如果把管理都看成是投資活動，這樣管理就簡單多了！

一、管理的定義

作為一名管理者，以管理作為賴以謀生的手段，要說連什麼是管理都搞不清楚，那也是糊塗，但在查閱了相關資料之後，發現還真的無法準確給管理下一個定義，管理的定義有很多，每一位管理大師都有自己的看法。

科學管理之父泰勒說：管理就是確切地知道你要別人幹什麼，並使他用最好的方法去干。

諾貝爾獎獲得者赫伯特·西蒙說：管理就是制定決策。

斯蒂芬·羅賓斯教授編寫的《管理學》教材被美國斯坦福大學等上千所大學和學院採納為核心教材，他說：所謂管理，是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。

在管理界人盡皆知的大師德魯克說：管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。

管理學界比較認可的是法約爾給出的定義：管理是所有的人類組織都有的一種活動，這種活動由五項要素組成的：計劃、組織、指揮、協調和控制。

我說：管理，其實是一項投資活動。這並不是給管理下一個新的定義，只是探討管理和投資活動之間的相似性。

為什麼說管理是一項投資活動，因為管理其實是一項關於投入和輸出的活動，每一項管理活動都是有成本的，並期望得到產出和回報。只不過這項管理活動是專門針對公司的人、財、物、信息等資源和工作規則的。

二、決定管理這項投資成敗的因素

說到投資，就不得不提投資三要素：流動性、風險與收益；但管理這項投資的三要素略有不同，分別是成本、風險與收益。

1、成本

任何管理活動都有成本，考勤管理要設置考勤打卡工具，並採用考勤軟體統計或人工統計，還有考勤報表審核，考勤異常處理（如出差、調休）等等，這些都要花費人力物力。一般來說，為確保生產製造過程的連續性和效率，生產製造企業投入在考勤管理的成本要多些。

另外，開會是最常見的管理活動之一，開會的成本是比較容易核算的，能參與開會的，大致都是主管和經理，當然高薪的高管大咖是少不了的，平均起來按每人80元/小時的人工成本保守測算（含五險一金），20人開會2個小時就要3000多元，如果算上場地、水電、資料及會議準備時間、參會人員工作任務切換影響時間等等，按翻倍計算不為過。如果會議能夠解決問題還划得來，如果不能解決問題，這些成本就白白浪費了，搞不好還互相指責推諉，造成內部矛盾甚至引發彼此之間的敵對傾軋，公司損失更大。

華為公司把PPT稱為膠片，一度被戲稱為華為膠片公司，就是因為膠片文化在公司上下廣泛盛行，而且屢禁不止。最誇張的說法，一個項目組裡面，10個成員有4個是專職做PPT的，從年頭做到年尾不停歇，一個標點符號都要改好幾輪。華為員工在心聲社區吐槽：為了給大領導彙報，我們一個部門的人已經2個禮拜不幹活了，每天為老大寫膠片。我司這種風氣能改的掉嗎？這些會議成本之高可想而知。

那要如何控制管理作為一項投資活動的成本呢？我們認為管理的嚴密程度要與工作所對應的風險程度相匹配。

管理很大程度上是為了風險管控，安保管理是為了防止盜竊和安全事故的風險，考勤管理是為了防止工作秩序受到影響以及被員工揩油的風險，會議是為了避免片面決策的風險，食堂飯菜留樣管理是為了控制食品安全事故的追溯風險，環保管理是為防止污染源泄露的風險等等。

企業經營過程中方方面面的風險是無處不在的，對風險範圍的界定及危害的評估，對所投入管理資源的取捨，決定了管理成本投入的高低。

關於工作風險的控制問題，快遞公司在派件的風險管理方面的改進做法可以堪稱為經典範例。眾說周知，快遞原來是需要收件人進行當面簽收的，但現在快遞員派件已經不需要本人或代理人簽收了，你拿了快遞就可以走。如此一來，如果收件人說不是他本人拿件，他沒有收到快遞怎麼辦？快遞員和收件人之間各執一詞，但又沒有書面簽收證據，這個糾紛和風險怎麼解決和控制？這個問題是哪一家快遞公司首先解決的，我們無從得知，但現在我們知道，最好的做法居然是不去理會和控制這個風險。道理很簡單，中國每年的快遞將近400億件，這個收件扯皮的風險，對於幾百億件快遞每人花十多二十秒的簽收時間成本來說，實在微不足道。

快遞公司的案例，並不是說我們不用去理會公司的風險和問題，而是要抓住重點，根據風險出現的幾率和造成的影響採取相應措施，避免出現管理上的防衛過度而額外增加管理活動的成本。

2、風險

既然管理是一項投資活動，它必然面臨風險，這裡的風險，並不是上文中工作出錯帶來的風險，而是指影響管理活動是否能成功的因素，簡單來說就是公司所投入的管理成本是否會有去無回打水漂，或者是否會虧損。

在公司建設信息化系統的時候，不論你上MES、OA、PDM，還是CRM、ERP等等，軟體供應商或實施商都會給公司做一個方案，一方面是軟體報價多少錢，實施費用多少等等，另一方面說如果建設了軟體系統之後，就能取得如何如何的管理效益和經濟效益。實際上有些軟體的實施風險比較大，成功機率並不高。多年前關於上ERP系統有這麼一個說法：不上ERP是等死，上ERP是找SI，就是說建設ERP本身這項管理活動的實施風險大、成功率很低。

對管理這一項投資活動來說，最大的風險就是執行問題。當年北宋王安石變法，青苗法的初衷是好的，在春耕的時候，一般農民都要借高利貸進行耕種，王安石變法是把庫銀低息借給百姓，按道理說這個想法很好，雙方可以共贏。但下面執行起來就走了樣，不管農民要不要借，都強壓貸給他們，有的甚至借了庫銀再以高利貸的形式轉借給農民進行尋租。

在管理上有一個提法叫大亂大治，其實這也是管理活動本身風險管控的一項措施，在大亂之後，一方面變革者可以把複雜的管理問題了解透徹，另一方面作亂者本身也會出現心虛，甚至也認為到了不改不行的地步。如此一來，變革的成功率就大大提高，達到大治的效果。

要提高執行力，控制管理活動的風險，只有發動員工積极參与才能真正有效提高管理活動的執行力。

3、收益

控制好管理活動的成本和風險，並不代表就能取得管理收益，因為一些浮在表面的管理問題，其背後還有更深刻的原因。找到關鍵核心問題成為管理者首要任務，如果能夠按照五問法連續問五個為什麼，通常都能找到答案。

在《習慣的力量》書中講述了一個美國鋁業公司的案例，美鋁曾經是全球最大的鋁業公司之一，後來出現眾多的管理失誤而導致銷售額和利潤下滑。公司董事會決定更換總裁，新總裁奧尼爾在上任演講時，面對眾多的投資者，只是專門強調了公司的安全管理工作，他的目標是讓美鋁實現零工傷，成為全美國最安全的公司。但對於公司戰略、競爭策略、銷售額、利潤這些方面的措施他隻字不提，令參會人員感到匪夷所思。但還不到一年，美鋁就取得了空前的利潤。奧尼爾的前任總裁曾經嘗試改革，從而導致1.5萬名員工罷工，但奧尼爾從安全管理入手，既破除了員工、工會和管理層的抵制，又重新塑造了公司工作作風和習慣，通過安全這一個點的改變，從而引發公司整體的改變。

找准管理的核心問題，是推行管理活動成功的前提，並按照輕重緩急來解決公司所面臨的問題：

第一，根據二八原則，我們優先解決影響顧客滿意度、影響產品質量和成本的問題，眉毛鬍子一把抓的管理，註定會失敗。還要注意殺雞不要用牛刀，雞毛蒜皮的事情可以暫時放一放，否則收益會很低，甚至會產生負收益。

第二，著眼於長遠，不能頭痛醫頭、腳痛醫腳，通過長效機制的建立，令我們管理活動的指向性、持續性更強，收益更高。

第三，對於管理的底線問題，以及公司的核心價值觀問題，必然會產生深遠影響的，必須傾斜資源、不惜成本重點解決。

廣州黃慎躁

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