整哭高管，和蓋茨唱反調，他靠「一頁紙」帶領微軟重返6000億
島 君 說
薩提亞出生於印度的海得拉巴（Hyderabad）， 那裡被譽為印度的矽谷。他在21歲生日那天赴美國留學，攻讀計算機碩士學位。
之後他於1992年到微軟工作，在工作期間，又攻讀了芝加哥大學商學院的在職MBA。在微軟工作22年後，這位印度移民被微軟董事會任命為第三任首席執行官。
他在描述微軟的工作中，都會夾敘夾議地講到他的家庭，父母、妻子、兒女對他的影響。這是在同類有關企業管理和領導力的書中不常見的。
薩提亞認為，一個人無法去準確地預測未來科技變化，但是成長型思維模式可以使他更好地對不確定性做出反應，並且在技術快速變化的情況下，去糾正自己所犯的錯誤，因此需要不斷刷新。
薩提亞強調自己並非只是技術專家和管理專家，還是一個人文主義者，本文為我們審視卓越管理者的人生觀和世界觀提供了新的洞見。
作 者：薩提亞·納德拉（微軟公司CEO）
編 輯：孟媛
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
稱雄PC時代20多年的傳奇企業微軟，卻在隨後的互聯網時代接連錯失機會。微軟也曾多次倉促應對，包括以85 億美元收購Skype，推出Bing搜索，一度想併購Facebook， 又斥資72億美元收購Nokia，力圖推出Windows Phone，但這些努力均未能扭轉局面。
2014年2月納德拉執掌微軟後，從公司文化到業務轉型，全面刷新微軟，使微軟實現全面復興，市值翻了一番， 增加3000億美元。納德拉幫助微軟歷史上第二次超過6000億美元，在科技公司中僅次於蘋果和谷歌，位居全球第三。
「每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在到達某一個點時，都應點擊刷新——重新注入活力、重新激發生命力、重新組織並重新思考自己存在的意義。」
如果微軟消失了
2014年，微軟病了，員工倦怠了，深感挫折。
那年的年度員工調查顯示，大多數員工並不認為微軟在朝著正確的方向前行，並對微軟的創新能力提出了質疑。
他們懷著偉大夢想來到微軟，但感覺真正面對的卻是處理與高級管理層的關係，執行繁雜冗餘的程序，以及會議中無休止的爭吵。任何傳言中的CEO人選都難以引起他們的共鳴，這當然包括當時已經在微軟工作了22年的納德拉。
早在2008年納德拉接手微軟雲服務的時候，納德拉就說過，「我根本沒有降落傘。」如果失敗了，納德拉可能會和它一起墜毀。毫無疑問，2014年2月接任微軟第三任CEO納德拉也是背水一戰。
接任微軟CEO當天，納德拉在致辭中說：「如果微軟消失了，我們必須要清楚這個世界會失去什麼。我們要回答的是：這家公司是做什麼的？我們為什麼存在？是時候重新發現我們的靈魂了，重新找到是什麼使得我們與眾不同。」
正如管理大師彼得·德魯克所言：「戰略是文化的早餐。」
在納德拉看來，制定正確的戰略是重中之重， 但首要的是重新發現微軟的靈魂，重新定義微軟的使命，並闡述微軟的商業願景，這是對投資者、客戶以及公司最有利的。他將重點放在文化轉型上，這是當時面臨的最大困難。
任何一個人，都不能成為復興英雄
在出任CEO之後不久，納德拉決定在他所主持的最重要的會議之一（每周例行的高級管理團隊會議）上做一個試驗。
納德拉選擇輕鬆的房間，讓所有人收起手機， 分享個人愛好的人生哲學。每個人都被要求思考這樣的問題: 我們在工作和家庭中是誰? 我們如何把工作角色和生活角色連在一起?
大家談到了天主教的起源、儒家教育，還分享了各自作為父母的種種艱辛，以及為打造人們喜歡的工作和娛樂產品所付出的不懈努力。這是微軟高級管理團隊在會上第一次談論他們自己，而不僅僅是業務問題。有些人講到滿眼淚水。
輪到納德拉的時候，他分享了初來微軟面試的時候，差點因為對同理心知之甚少而被拒絕。但是因為患有嚴重殘疾的兒子出生，幫他建立起了越來越強的同理心，也讓他對越來越多的人群抱以同理心。納德拉講得非常動情，同時，他闡述了把同理心帶到日常工作中所產生的力量，以及同理心對於微軟的重要性。
納德拉分享了同理心連同創新幫助微軟剛剛完成的一個項目，這個創意出現在公司首次舉辦的員工黑客馬拉松上（黑客馬拉松是納德拉為推動公司向學習型文化轉變，發起的一項旨在激發員工創造性和夢想的活動），在與美國職業橄欖球聯盟前球員、只能依靠輪椅出行的史蒂夫·格利森一起的日子裡，微軟的一支黑客馬拉松團隊產生了同理心，進而研發出一個突破性的自然用戶界面。讓史蒂夫可以利用個人計算技術提升自身日常生活質量。
納德拉說：「我知道這項技術對史蒂夫意味著什麼, 對世界上的數百萬人意味著什麼，對我家中的兒子意味著什麼。」
那次會議之後，每個人在高級管理團隊中的角色開始發生了變化。每一位領導者不再僅僅是微軟的員工, 有了更高的要求，即利用微軟去追求他們的個人愛好， 進而賦能他人。
這是一個既激動人心又令人精疲力竭的日子，但它定下了新的基調，促使一個更加團結的領導團隊行動起來。
當天結束時，納德拉和高級管理團隊都有了一個深刻認識：沒有任何一名領導者、任何一個團體或任何一名首席執行官能夠成為復興的英雄。微軟要實現復興，靠的是所有人以及所有人的努力。文化轉型是緩慢而艱難的, 但也是值得的。
戰略一致性勝過完美
2014年夏至2015年夏，納德拉帶領微軟穩步推動變革。他表示微軟必須圍繞三個息息相關的願景調動所有的資源：
第一，重塑生產力和業務流程。不僅僅局限於開發個人生產力攻擊，還將基於協作、移動、智能和信任四大原則，著手設計針對計算的智能架構；
第二，構建智能雲平台，為其他公司提供看、聽、說，以及解釋周圍世界的解決方案，提升用戶體驗；
第三，創造更個性化的計算，推動人們愛上Windows。在個人計算機和手機業務不斷下滑的情況下，微軟從一種守勢思維變為攻勢思維，並讓微軟從偏離未來的軌道轉到了掌握未來的軌道上。
值得一提的是，納德拉執掌微軟幾個月後，直接砍掉了收購諾基亞後開發的Windows Phone業務，裁員1.8萬人。並在比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默最初持反對意見的情況下，實行了對瑞典遊戲公司Mojiang及其視頻遊戲《我的世界》的收購，給微軟的移動和雲技術業務注入新的能量，為微軟在教育軟體領域創造了新的機遇。
同時，納德拉在公司會議以及郵件中不斷強調「移動為先，云為先」的戰略，將微軟的主要業務調整到不是PC為先，甚至也不是手機為先，而是重視人類經驗跨設備流動，通過加強雲業務，使得這種流動性成為可能。
納德拉戲稱，他在微軟的第一個頭銜是「佈道者」，他在不斷傳播有助於重新發現靈魂的理念。
微軟是一個有著10萬餘人、分支機構遍及全球190多個國家和地區的組織。為確保相關理念不打折扣地注人到這個組織中, 納德拉在公司使命和公司文化之間建立了明確的關係。
他用一頁紙定義了微軟的使命、世界觀、願景和文化，對一家喜歡超長版本PPT 演示文檔的公司來說, 這是一個不小的成就。
難的是不歪曲它，忠實地遵守它。
納德拉說：「每次講話前，我都想更改一兩個單詞，或者增加一兩行內容。然後，我會提醒自己，一致性勝過完美。
微軟在之前的幾年裡，將太多的時間用在解釋這個龐大的公司及其戰略上。我們需要一種共識。建立簡單框架有助於將公司的理念貫徹下去。」
本文部分觀點摘自《刷新：重新發現商業與未來》（中信出版集團出版），已獲授權
變革就是
在狗屎堆里找到玫瑰花瓣
納德拉要求微軟的員工每天都要問一問自己： 今天我在哪些方面保持著固化型思維？在哪些方面保持著成長型思維？作為一名首席執行官，納德拉也會問自己這樣的問題。
在他看來，固化型思維決策會強化微軟以往的做事風格。依照慣例，當微軟發布新的Windows 版本時，現有版本需要付費才能完成升級。
微軟Windows和設備部門的負責人特里·邁爾森就擁有成長型思維：他放棄一部分收入，將之前的Windows付費更新轉為限時免費升級。在短短一年多的時間裡，這一策略就成就了有史以來最受歡迎的Windows升級，升級用戶數達到數億。
有一次在員工溝通會上，有個人問的問題讓納德拉感到惱火。他說：「為什麼我不能從手機上列印文件呢？」納德拉很客氣地對他說：「去實現它。你有充分的許可權。」
文化變革的關鍵是個人賦能。人們有時會低估自己的能力，高估他人的能力。納德拉建議大家跳出這樣一種思維模式，不要預設他人的能力高於我們自己的能力。
文化變革是艱難的，也是痛苦的。
「作為這家公司的領導者，你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣。」納德拉說，「這或許不是我最好的詩句，但我希望這些人不要把所有事情都看成是艱難的；要從現在開始，把事情看成是偉大的，並幫助其他人建立這種視角。制約因素是真實存在的，並將會一直伴隨著我們，但領導者是克服制約因素的冠軍。他們要做的是讓事情發生。」
不同的組織有不同的見解，但對於微軟的領導者，納德拉有三個期望，也可以說是三條領導原則。
第一，向共事的人傳遞明確信息。這是領導者每一天、每一分鐘都要做的最基本的事情之一。領導者從內部和外部雜訊中獲取信息，在眾多雜訊中識別真實信號，要讓團隊每個人貢獻自己的智慧，在團隊內部建立起深刻的共識，並確定行動路線。
第二，領導者要產生能量，不僅在他們自己的團隊中產生能量，而且在整個公司產生能量。僅僅將全部精力放在自己的部門是不夠的。
無論身處順境還是逆境，領導者都要激勵樂觀主義、創造性、共同承諾和成長。在他們創建的環境中，每一個人都能發揮出最大潛力。
第三，找到取得成功和讓事情發生的方式。這意味著推動人們參與他們所喜歡的和渴望去做的創新工作；在長期成功和短期勝利之間找到平衡；以及在尋求解決方案時要超越邊界，要有全球化思維。
納德拉表示：「微軟的文化變革並不依賴於我個人，甚至也不依賴於和我最密切共事的那幾位高層管理者。它依賴於公司中的每一個人，包括我們廣大的中層經理，他們必須致力於讓每個人每天都能取得進步。我的工作是幫助他們變得更優秀。理性判斷和內在信念是我對自己的期望。」
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