真實是最大的「原則」
《原則》一書，我從1月6日一直讀到2月16日，一共花了42天才看完，共計耗時17小時20分鐘，平均每天閱讀25分鐘。其中大約14個小時利用碎片化時間完成，碎片化場景有：地鐵、打車、走路、午飯、廁所等。
總體來說，這本書基本是利用碎片化時間讀的，然後這兩天放假又專門花了一些非碎片化的時間讀完了。
《原則》的作者Ray Dalio是世界頂級的投資家，對沖基金公司橋水的創始人。橋水為客戶賺的錢遠超歷史上任何一家對沖基金，也為他個人帶來了無比豐厚的回報。之前看到一個數據，2011年Ray的個人收入高達39億美金，位列對沖基金管理人之首。這本書是Ray白手起家40多年的生活與工作原則書面匯總。
這本書讀起來很費勁。所謂的原則就是「講大道理」，Ray將自己在生活和工作實踐中總結出來的「海量行為準則」洋洋洒洒鋪陳在這本書里，行文思路和學術論文似的，1，1.1，abcdefg……而且講到的案例算很少了，尤其是後面大篇幅講工作原則的部分，搞不好就容易理解成雞湯。我對其中很多原則沒有很在意，說不定就是限於自身閱歷，自動把它們歸類成雞湯了。
但是我對於這本書評價非常高。具體表現在兩個方面：
1. Ray的原則和他的金字塔管理理論類似，大原則下逐級細分小原則。我對他的大原則非常買賬。
2. 書中一些散點給了我不錯的啟發，既有我原本就非常認同的，也有激發我產生許多新思考的。
下面我就從這兩方面分享一下《原則》這本書。
Ray的大原則
《原則》一書講了兩個大方面的原則，生活原則和工作原則。我認為，其實這兩方面的原則雖然細則不同，大原則是一致的。以下是我的總結和理解。
Ray希望用原則實現的人生目標是什麼？
從事有意義的工作，發展有意義的人際關係，從生活中汲取最大限度的快樂。
為了達到這個目標，他認為最基礎、最底層的原則是什麼？
1. 追求事實。追求事實包括四個維度：
- 獨立思考
- 永遠直面
- 極度開放
- 求取共識
（註：這部分是最重要的，但我不知道該怎麼在這篇筆記展開，每一條都可以寫太多。也許你可以在後面的「一些讀後感」部分找到一些對照）
2. 創意擇優。
橋水的創意擇優核心步驟包括：
- 坦陳自己最誠實的想法，讓大家公開討論。
- 理性地表達分期，以便大家進行高質量的辯論，拓展思路，盡量形成最優的集體決策。
- 用可信度加權決策（即最有相關成功經驗或被證明的邏輯思考能力最強的人擁有最高的可信度）來處理所有意見，進行最終決策。
創意擇優的思考維度包括：
- 克服人性的弱點，主要是認知偏誤。
- 相信系統、機器或演算法的力量大於人的直覺思維。Ray非常擅長構築可優化的系統（他稱為機器）來解決問題，這是非常高級的總結提煉能力。他是一個崇尚理性、邏輯、步驟、規律的人，這也是他為什麼在充滿非理性場景的、複雜的生活與工作中，也要進行大量書面化原則總結的主要原因。
- 不迷信個人或自我，相信最好的解決方案超越獨裁自我，也超越個人努力。
（註：實際上，第2點是第1點的重要應用，創意擇優源於對事實的追求）
3. 相信生命的意義源於拼搏進取和創造價值。
這是我通讀本書後自己提煉的一條隱藏原則，沒有這一條作為價值觀前提，就沒有Ray的前兩點原則。當然，生命有很多層次的意義，不是說你就非要認同Ray的世界觀和價值觀。
一些讀後感
面對自身缺點，你有4種選擇：
1．你可以否認缺點（這是大多數人的做法）。
2．你可以承認缺點並應對缺點，努力把缺點轉化為優勢（能不能成功取決於你的自我改變能力）。
3．你可以承認缺點並找到繞過缺點的方法。
4．或者，你可以改變你的目標。
面對自身缺點，這4種選擇值得思考。
所有人都知道1是最差的，但其實選擇1的人是最多的。
大部分人都認為2最好，但2隻不過是第二差的選擇。要儘早認清，大部分棘手的問題得以解決，並不是靠我們彌補了自身的短板。
3通常是最好的選擇，但實際上選擇3的人最少。
4也是一個好選擇，但前提條件是具備深度思考能力的人經過深思熟慮之後做出的。這意味著正確的4是一個難度極高的選擇；而錯誤的4則滿世界都是，它有一個同義詞叫半途而廢。
高層次的全局：我想要能學到很多東西的有意義的工作。
次一級的理念：我想成為一名醫生。
次一級的點：我需要上醫學院。
再次一級的點：我需要在科學課程上取得好成績。
再再次一級的點：我今晚需要在家學習。
你也許每天都在兩個層次之間轉換，一個是你的價值觀，另一個是你為實現價值觀做的事。由此決定你和這個世界的關係，形成你的世界觀。
誰瘋了
有些人說我們的方法很瘋狂，但請想一想：以下究竟哪種方法瘋狂，哪種方法明智？
· 使人都追求事實和公開透明的方法，還是使多數人把真實想法隱藏在心底的方法？
· 把問題、錯誤、弱點、分歧都擺到桌面上認真討論的方法，還是不把問題直接擺明也不進行討論的方法？
· 不論等級任何人都有權提出批評的方法，還是以自上而下為主的批評方法？
· 通過大量數據和廣泛人際交往對人進行客觀評價的方法，還是更隨意地評價人的方法？
· 推動機構追求高標準，從而從事有意義的工作、發展有意義的人際關係的方法，還是區別對待工作質量和人際關係，而且標準不高的方法？
雖然我對一個超過500人的組織維持真正的開放透明表示懷疑（因為系統變得無比複雜，任何共識都很艱難），但是真心對Ray Dalio的思考方式表示讚歎。這是對底層邏輯的主權宣示。絕大部分人分得清底層邏輯的對錯；但荒誕的是，大部分人的行為不是基於從底層邏輯出發的思考。
極度求真和極度透明大概是最難實踐的原則，因為其與大多數人的習慣不一致。
極度求真就是對事實真相的極度追求；極度透明和極度開放的意思基本一致。這是這本書的核心，但是理解和運用就不容易了。
儘管隱藏事實也許讓人在短期內更開心，但從長遠看來無法讓他們變得更聰明、更令人信賴。
有些話，我們習慣了在不得不說的時候才說，後果一般比提前開誠布公地說明要差。作者之前提到直接結果，後續結果，再後續結果，行動的原則不能只考慮直接結果。
若不想當面議論別人，背地裡也不要說，要批評別人就當面指出來。在橋水，批評是受到歡迎和鼓勵的，但沒有理由背後議論別人。背後說人壞話有消極效果，是非常缺乏誠信的行為，不會產生任何有益的改變，只能對當事人和整個環境產生破壞作用。其惡劣程度僅次於撒謊，是我們公司最忌諱的事情。
如果下屬不在場，管理者不得議論下屬。如果會議上討論的事情與某些員工相關而其不在場，我們總要確保在事後發給他們一份會議記錄或其他相關信息。
當「背後不準議論別人」作為一個團隊的原則（或者說規定）被公布的時候，團隊的信任感會得到增強，社交壓力會得到釋放。但與此同時，「八卦與故事」對群體的軟性聚合力又會被削弱。「背後不準議論別人的什麼」，是一個非常值得思考的規則。
我的本意總是盡量做到公開透明，唯一阻止我的就是可能涉及公司的利益，此時，我會告訴他們不公開的原因。
極度透明，不是指任何信息都要公開，而是不公開的信息也要說明其不能被公開的理由。
慷慨大方是件好事，而有權受惠顧卻很糟糕，這二者很容易被混淆，因此必須非常清楚哪個是哪個。
典型的打工心態是：我有權受惠顧——福利好是應該的，福利減少是侵犯我的權益。對於公司而言，從價值觀上就應該釐清：如果是贈與，公司有選擇是否慷慨的自由。
每個人都應該站在公平的另一端，對此，我的意思是說要儘可能多為別人著想，少向別人索取。這與大多數商業關係中的行為是不同的，商業行為更關注自己的利益而非對方的利益或整個商業群體的利益。如果每一方都說「你應該得到更多」「不，是你應得到更多」，而不是「我應該得到更多」，你就更有可能建立一種慷慨、良好的人際關係。
這個觀點我非常認同。一般認為我們訴諸公平這個概念的時候，都是在表達「我希望自己被公平對待」。而真正意義上的「美好公平」源於利益各方每個人都願意讓別人獲得更多。也就是說，在心態上選擇對自己「不公平」，恰恰是可以實現公平的方式。
誠實、能力強、表裡如一
橋水最重視的人才特質。
學校里學習最好的學生可能往往是那些最不善於從錯誤中學習的人，因為他們已經習慣了把做錯題當成失敗的代名詞，而不是把犯錯看成學習的機會。這反而成為他們進步的主要障礙。聰明的人善於擁抱自己的錯誤和不足，從而能遠遠超越那些與他們水平相當，但更自負的同學、同輩。
道理沒問題，但主流書貌似都在攻擊「好學生」，這不太好吧 好學生更多是善於從錯誤中發現問題才成為好學生的。
不要糾結於「埋怨」還是「讚美」，而要專註於「準確」還是「不準確」。在意他人的「埋怨」「讚美」或者「正面」「負面」評價，不利於你從反覆的工作流程中學習。要記住，過去的事情就讓它過去，除了作為未來的教訓，不要再糾結。對那些假惺惺的奉承話，一定要拋到腦後。
寫的很實在。養成一種能力：關注別人說得對不對，而不在意他的表達方式。這是理性系統最常發揮作用的場景，也是最實用的場景——幫你消化負面情緒、幫你在面對「壞的表達」時學到「好的東西」。
為了鼓勵員工將錯誤公開並進行客觀分析，管理層需要打造相應文化，使得此舉成為常態，對壓制和掩蓋錯誤的做法給予懲處。這樣做是為了明確一點：一個人犯下的最嚴重的錯誤，就是不能直面自己的錯誤。這也是橋水強制採用問題日誌的原因。
非常優秀的組織原則。
發自：吉姆·H
發送至：瑞；萊昂內爾·K；格雷格·J；蘭道爾·S；戴維·A
主題：關於ABC會議的反饋……
瑞，你在今天ABC會議上的表現只能得到「D -」。每位與會者都贊同這個苛刻的評分（誤差為半級）。你的表現很讓人失望，有兩個原因。（1）在此前討論同類議題的會議上，你的表現一直很棒。（2）我們昨天特意開了一個準備會，請你僅就文化和投資組合構建這兩個問題發表意見，因為今天我們僅有兩個小時的會議時間，我要講投資程序，格雷格講研判，蘭道爾講交易執行。可是，你一個人就講了62分鐘（我計的時）。更糟糕的是，其間你花了50分鐘信馬由韁地談論你對投資組合構建的看法，然後才講到文化，只用了12分鐘。顯然，在我們所有人來看，你並沒有提前做任何準備，因為如果你有所準備，你不可能講得這樣雜亂無章。
「笑論 - 批評老闆的正確方式」
1.打一個由共識支持的低評分（唬住他）
2.給出明確、分條的批評理由（說服他）
3.用精確的數據予以致命一擊（擊潰他）
「被開除了別怪我。。」
任何一方都要記住，辯論的目的是找到出事實真相，而不是為了證明誰是誰非，每個人都應當有意願基於邏輯和證據而轉變想法。
「你想要事實，還是只想讓自己看起來對？」這本書一直在強調一個原則：事實真相比維護心理安全重要的多。直覺想要面子，而理性渴求真相。當我們某個觀點被別人當面反駁的時候，直覺會第一時間驅動我們維護自己的觀點，它比理性快的多。
到最後，準確和善意是一回事。看似善意而不夠準確對人是有害的，對其他人和機構經常也是如此。
我個人常犯這個毛病，總是傾向善意，盡量讓別人不產生不舒適感。也許應該分人。對於願意聽你說什麼的人來說，準確才是終極善意，儘管話可能不大動聽。
換句話說，任何單一事件可能有很多不同解釋，而行為規律才會揭示出根源。
《思考快與慢》中也有類似觀點。一個人在一件事之後的總結有其必要性，但千萬別迷信。因為事件樣本量太小，可以獲得感知，但不足以揭示規律。
歡迎被問責。歡迎別人問責你很重要，因為沒有人能夠客觀看待自己。當你被問責時，保持冷靜至關重要。你的情緒化的「低層次的自己」可能會針對別人的問責說出這樣的話：「你這個古怪的傢伙，你竟然反對我，讓我感到很難堪。」但你內心理性的「較高層次的自己」會這樣想：「我們能這樣誠實真是太棒了，這樣的理性交流能夠保證我去做正確的事情。」要服從於「較高層次的自己」，同時記住問責是件很不容易的事。除了讓你的公司正常運行、保持自己與問責你的員工之間的良好交往以外，你自己要能經受住此類問責，這會提升你的人格素質，讓你保持鎮定。
這事聽上去有多簡單，做起來就有多難。別的不說，你敢直言問責你的boss嗎？問責本身不會造成任何傷害。人為什麼會討厭問責？員工一直在考慮後果，領導一直在維護權威（被信任度）。如果事先聲明沒有後果，也不會影響權威，那麼排斥問責的本能是可以戰勝的。最好，你、問責你以及你想問責的對象都讀過這本書，省掉許多「猜測意圖」的麻煩。共識如此重要。一個團隊應該把建立書面化溝通原則作為首要目標之一。
現實情況是，人往往享受無所事事的快樂，而不願意有不完美的感覺，即便接受不完美事物更符合邏輯事實。這類想法是不對的，不要被其轉移注意力。
很有感慨，其實刻意讀書群里很多人寫讀書筆記就是這種心態，包括我自己（這次是壓線交的。。交的略倉促。。。）
PS：我覺得這哥們總結的「「盡量少」「最好不要」「避開」和某些人交流」也挺有意思，可以單獨匯總一波。
PS2：另外，Ray提到的較新的心理學專著、學者、概念不少，也值得深挖一下。
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