做投資，需要不斷激發創始人「眼高「和」手低」
在行業的競爭格局如此慘烈的今天，優秀的創業者將很少提到公司業績漲了多少，收入做了多少，而更多的是關注公司的業務格局已經到達了哪一個層面，如何將公司的業務格局再提升一步。
無論是對於獨角獸公司還是小公司而言，前瞻性是解決公司發展效率的一個核心要素。
01
虛實結合
我一直在思考，企業家和商人的區別是什麼？後來，我得出一個答案，企業家是有使命感的，而商人是關注短期收益的。需要說明一下，我認為商人並不是一個貶義詞，它是中性詞。
什麼叫使命？
我想使命代表的含義在於必須得有「虛」的，才會具有使命感。務虛到什麼層面？我覺得應該有終極關懷。如果沒有從人類終極關懷的角度出發，很難做到真正有使命感，也很難思考到自己所做的事情對於整個行業的價值和意義。
如今馬斯克對於終極問題的思考，已經想到火星上去了，試想他如果沒有對人類終極關懷的思考，沒有站在全人類的角度去思考，怎麼會提出人類應該移民火星呢？
我們常常對有使命感的人產生誤解，覺得他們瘋狂，其實這不是他們的問題，而是我們不理解真正務虛的能力。
當你具備終極務虛能力的時候，它會在戰略上給你帶來很大的好處，具體來說就是讓你有前瞻性。無論是對於獨角獸公司還是小公司而言，前瞻性是解決公司發展效率的一個核心要素。
過去，我經常看到有些公司在得到了市場給予的讚譽時，難以不偏不倚地保持對自我的認知，會忘掉初心。這與創始人缺乏一些具備終極關懷有關，容易滿足。
我和創業者常常聊到企業如果再漲10倍、100倍會怎麼樣？
優秀的創業者保持初心不在於口號，在於戰略源動力。
在行業的競爭格局如此慘烈的今天，我發現優秀的創業者和我們討論時，很少提到公司業績漲了多少，收入做了多少。我們通常聊的是，公司的業務格局已經到達了哪一個層面，如何將公司的業務格局再提升一步。
當然，我們也需要從務虛的層面一點一點往務實層面走，去研究怎麼定義市場。儒家說：「修身，齊家，治國，平天下。」這是中國人的管理觀。
但是做戰略是反過來的，其中隱含的意思首先是如何定義市場。要把巨大的戰略願景一步一步的分解，不能停在當下，要不斷想下一步是什麼，要用長周期的願景來審視當下3-6個月的戰略。
戰略不是概念，它是達成目標的方法以及達成目標方法的組織保證。關於組織保證問題，我們內部也有討論過，為什麼有些創始人容易陷入到戰略冬眠的狀態？我覺得不是因為忙碌，創始人最該做的事是將虛實結合起來。
一般很忙碌的人都在做務實性的工作，我不認為務實是錯的，但如果沒有時間思考務虛，很有可能是沒有意識到務虛的重要性和戰略意義，所以創始人才會選擇沖在前線。
但隨著公司的發展，創始人需要及時總結，這當中最重要的是人員和組織體系，要用公司文化和組織管理體系把新人轉化為老人。
只有強大的公司組織體系建設，才會讓執行力得到保證。對創始人而言才能有時間去務虛，將自己從繁雜的細節事務中脫離開來去考慮最重要的問題。
我之前提過創始人的兩個特質：殺手和傳教士。在公司初創期時，創始人扮演的往往是「殺手角色」，你需要不停地變，缺什麼都要能頂上，也許自己不一定能做到最好，但是要有解決短板的能力。
隨著公司不斷發展壯大，創始人這個時候就需要扮演好「傳教士角色」，意思是你要深入思考和注重影響到優秀的人和你一起工作。傳教士傳教一定是你不信我的時候我來傳。
所以，你身邊聚一群什麼樣的人，基本能衡量出你的能力。如果你下面的人，各個都是很有想法的人，那一定是你的想法比他們都大，才能把他們征服。
02
戰略高度
這些年，我們發現一家好公司其實每年只需要做一兩個關鍵判斷，剩下的就是創造可持續性的複利效應。
一家優秀的公司，能長期保持在一件事上，不停地發揮自己的優勢，但這需要創始人有前瞻性，對公司的戰略目標能判斷清晰並長期堅守下去，只有這樣才能產生複利效應。
如果你發現自己每天都在做很多決定，這其實是有問題的；如果你的核心戰略變來變去，你時不時地推倒重來，這樣你運營公司將變得很累也做不大；如果你的運營策略不停地搖擺，必然很難形成複利效應。
一旦你面臨這類情況的時候，你就需要考慮做減法。
做減法有時候會逼著你問自己，公司的核心戰略和商業模式是什麼？核心競爭力是什麼？
做減法的過程中最重要的還是要回到理念跟戰略上去，將公司放到一個時間長度下想公司會變成什麼樣的形態，這叫「眼高」。用一個時間長度去想接下來的六個月做些什麼，這叫「手低」。
有眼界的人做戰略規劃，和一個有增量戰略思維的人做規劃，對資源的配置，對團隊的配置，對公司路徑的規劃是完全不一樣的。
我發現一個有趣的現象，習慣用一個時間長度去思考問題的公司，做每年戰略目標的時候，多是強調現在的結果對未來的影響，想的是5-10年之後我要成為什麼，這叫「用眼界牽引的戰略規劃」。
另一種是今天我完成了比如100萬銷售的目標，明年就要做到150萬，總之要和去年比，這種制定戰略的方法叫「增量戰略」。
戰略的制定是由願景牽引的，沒有那種拿下市場的霸氣是不行的。
我們有時做投資，最重要的工作就是激發創業者的眼界，因為在一個公司里，你怎麼做選擇、怎麼做戰略、怎麼分配資源、怎麼找人，這些都會對公司產生非常大的影響。
願景是你看到了別人當下沒有看到的未來，你把那個未來轉化為今天公司要做的事，我覺得這叫願景。
願景可以說是十年、二十年幾乎不變的，戰略是每年、每個季度都會有小的調整和變化的，使命可能是介於在願景和戰略之間的。我最近特彆強調創始人要回到初心，特別是公司要做大的時候。
以前雷軍講颱風和豬的理論，這個觀點裡真正隱含了兩點意思：第一，大家都在做這件事情的時候就不是風口而是紅海了，如果你要捕捉風口需要有提前半步的敏感度； 第二，要承認自己是能力有限的，要學會用資本槓桿、人才槓桿、戰略槓桿，來翹動自己的創業夢想和願景的實現。
所以，你能吸引什麼樣的人，很能說明你的綜合能力。因為那些牛人，只會服務比自己更牛的人，如果你的力量都沒他大，如果你的戰略不夠犀利，他為什麼要跟隨你？
很多創業者覺得自己的戰略高度提升很慢。
其實，公司每一次的融資都是能幫助你提升戰略高度的。融資帶來最大的好處就是投資人會向你提很多問題，讓你不斷完善整個公司的故事。同時，每次融資也是鍛煉自己務虛能力的機會，你需要提煉和呈現公司的價值。
所以我說每次融資都是一次難得的戰略思考，你等於免費請了幾個很聰明的人，這些人眼裡天天都在尋找價值千億萬億的機會，而此刻他們一起來幫你梳理戰略。所以，除了要把他們的錢要過來之外，還要儘可能地記錄他們的一些關鍵問題。
03
小中見大
我和很多同行都打過交道，發現大家對趨勢都很看重，但其實趨勢並不是最重要的，落實到路徑才是最關鍵的，但這在早期是最難的。
我們投了很多公司，平均差不多要陪6-8年。
公司在0-1的階段重點在於怎麼讓你的用戶簡單明了的知道你是幹什麼的，如今我們處於一個供給過剩的消費社會，消費者對於某一個新產品的耐心度，最開始的時候不超過15秒，如何在15秒內打動消費者就顯得非常關鍵。
這個階段最難的事情就是做減法。減法會逼著你想清楚，你在現階段真正需要專註證明的是什麼，如果沒辦法用一兩句話講清楚，那我認為是你的減法做得不夠徹底。
同時，產品也是你整個思想的呈現，而這個思想主要關於三個哲學問題：我是誰？我從哪裡來？我向哪裡去？我們做投資也是在這三個問題上做深入且可落地的思考，光想著抓趨勢性的東西是沒有用的，最終一定是要將務實務虛相結合的。
有人會說，這三個問題很虛，但實際上這三個問題一點也不虛。因為最關鍵的問題都是從蛛絲馬跡的核心細節中捕捉出來的，這是非常具體的東西。
為什麼在美國，是雅虎首先出現——這是一個人工分類的導航列表——而後谷歌出現，把整個雅虎的價值給打沒了。但在中國，卻先有了百度，很多年以後才出現了一個叫Hao123的導航頁，為什麼？我覺得這是一個很有意思的現象。
雅虎這個最原始的人工分類列表，曾經極大規模地推動了美國互聯網發展，卻被谷歌這樣一個搜索引擎公司輕而易舉地取代了。而在中國，我們一直強調中國有叫「後發優勢」，但為什麼在百度搜索引擎出現後，又出現了一個人工分類的Hao123?
這就存在一個非常有意思的核心細節。這說明在中國，大量的網民是不知道怎麼用拼音的，不知道怎麼用鍵盤的，甚至是不知道怎麼用搜索引擎的。拉丁字母打一個字來搜索非常簡單，而中國用拼音寫漢字輸入到搜索框是很困難的。
這說明了兩點，第一，流量在互聯網裡很核心；第二，流量的實現不一定純粹是中國照搬美國。
作為一個創業者，當你在規劃你的創業願景的時候，不要去捕捉一些概念，要去理解你的核心市場的那些有意思的小細節，小中見大。
04
6萬分之一
當初我們從中歐畢業出來的時候，就深刻地發現，中歐培養了很多優秀的職業經理人，但是我們很缺乏優秀的創業者。職業經理人與創業者最大的不同，職業經理人很多時候是想怎麼把一件事正確地做好。
而創業者在問三個問題：我是誰？我從哪裡來？我向哪裡去？職業經理人有時不需要想這些問題，因為很多事情都有人在想，只是把這個目標定下來，完成這個目標，規範動作正步向前走就可以了。
創業者不是這樣，他是在和自己較勁的。我曾在微博上寫過一段話：創業這件事情，是絕大多數人故意不選而留給少數人的機會。因為大多數人本能上都趨利避害，趨利避害的結果就是大多數人不會選擇創業，畢竟創業失敗率非常高。
我以前還看過一個數據，中國統計有200多萬個可以被追溯的域名和網站，只有40家上市，6萬分之一的概率。
這讓我不由地想與創業者共勉，如果創業成功了，千萬不要過於沾沾自喜，我碰到有些創業者成功之後，他認為自己的身高是100米，其實不是的，我們普通人的身高還是在1.5-1.7米。
你在社會的高度是因為事業的機遇和浪潮助力推上去的，如果很幸運站在浪尖的時候，注意要保持姿態，不要被打落下水，有的時候成功並不是完全靠你的能力。
我們自己認為是這樣的，無論是創業者還是投資人，能力只佔成功要素的最多50%，剩下的50%真的是靠運氣，運氣非常重要。
當我意識到這一點後，我曾公開地說，一個優秀的創業者，哪怕失敗，哪怕投你3次我也會投——這裡有兩個潛台詞，優秀的創業者是稀缺資源；其次第一次不成功，有的時候是運氣不好，如果不是人的原因，我們願意再投一次。
天才和瘋子只有一步之遙，一些創業者在常人眼裡都是非常瘋狂的，但在夜深人靜的時候，他們經常需要將自己關在辦公室里做最痛苦的決定。
這種孤獨感是一個創業者與生俱來的。而且越是成功的創業者，在工作上孤獨感更大。
因為如果你不成功的話，大不了換一個辦公室再來。但如果你成功了，你會被成功所累，你有了光環，人人都認為你應該繼續更成功。這種光環使得你的孤獨感更強。但反過來看，也正是如此你才有成為那6萬分之一的可能性。
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