喜家德、樂凱撒、喜茶都有什麼「任性」經營策略？為什麼敢這麼玩？

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「編者按：

我是誰，我要做什麼。

作者｜高雲鳳

編輯｜東青

類似於別人靠左我靠右的事兒，總是不自覺會被我們跟「營銷」划上等號。但有時候，也並不完全是這樣，比如接下來我們要說的這六家。

別人做加法，我偏要減

太二酸菜魚：別人都希望來客越多越好，它偏不，非要四人以上不接待

太二是一個創立兩年左右的酸菜魚品牌，它冒著被罵的危險設計了很多沒人性的規定。什麼超過4個人不接待、不加辣不減辣、不外賣等等。當別人面對顧客都擺出一副仰望姿態時，它偏偏要冷漠對待。相比把服務當做手段，它更認為是一種目的。與其為了服務而服務，不如用產品「堵」住顧客的嘴，讓他通過好的產品體驗而感知到服務。因此，太二所做的一切反人性設計都始終圍繞三個字：準確度。

吃個飯還那麼多事兒

在太二看來，這是一種取捨，不做這個不做那個，反而會把精力和資源集中到產品，保證產品的口味精準度。當然，定位於單品餐廳而不是全品類餐廳，這實際是更大的取捨，做魚、做辣的魚，這就意味著把那些愛吃雞、吃牛、吃豬的人擋在門外，只留下了愛吃魚愛吃辣的人，這是保證人的精準。當產品和人都足夠精準時，用餐體驗才會真正得到保證，這時候，儘管服務上沒使什麼勁兒，卻借產品深得人心。

喜茶：別人恨不得座位越多越好，它偏不，非要玩什麼「留白」

別人都恨不得店裡擺的越滿越好，但喜茶不是，它的門店往往放著100-200平的空間，只擺不到60個座位，感覺就像車庫。牆面、裝修也是，能空著絕對不放東西，也沒有所謂的流行元素。

放著那麼大的地方，我偏不用

在它看來，不管是消費者的審美需求還是設計風格，變化都太快，甚至越時髦越容易過時，與其這樣，不如把自己放在一個未完成的狀態，這樣能夠保證自己的身段更輕盈。另外，裝的太滿反而容易限制客群基數，作為一個零售品牌，它要的是更大眾化的人群而不是高毛利。因此，留白的意義也在於不把自己鎖住，讓更多人發揮自己的靈感，參與到品牌成長的過程中，從顧客的反饋中吸收靈感，並做出他們喜歡的樣子。

喜家德：別人都在搶著做外賣，它偏不，非要停掉它

曾經一度憑藉外賣，營業額上漲30%的喜家德，2015年停掉了自己的外賣業務，這可是活生生砍掉自己上億元的收入......別人都在大張旗鼓的做外賣，它為什麼在最好的時機選擇放棄？

高德福認為，餃子跟米飯炒菜不一樣，它本身沒有外賣基因，其溫度和價值感會隨著時間大大流失，所以為了品牌品質，它必須停掉。

喜家德的「階段論」

當然最關鍵的，是充分結合了自身發展階段。喜家德已經經度過了最初的摸索期和生存期，進入發展期，而對於這一階段，「取捨」才是1到多的前提，是企業跑起來必須要的穩固模型。所以它的「放棄」不光表現在外賣上，產品上、開店模式上、加盟業務上、管理模式上，它都在儘可能的往少了做。明明能包出100多種常規餃子，但卻只賣5種，明明可以全國大範圍擴張，卻選擇先把東北做透。明明加盟店發展的如日中天，卻非要收回加盟權，只開直營店。

這些「少」，在高德福這裡，被稱之為精進。在他的階段論里，精進，就是企業進入到下個階段必須做的事。

別人做減法，我偏要加

奈雪的茶：別人都是單品爆款，它偏不，非要玩「1+1」組合

奈雪的茶是餐飲圈裡為數不多兩條腿走路的品牌，它不光賣茶、還賣軟歐包，關鍵兩類產品還達到了 1：1 的銷售佔比。這點讓很多人費解，就連很多定位專家也解釋不清。

茶+軟歐包

在創始人彭心看來，之所以大家都在強調定位理論、單品爆款，最根本的原因是因為很難把兩個東西都做到極致。

另外，最關鍵的，單品爆款最缺乏的就是從用戶角度思考問題。消費者需要什麼？第一是超級便利，也就是如果能在一個地方內能滿足多種需求，肯定比一個好。因為時間是最寶貴的；第二是超級環境，多數情況下，消費者體驗好的環境氛圍只能在單一時段，飲品店就是下午和晚飯後，餐廳就是中午和晚上黃金時段，但如果把單一產品形態增加為兩種，並在更好的環境下，何樂而不為；第三是超級年齡，茶飲的受眾群多以20歲年輕人為主，但麵包更寬泛，這是給消費者更多的自由權。

而這些，單一爆款是遠不能實現的。

雲味館：別人用少數人管理多數人，它偏不，非要用多數人管理少數人

當所有人都在各處挖高精尖人才，渴望用少數人拉動多數人時，雲味館卻在去年做了不一樣的事。消滅管理層，不再把所有的決定權依附於管理層身上，而是下放到整個團隊，讓每個人都有發現問題、解決問題、決定問題的權利。

每個人都是參與者，每個人都是管理者

在雲味館創始人米線哥看來，把什麼決定都擔在為數不多的高層身上，非常容易導致企業脫節，他們往往不在一線，而那些一線的員工在察覺到信息後，又無法第一時間傳達上去，這會導致企業無法搶佔先發優勢。並且隨著企業的不斷擴大，管理層也會慢慢變成「目標導向」，難以做出正確決策，這會導致企業風險加大。

把經營管理變成「進化型組織」，其最大的價值還在於，提高員工自驅力。每個細微的變動、每個制度的確定、每個更多的嘗試，他們都可以參與其中，獲得歸屬感和榮譽感。

樂凱撒：別人都在開小店，它偏不，非要做大

開到 100 家店時，樂凱撒突然畫風一變，不開 100-120 平的輕小型模式了，變成了 300 平的大店。這可是跟別人反著來呀。現在房租成本這麼高，大家忙著講平效、忙著把店改小還來不及呢，甚至很多人都在思考只開外賣店了，樂凱撒這是怎麼了？

樂凱撒 lab 店

樂凱撒創始人餅哥說，這麼做的原因只圍繞兩個字——趨勢。現在的年輕人對品牌的態度已不同於傳統消費者了，他們更期望通過品牌來獲得認同感。當訴求發生質變時，企業在定位和理念方面的升級和迭代就非常重要。如今的品牌競爭維度也不再是一個點，而是從過去的純餐飲變成了與時尚、科技、創意、供應鏈等多行業結合的更高維度，變成了一個面。而這些，像自己過去這樣顧客匆匆進店、匆匆吃飯、又匆匆離開的店型是無法滿足的。

所以，樂凱撒不僅把線下門店越開越大，體驗也越來越豐富，既是為了符合堂食的未來趨勢，也是與外賣形成更強烈的反差。

看到這兒，你還覺得「反常識」就是博眼球嗎？這恰恰是在很多人都盲目跟風時，一種理智的思考和選擇，即我是誰，我要做什麼。就像喜家德，現在，它的外賣業務已經恢復了，再回過頭去看當初的任性，我們也就更容易知道，它為什麼要那樣做了。

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