影響競爭態勢的5種力量

本文分享的主題及內容來源於戰略管理大師邁克·波特提出的「5力競爭模型」。理解影響行業競爭格局的5種力量——現有的競爭對抗、新進入者、行業替代者、供應商議價能力、買方議價能力，它們是爭奪利潤的力量，影響企業的獲利能力。5力競爭模型，影響企業長期競爭狀況，是一個系統性的戰略分析和框架，決定行業獲利能力的戰略起點，有助於幫助企業家德友更加全面和系統的分析戰略。

一、現有競爭對手分析

企業實戰中，通常高度重視現有競爭對手，他們是影響企業獲利，能否贏得競爭優勢很重要的障礙和力量。提醒企業家高度重視現有競爭對手的系統分析，否則也會因為疏忽而前功盡棄。界定現有競爭對手時，要注意兩個要點——區域性競爭對手和行業跨界。

1、區域性競爭對手

針對現有競爭對手，首先要考慮：在物理空間範圍內，誰在跟我競爭？

區域化競爭對手提供的產品和服務標準化、可移動化有很大的關聯。如果提供的產品是標準化產品，需要高度注意變化，全球化時代的到來，信息及現代物流的發達，推動著無邊界的產生。我們賣有形產品較容易標準化，華章出版的《卓有成效的管理者》一書可以賣到很多地方，特別是網路時代消滅了距離，競爭對手來自四面八方。

產品的標準化，容易讓客戶產生信任。然而當某些產品和服務需要體驗，受到區域限制，比如餐廳的服務，需要到店鋪去體驗消費，他們的競爭對手就會比較明顯。

2、行業跨界

現有競爭對手不能僅從傳統行業細分劃分。比如現在很火的Uber公司，有人認為這是高科技互聯網行業，然而這家公司整合碎片化私家車資源，滿足碎片化的出行需求，借用大數據思維、金融思維、平台戰略思維構建一個平台，為用戶交通出行提供解決方案。Uber搶了誰的生意？

如果把計程車列為城市交通行業，恐怕我們永遠想不到Uber會成為他們的競爭對手。僅從傳統行業界定會疏忽現有的競爭對手到底有哪些？這是我們不知道的，但是不能不想的問題。

二、新加入者

新加入者和替代產品屬於既相似又不同的兩種力量，都有個特點——新，區別於替代品的是，新加入者與原有的解決方案相似。由於市場拓展，讓一些人看到行業的機會，種種原因吸引新加入者進入行業，他們通常有什麼特點？面臨哪些現實呢？

新加入者從自身角度看到行業機會，能夠與現有的事業互補，現有的資源使得容易進入行業。常出現採用新的組合、產品生產方法使成本大幅度降低，擁有成本優勢。例如採用全新的設備生產，獲得成本優勢，從而使新加入者形成新的競爭力量。

針對新加入者進行深入分析，影響他們進入的壁壘是什麼？投資門檻、核心技術、品牌影響力、渠道建設等都會成為壁壘，使新加入者進入行業的競爭受到影響。

投資門檻。投資門檻越低，越容易吸引新加入者。如果投資100萬，很容易實現規模效益，必然大量吸引新加入者。

品牌影響力。現在進入涼茶行業的壁壘越來越高，由於市場已經逐漸形成王老吉和加多寶兩個品牌，基於他們持續投資競爭，形成品牌的壁壘，造成新進入者將面臨非常尷尬的境地。

過去沒有兩大品牌時，相對而言新加入者投資不大，門檻低，都可在涼茶領域分一杯羹，而強勢品牌形成之後不太有機會。有個觀點：在某個領域只有一個強勢品牌，都有機會，基本在某個細分領域，通常會有兩個強勢品牌。因為消費者不願意被壟斷，被綁架，無論品牌多厲害，當某個品類中只有一個品牌，消費者喪失選擇權，沒有安全感，一定會出現第二個強勢品牌。

渠道建設。很多行業中，渠道就是一個壁壘，尤其是全國性品牌，要求有全國性的渠道布局，無形中變成壁壘。渠道建設是個重要的話題，進入某個領域，也許生產成本不高但是渠道建設成本很高，將會形成真正的領先優勢。

行業退出壁壘。一項事業的退出壁壘大，一旦退出像設備等資源會歸零，無形中對於新進入者形成一種威懾。

政策性壁壘。政府的政策，特殊行業的許可證，都有可能成為政策性壁壘。

客戶轉換成本壁壘。簡單舉例，購買軟體成本不高，但是如果客戶更換使用另外一種軟體，需要重新開發、改變流程、重新輸入資料等，產生的大量工作使得客戶轉換成本提高，變成一種壁壘。

三、替代產品

替代產品通常不是用原來的解決方案，同樣的痛點，解決方案已經不同。例如Uber所提供的解決方案來源於創新技術發展，對客戶的獨特理解；汽車替代了馬車，用機器代替動物的顛覆式創新，完全顛覆了原有產業；智能手機替代了MP3音樂播放器，過去風靡一時的MP3如今已經很少人使用了。

值得高度重視的是，替代品往往是從「非客戶」（應該是我們的客戶，但現在還不是）開始的。如果要發現第三種力量，應該從哪裡入手？企業家要走到非客戶那裡去問、去觀察、去體會，他們沒有買我們的產品，他們購買使用哪些替代產品？為什麼使用那種產品和服務？會給他們帶來什麼好處？仔細體會，就會觀察和發現替代品。

從客戶的價值出發思考，替代品有兩種：顛覆性替代品，採用新方式、新組合、新技術創造性滿足客戶需求；常規性替代品，它無處不在並可交替，需要我們注意觀察。舉例，父親節送爸爸禮物，可以是領帶、衣服、剃鬚刀，它們可以相互替代。

四、供應商的議價能力

供應商的議價能力，不列入競爭對手的範疇，我們從「利潤爭奪者」的角度理解，多個維度思考，更加系統的分析。供應商越少，他們的話語權越大，議價能力越強。

在商業模式中，一定要注意供應商的選擇和開發，這是一個既敏感又常被疏忽的力量。通常供應商只要能提供所需要的產品和服務即可，但是當經銷商變成少數，形成某種話語權，比如能提供產品和服務的只有微軟一家，便會形成產業鏈的掠奪，利潤轉移到供應商領域。

有遠見的企業家一定會注意到「供應商的議價能力」這個要素。只有少數供應商意味著有可能受制於供應商，獲利能力下降。當企業家能夠跳出圈外，作為一個旁觀者、投資者的角度來思考：假如投資這個企業，所處的行業供應商的議價能力如何？投資者會觀察，如果供應商的議價能力非常強，他們會警惕隱藏在後面的麻煩。通過這樣的換位思考，會幫助企業家拓寬視野。

除了集中少數話語權之外，還有行業依賴度，供應商對這個行業有多大的依賴，同樣影響著議價能力。如果供應商不依賴所處行業，在其事業領域可有可無，供應商的議價能力就很強。

還有轉換成本，如果不為這個行業提供產品和服務，為其他行業提供，轉換成本有多少？轉換成本低，議價能力強。

五、買方的議價能力

買方議價能力強的四種表現：

1、買方的議價能力跟供應商的議價能力有很多相似，如果客戶少形成壟斷，客戶的議價能力強，反之，買方可以通過招標方式擴大影響力，提升議價能力。

2、產品在客戶系統價值鏈中的地位，也影響買方的議價能力。如果我們的產品和服務，在客戶的價值鏈中可有可無，客戶的議價能力很強。

3、客戶購買產品的轉換成本低，其議價能力強。

4、買方整體的利潤偏低，擁有較強的議價能力。

買方市場中獨特的兩個維度：中間商的影響力和買方向後整合的能力。

中間商影響力。買方通常有經銷商、代理商，他們對消費者的購買決策有一定的影響力，由此形成某種議價能力。比如某些產品，完全依賴經銷商的重視、推薦、熱情，影響消費者的購買決策。如何化解中間商的影響力？提升產品的自身影響力和獨特性，通過傳播直接影響到消費者的購買決策，從而牽制中間商的影響力。

買方後向整合能力。當買方很容易進入到這個行業來，後向整合控股，議價能力就會很強，典型的說法：「如果你不給我優惠，我就自己來做」。

五種競爭的力量，對企業競爭態勢走向產生重要的影響，哪怕對一種力量的疏忽，都會帶給企業麻煩，而最強的競爭力量決定了行業的獲利能力，因此是戰略制定的重要的因素和參考點。

典型例子，柯達膠圈，分析行業競爭態勢，對於新進入者、供應商議價能力等柯達佔有非常有利的位置，可卻疏忽了替代產品，這是柯達致命的競爭力量，最終被數碼相機取締了領先的地位。舉例，想要企業家能夠體會並理解，在進行戰略思考規劃時系統的分析，戰略將更加的可行和有利。系統的分析五種力量的重要性在於，僅僅一個漏點，就會稀釋整個系統的力量。

如果競爭只集中在價格上，對於獲利的能力影響大。

假如新進入者、替代產品、現有的競爭對手紛紛衝進行業，企業在制定戰略時，有遠見的企業家會如何做？他們會加大品牌建設，形成品牌的壁壘；加大渠道建設，形成渠道網點的優勢壁壘；加大技術等獨特產品和服務的開發，形成核心能力的壁壘，提升客戶轉換成本，最終形成客戶的依賴。

了解行業結構，了解5種力量的作用不僅對管理者、企業家制定戰略重要，對投資者也很重要。投資一個企業，有了這個系統的工具，對整個行業的商業模式及獲利能力能夠分析的更加客觀。

一個優秀的投資者，通常不會只看財務報表，報表只能反應企業的現實，但無法反應企業的競爭態勢和獲利能力，系統的分析5種力量，客觀的評估企業或行業商業模式的有效性，分析會變成更加全面。

在召開戰略研討會時，您可以從5種力量不同的維度提出思考，運用系統的工具和方法，客觀的應對競爭的挑戰和壓力，而不是憑感覺和熱情，商業中是有規律可循的，遵循規律可以幫助我們提升成功的可能。

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