公司都有前員工聯盟這類組織，每一年都會邀請所有前員工參加聚會，為大家分享業內合作機會，增進前員工與企業之間的聯繫。這種做法在西方管理體系中被稱為「前員工計劃」，是企業擴展商業領域的重要手段之一。這種前員工聯盟的形式也廣泛存在於國內很多企業中，比如阿里巴巴集團，每年都會有一萬多人參加阿里巴巴的前員工聚會，每次聚會馬雲必定出席，與這些前員工侃侃而談，談投資，談合作機會。這些阿里前員工組成的企業團隊被慣稱為「阿里系」，與騰訊系、百度系等同為業界美談。
2.投資創業員工
除了另謀高就，員工離開企業也有可能是因為他想自己創業。企業要做的事情就是，評估前員工的項目，爭取為員工提供創業支持，對員工的項目進行投資，並調動一切資源，幫助新項目獲得成功。
為什麼我們鼓勵企業對離職的創業員工進行投資呢？這跟投資行業的屬性有很大的關係。
眾所周知，投資人最關注的就是創業者或者創業團隊是否靠譜。作為一個投資人，與其帶著大量資金投資於一個有幾面之緣的陌生人，還不如投資已經在一起工作很長時間的前員工。至少，在一眾項目中，前員工是企業最了解的創業夥伴，管理者對於前員工的工作狀態、工作能力、與人相處的能力、談判能力和意志力等方面都瞭若指掌。相比隨便將資金投給陌生人，投給前員工的風險要小很多。
從另一個層面講，投資給前員工也是公司快速擴張的一種重要手段。
人是企業最寶貴的資源，無論是在職員工還是離職員工，只要與企業相遇過，就一定會為企業的發展創造價值。成為一個優秀的管理者，首要的條件就是重視人，培養人。
有效利用時間，拒絕無效努力
管理者只有科學地安排好事務的處理順序，才能使工作效率的提高成為可能。涉及團隊協作時，管理者要有激發成員的熱情和創意的能力，以提高整體決策的效率和質量。
1、把時間用在關鍵要務上
我們經常看到，有些公司成立時間很長，辛辛苦苦運營了幾十年，還是最初的模樣，還是最初的商業模式。員工很勤奮，老闆更賣力，為什麼沒有發展得轟轟烈烈？其中一個關鍵因素就是團隊管理。
簡單來講，就是因為「忙」。忙會讓人疲於應對眼前的各種「火情」，團隊缺乏全局意識，或者即便有這樣的意識，也沒有時間，最終錯失了很多機會。作為團隊管理者，我們需要跳出這種「瞎忙」的怪圈，我們的時間要用在全局規劃、解決根本問題上，「好鋼要用在刀刃上」。管理者要做的是通過培養員工去解決具體問題，將自己從「瞎忙」中拯救出來。這樣才能站在更高的地方，發現更好的機遇，指揮企業前進的方向。只有從具體工作中脫離出來，讓員工承擔他應承擔的那部分責任，企業領導者才能算是真正成功了。領導者在團隊中的作用歸納起來就是六個字：找准關鍵要務。
從團隊管理的角度來說，管理者的主要任務就是分清主次，找到團隊當前階段的努力方向：哪些事情是與公司發展前景密切相關的關鍵事件，應該受到足夠的重視；哪些事情看似重要，但在人手有限的情況下，可以緩緩再做。只有這樣，整個團隊才會抓住最好的機會不斷獲得進步；否則，雖然每個成員看起來十分忙碌，似乎都很努力，都有做不完的事情，但整個團隊卻一直在原地踏步，發展緩慢。作為對團隊和全體成員未來負責的管理者，在紛繁複雜的眾多任務中，一定要知道哪一件事情是當下必須全力以赴的關鍵要務。
2、管理的工作內容
前面我們說了管理是要通過別人完成任務，現在我們說一下管理的工作內容。有人說，管理的工作內容太多了：制訂計劃，督促實施，階段總結，等等。管理工作很多，但是總共只有兩類：一類是管人，一類是理事。上面所說的制訂計劃等都是屬於理事的範疇。我們經常忽略了管人這個部分，其實這是管理工作中最主要的內容。
換句話說，我們在時間分配上，將更多的時間給了理事，而管人的時間分配得很少。可能是大家感覺，管人是個慢活，不如理事來得直接、見效果。其實這是一個錯覺。在時間管理的四種類型中，管人和理事分別屬於重要不緊急、重要且緊急的範疇。通常情況下，管理者最常見的做法是先做重要且緊急的事情——理事，做完之後會發現，怎麼又出現了很多重要且緊急的事情？接著理事，於是一直保持著忙碌的狀態，而重要不緊急的事情——管人，則根本顧不上。這種時間分配方式會造成一種後果。在團隊中，管理者業務能力是最優秀的；但是由於沒有足夠的時間去培養員工，員工的能力很一般。那麼這對管理者來講有什麼壞處呢？
管理才能是以員工是否獲得成長來評判的。很多管理者在某個崗位待了很長時間，仍然沒有培養出所在部門的後備人才，這就意味著，只要離開管理者，該部門就無法正常運轉。換句話說，他只能待在這裡，即使老闆想提拔他也沒辦法。
管理者最重要的任務就是要培養、帶領員工成長。只有這樣，你才有升遷的希望，才能應對將來更加複雜的工作，整個團隊也會獲得快速擴張和發展。傳奇CEO傑克·韋爾奇曾經說過：「如果你認為一件事很重要，就一定要為它分配足夠多的時間。」團隊管理最重要的是管人，但是我們沒有為這件事情分配足夠多的時間，這無疑走錯了團隊管理的方向。這樣看來，無論是對於團隊發展還是個人發展，管理者確實有必要改變自己的工作側重，從理事轉到管人上來，這樣才會避免重要且緊急的事情密集出現。統計數據表明，一般的職業經理人80%的時間都在處理重要且緊急的事情，而一個高效能的職業經理人70%的時間都在在做重要不緊急的事情。是否願意花更多的時間在管人上，也成為管理者效能高低的重要衡量標準。
管理者最容易忽視的談心恰恰是最核心的工作內容。如何保證在這段時間內仍然集中精神，不被分神呢？
這就需要用到標準化的工具了。我們可以利用一些類似日程表的小工具，記錄下某個時間段要去做的事。比如，晚上7點到9點要開會，下午4點到6點要準備會議資料，等等。到了這兩個時間段，管理者就放下手頭其他事情，專註處理好這兩件事，除了兩個時間段之外，不再多花時間。如此一來，便會有效提升效率。
這種辦法是美國非常流行的一種高效工作方法——GTD（Getting Things Done，把事情做完）。GTD的核心理念是必須記錄下來要做的事，然後整理安排並讓自己一一執行，大致分為收集、整理、組織、回顧和執行五大步驟（如圖所示）。
（文/裝修1點通總編輯：楊俊剛）
提示：知識的學習、提練、總結是不斷更新迭代的，沒有放之天下而皆準的真理，本文相關內容及表述僅代表個人觀點，僅供參考，不對您構成任何經營或投資建議。大家應基於自己的獨立判斷，自行決定經營和投資並承擔相應風險。
—獨享不如與眾分享：轉發就是最大的支持！ —
TAG:羅友讀書會 |