從「賣火柴的小男孩」到宜家創始人，揭秘「家居帝國」三大哲學

你可能不知道英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）是誰，但一定聽說過宜家（IKEA）。

瑞典國旗黃藍兩色的巨大LOGO，琳琅滿目的傢具產品，還有價格實惠的熱狗和冰淇淋……這個來自北歐的傢具零售品牌如今已遍布全球29個國家和地區，擁有355家集團商場，2017財年零售總額達到341億歐元（約合2676億人民幣）。

這個巨大的「家居帝國」便是由英格瓦·坎普拉德親手創立。2018年1月27日，坎普拉德逝世，享年91歲。他留給世界的遺產不止是宜家，還有在激變的時代里不斷擁抱變化的領導藝術。

在瑞典著名記者伯迪·托爾卡為其撰寫的傳記《宜家故事》中，坎普拉德講述了自己70餘年沉浮商業的故事。當年那位17歲開始創業的瑞典小鎮青年，從未想過在自己手中會誕生一個經久不衰的家居傳奇。

托爾卡在1976年創辦了瑞典最大的商業報紙《瑞典工商業報》。1997年的一天，他接到坎普拉德的電話，邀請他寫一本宜家的書，並承諾會毫無保留地講述一切。作為一名商業記者，托爾卡很難拒絕這個邀約。此後，他對坎普拉德本人及其家屬、員工、朋友，甚至「敵人」進行了近百次採訪，查閱坎普拉德保存的演講、私人信件及筆記等珍貴資料，寫出了這本商業經典。

在很多宜家商場，這本傳記也有銷售。我們從中摘錄和整理出濃縮版的「宜家故事」。

從「賣火柴的小男孩」到宜家創始人

1926年，英格瓦·坎普拉德出生在一個農場主家庭，從小就展露出經商天賦。

不到5歲時，坎普拉德曾央求姑媽從斯德哥爾摩的批發市場以88歐爾的價格訂購100盒火柴，再以3歐爾或5歐爾每盒的零售價轉手賣掉，賺取差價。這段「賣火柴」的成功經驗，讓坎普拉德早早體會到賺錢的快樂，也讓他立下了經商的志向。

1943年春天，剛滿17歲的坎普拉德就創立了IKEA（宜家）。其中，字母I代表英格瓦·坎普拉德的名字（Ingvar），K代表姓氏坎普拉德（Kamprad），字母E代表他成長的農場艾爾姆塔里德（Elmtaryd），字母A代表他生活的村莊阿根納瑞德（Agunnaryd）。

創辦公司之後，坎普拉德前往哥德堡就讀高等商貿學校。從那時起，坎普拉德開始明白，出色的商人必須能夠解決各種各樣的問題，包括用最簡單的方式和最便宜的價格把商品從工廠送到客戶手中。

宜家的第一筆大買賣是經銷自來水鋼筆。每次坎普拉德都會以低價進口500支，然後乘火車在瑞典南部到處銷售，還登了不少廣告通過郵購渠道銷售。和今天浙江義烏等地的小商人類似，他還經銷過尼龍襪、皮夾、相框等小商品。

1948年，坎普拉德頭一次登廣告賣傢具，他當時居住在莫科恩湖附近，周圍有很多小傢具製造商。他發現要記下所有商品的郵寄編號太費工夫，於是乾脆給傢具取了名字，比如沒有扶手的椅子就叫「拉特」（Lut）。給每件傢具取名字，也就此成了宜家的傳統。

眼看投石問路的幾件傢具銷量不錯，坎普拉德開始印刷一本叫做《宜家通訊》的商品目錄郵寄給客戶。客戶只需要寄回填好的郵購訂單，工廠便會按訂單配送。坎普拉德坦言，他是誤打誤撞闖進了傢具這個行業。

用低價撬開市場，卻遭到業內圍剿

三年後，宜家的傢具郵購業務進入了迷茫期。整體的郵購市場競爭白熱化，前一季度，宜家剛以23克朗價格出售一款熨衣板，友商便馬上降到22.5克朗，宜家只好降到22克朗。這種你追我趕的「降價比賽」停都停不下來。

沒有底線的價格戰甚至影響到傢具的質量，顧客的投訴也越來越越多，整個郵購行業在「低價劣質」的怪圈裡越陷越深。坎普拉德還認為，郵購行業的本質問題在於，顧客無法親手觸摸到真實的商品，只能信賴廣告和商品描述，消費者權益也很難得到保障。

思來想去，他決定採用一種全新的方式——在實體門店長期陳列並銷售宜家傢具，讓顧客親眼看見、親手觸摸，直觀對比不同價位和質量的商品。為此，坎普拉德花了1.3萬克朗，買下正好歇業的一個破敗傢具商場。這在當時算是大手筆，而今天再想買下一整棟百貨大樓至少也得花20億克朗。

之後，顧客可以在寬敞明亮的展廳自由走動，親手觸摸喜歡的家居用品，遇到滿意的商品，就可以隨手填寫《商品目錄》，郵寄後訂單會由工廠處理和發貨。

主打高性價比的宜家，迅速搭上了瑞典社會飛速發展的順風車。當時，瑞典城市化進程加快，政府在推進城市住房發展計劃，職業女性數量也大幅增長，湧向城市的瑞典鄉村青年急需宜家這樣實惠的傢具填滿他們的新住所。

不料，坎普拉德的低價政策卻引起眾怒，整個家具行業開始像群狼一般圍宰宜家這頭小羊。一時之間，許多供應商拒絕供貨，甚至連商品交易會也出面阻止宜家參展。只有幾家忠誠的供應商繼續向宜家供貨，但不敢在白天送貨，要到晚上才能把車開進來，搞得像禁酒令時期非法運酒一樣，但他們只是在運沙發而已。

坎普拉德沒有輕易妥協，他想盡辦法突出重圍。他一邊善待供應商，要求宜家一般在十天內結款，而其他公司結款往往拖上三四個月。另一邊，由於無法以宜家名義出席展會，他就通過宜家的子公司或有參展資格的供應商參加展會。

「砍掉一個頭，另一個馬上會長出來。」同行將靈活的宜家視作恐怖的七頭怪獸。「惡性競爭是沒有用的。」坎普拉德事後對當年的圍攻付之一笑。

「企業要把每次危機當成契機處理。當別人不允許我們售賣同樣的傢具時，我們就被迫走上自主設計的道路，成了自主設計品牌。為了克服供應難題，反而為宜家打開了通向全新領域的大門。這個新機遇便是歐洲，更準確地說，是在波蘭。」

「迫不得已」的國際化，把危機當作契機

20世紀50年代後期，家具行業對宜家的供貨禁令已是明刀明槍。當時，宜家對木質座椅需求量極大，供貨缺口劇烈增長。據統計，1961年宜家要滿足訂單上的4萬把木質座椅已經很發愁了，其中半數根本無法在國內採購到，急需在海外拓展供應商渠道。

於是，坎普拉德做出了或他一生中最重要的一項商業決策：前往波蘭。1961年恰逢冷戰，坎普拉德和他的父親，以及新上任的宜家傢具供應鏈負責人朗納·斯泰特一行三人坐飛機抵達波蘭首都華沙。

早已退休的朗納·斯泰特回憶道，當時波蘭更重視產品數量而非質量，落後的基礎設施也是巨大的障礙，從華沙打一個電話要花一整天時間，老百姓連普通的報紙都沒有。但好在波蘭的橡樹木材資源豐富，「生產同樣的產品，當時波蘭的價格連瑞典的一半都不到。」就這樣，第一次波蘭行，宜家簽下了首份訂單。

從1961年到1998年，宜家同波蘭的貿易往來從區區6.9萬克朗的一筆木質座椅訂單，迅速擴大到數十億克朗的凈出口體量。此外，宜家還在波蘭參與了鋸木廠等其他各項投資，並成功建立了實體商場。

在波蘭人的幫助下，坎普拉德在價格戰中一路領先，而這是瑞典國內任何傢具廠商永遠也無法企及的。極其諷刺的是，來自家鄉阿爾霍姆特的種種抵制和打擊，反而促使這位青年才俊變得更加強大。

1973年，瑞士蘇黎世附近的斯普雷頓巴赫開出宜家商場，這是宜家首次走出北歐市場，標誌著宜家進入全球化新時代。1985年，首家美國宜家在費城開幕。1998年，宜家第137家門店在上海開業，這也是中國內地的首家宜家商場。

宜家哲學：定價策略、堅持創新、絕不上市

縱觀宜家的發展史，這個傢具巨頭身上起碼有三個鮮明的特點：定價策略、堅持創新、絕不上市。

對宜家來說，一條非常重要的經營原則是做到與其他商家拉開「實質價格差異」。商品的價格必須讓普通人一眼就能發現差異，立馬感受到宜家的低價位。坎普拉德認為，需要一個他稱之為「心動價格」的新產品，為此他「不務正業」地在店裡賣起了5克朗超低價的熱狗，而一隻熱狗在市面上通常要10-15克朗。

坎普拉德說，他在選品時會找出10件符合「熱狗」定價標準的商品。根據3+1+1的經驗法則，5個克朗應該這樣分配——3個克朗歸生產者，1個克朗歸財政部，1個克朗歸宜家。

為了控制成本，宜家一般會進行大規模採購，以一款英式啤酒杯為例，友商的零售價為18克朗，而坎普拉德定下的「心動價格」是5克朗。為了拿下這個價格，宜家採購員下了500萬件的大訂單，最終以1.08克朗單價找到啤酒杯的供應商。因為價格實惠，這款定價5克朗的啤酒杯賣出了上千萬個。

宜家最讓人敬佩的，是從未在其低價哲學上妥協過，這也是它成功及獲得強大利潤的基本原因。繼波蘭之後，坎普拉德開始與印度、越南、巴基斯坦和孟加拉國合作，同時把中國也作為最重要的供貨國，以及冉冉升起的消費市場。

在創新方面，宜家可以說是不斷在危機中發現機會。比如，早在1953年，宜家就推出了第一款叫做「馬克斯」的自助組裝桌子，到1956年，自助組裝的概念差不多形成了完整的體系。因為當時傢具在運輸過程中破損率極高，為了節省運輸成本，平板包裝的概念由此誕生。

現在，自助服務已經成為宜家既定和永遠不變的銷售模式。消費者們從此自主承擔了在傢具銷售中最繁重的兩部分任務——貨運和組裝。

坎普拉德對百年之後早有規劃。他設想的理想狀態是：宜家的發展不受任何人、任何事的干擾和破壞，免受來自任何家族成員、市場力量或政治人物的不良影響。不論戰火紛擾，或政局變遷，他希望宜家信念能被延續和呵護。最重要的是，對宜家的最終控制權應該牢牢掌握在坎普拉德家族手中。

為了實現這一理想，坎普拉德宣稱只要他一日退休，宜家就一日不可能上市。

《宜家故事》作者托爾卡總結，宜家最不可思議的是什麼？是它在理念之下強勁的執行力，包括設計和日益壯大的產品線。人類雖然遍布世界各地，但其實非常相似。瑞典人和中國人都喜歡質優價廉但產品。當標準化的產品盛行後，他們開始想要即便宜又好看且奇特的東西，他們想感受現代化，宜家滿足了他們。

（註：本文節選自中國出版集團中譯出版社2017年10月出版、王佳翻譯的《宜家故事 IKEA創始人英格瓦·坎普拉德》。）

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