《哈評》重印次數最多文章：為啥二把手不適合當老闆？
島 君 說
「一生忙於賺錢、死了成為墓地中的最大富翁沒有任何意義。」
在一個崇尚成功的社會，有人終其一生碌碌無為，有人卻成為領袖與楷模。現代管理學之父彼得·德魯克認為，在今天我們生活的這個時代，你必須學會自我管理，成為自己的CEO。
本文為《哈佛商業評論》創刊以來重印次數最多的文章之一，雖然首發於1999年，但放在今天的語境下審視，仍頗具啟發意義。
作 者：彼得·德魯克
編 輯：葉開甫
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
我們生活的這個時代充滿著前所未有的機會：如果你有雄心，又不乏智慧，那麼不管你從何處起步，你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業的頂峰。
今天的公司並不怎麼管員工的職業發展，實際上，你必須成為自己的首席執行官，在公司中開闢自己的天地，知道何時改變發展道路，並在可能長達50年的職業生涯中不斷努力、干出實績。
要做好這些事情，你需要掌握自我管理的技巧：首先要對自己有深刻的認識——不僅清楚自己的優點和缺點，也知道自己是怎樣學習新知識和與別人共事的，並且還明白自己的價值觀是什麼、自己又能在哪些方面做出最大貢獻。
管理你的長處：
不要把精力浪費在沒有天分的領域
多數人都以為他們知道自己擅長什麼。其實不然，更多的情況是，人們只知道自己不擅長什麼——即便是在這一點上，人們也往往認識不清。然而，一個人要有所作為，只能靠發揮自己的長處，而如果從事自己不太擅長的工作，是無法取得成就的，更不用說那些自己根本幹不了的事情了。
要發現自己的長處，唯一途徑就是回饋分析法（feedback analysis）。每當做出重要決定或採取重要行動時，你都可以事先記錄下自己對結果的預期。9到12個月後，再將實際結果與自己的預期比較。
我們只要持之以恆地運用這個簡單的方法，就能在較短的時間內（可能兩三年），發現自己的長處——這是你需要知道的最重要的事情。在採用這種方法之後，你就能知道，自己正在做（或沒有做）的哪些事情會讓你的長處無法發揮出來。
同時，把預期和實際結果進行比較，還會發現自己不能做什麼。我們每個人都有許多一竅不通、毫無天分的領域，在這些領域我們甚至連平庸的水平都達不到。人們，尤其是知識工作者，應該盡量少把精力浪費在那些不能勝任的領域上。
管理你的工作方式：
為何企業二把手往往不適合當老闆？
要想做好自我管理，你還需要問這樣的問題：我能與別人合作得好嗎？還是喜歡單槍匹馬？如果你確實有與別人進行合作的能力，你還得問問這個問題：我在怎樣的關係下與他人共事？
一些人作為團隊成員工作最出色。另一些人單獨工作最出色。一些人當教練和導師特別有天賦，另一些人卻沒能力做導師。
有些人最適合當部屬。二戰時期美國的大英雄喬治·巴頓將軍是一個很好的例子。巴頓是美軍的一名高級將領。然而，當有人提議他擔任獨立指揮官時，美國陸軍參謀長、可能也是美國歷史上最成功的伯樂，喬治·馬歇爾將軍說：「巴頓是美國陸軍造就的最優秀的部下，但是，他會成為最差勁的司令官。」
順便說一下，一個組織的二號人物在提升到一號職位時常常失敗，也正是因為這個原因。最高職位需要一個決策者，而一個強勢的決策者常常把其信賴的人放在二號位置，當他的顧問。顧問在二號位置上往往是很出色的，但是換到一號位置，他就不行了。他雖然知道應該做出什麼樣的決定，但是不能接受真正做決定的責任。
其他有助於認識自我的重要問題包括：我是在壓力下表現出色，還是適應一種按部就班、可預測的工作環境？我是在一個大公司還是在一個小公司中工作表現最佳？在各種環境下都工作出色的人寥寥無幾。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，換到小公司中則很不順利。反過來也是如此。
不要試圖改變自我，因為這樣你不大可能成功。但是，你應該努力改進你的工作方式。另外，不要從事你幹不了或干不好的工作。
管理你的價值觀：
一生忙於賺錢，沒有任何意義
要能夠自我管理，你最後不得不問的問題是：我的價值觀是什麼？
組織和人一樣，也有價值觀。為了在組織中取得成效，個人的價值觀必須與這個組織的價值觀相容。兩者的價值觀不一定要相同，但是必須相近到足以共存。不然，這個人在組織中不僅會感到沮喪，而且做不出成績。
一個人的工作方式和他的長處很少發生衝突，相反，兩者能產生互補。但是，一個人的價值觀有時會與他的長處發生衝突。一個人做得好甚至可以說是相當好、相當成功的事情——可能與其價值體系不吻合。在這種情況下，這個人所做的工作，似乎並不值得貢獻畢生的精力（甚至沒必要貢獻太多的精力）。
多年前，我也曾不得不在自己的價值觀和做得很成功的工作之間做出選擇。20世紀30年代中期，我還是一個年輕人，在倫敦做投資銀行業務，工作非常出色。這項工作顯然能發揮我的長處。然而，我並不認為自己擔任資產管理人是在做貢獻。我認識到，我所重視的是對人的研究。
我認為，一生忙於賺錢、死了成為墓地中的最大富翁沒有任何意義。當時我沒有錢，也沒有任何就業前景。儘管當時大蕭條仍在持續，我還是辭去了工作。這是一個正確的選擇。換言之，價值觀是並且應該是最終的試金石。
管理你的職業生涯：
成功的事業，不是規划出來的
少數人很早就知道他們屬於何處。比如，數學家、音樂家和廚師，通常在四五歲的時候就知道自己會成為數學家、音樂家和廚師了。物理學家通常在十幾歲甚至更早的時候就決定了自己的工作生涯。
但是，大多數人，尤其是很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。然而，到這個時候，他們應該知道上面所談的三個問題的答案：我的長處是什麼？我的工作方式是怎樣的？我的價值觀是什麼？隨後，他們就能夠並且應該決定自己該向何處投入精力。
或者，他們應該能夠決定自己不屬於何處。已經知道自己在大公司里干不好的人，應該學會拒絕在一個大公司中任職。已經知道自己不適合擔任決策者的人，應該學會拒絕做決策工作。巴頓將軍（他自己大概永遠不知道這一點）本來應該學會拒絕擔任獨立總指揮的。
成功的事業不是預先規劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀後，準備把握機遇時水到渠成的。知道自己屬於何處，可使一個勤奮、有能力但原本表現平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。
「管理」你的上司：
不用彼此喜歡，而是彼此了解
老闆既不是組織結構圖上的一個頭銜，也不是一個「職能」。他們是有個性的人，他們有權以自己最得心應手的方式來工作。與他們共事的人有責任觀察他們，了解他們的工作方式，並做出相應的自我調整，去適應老闆最有效的工作方式。事實上，這就是「管理」上司的秘訣。
這種方法適用於所有與你共事的人。每個人都有他自己的做事方法，也有權按照自己的方式來工作，而不是按你的方法來工作。重要的是，他們能否有所作為以及他們持有什麼樣的價值觀。至於工作方式，人各有別。
提高效力的第一個秘訣是了解跟你合作和你要依賴的人，以利用他們的長處、工作方式和價值觀。工作關係應當既以工作為基礎，也以人為基礎。
組織已不再建立在強權的基礎上，而是建立在信任的基礎上。人與人之間相互信任，不一定意味著他們彼此喜歡對方，而是意味著彼此了解。因此，人們絕對有必要對自己的人際關係負責。這是一種義務。
管理你的後半生：
突圍中年危機，做自己的CEO
我們聽到了許多有關經理人中年危機的談論，「厭倦」這個詞在其中頻頻出現。45歲時，多數經理人的職業生涯達到了頂峰，學不到新東西，也沒有什麼新貢獻，從工作中得不到挑戰，因而也談不上滿足感。
然而，在他們面前，還有20到25年的職業道路要走。這就是為什麼經理人在進行自我管理後，越來越多地開始發展第二職業的原因：發展第二職業有三種方式。
第一種是完全投身於新工作。這常常只需要從一種組織轉到另一種組織。例如，一家大公司某事業部的會計師成為一家中型醫院的財務總監。但是也有越來越多的人轉入完全不同的職業。
第二種方式是發展一個平行的職業。許多人的第一職業十分成功，他們還會繼續從事原有工作，或全職或兼職，甚至只是當顧問。但是，除此之外，他們會開創一項平行的工作，通常是在非營利機構，每周佔用10個小時。例如，他們可能接手教會的管理，或者擔任當地女童子軍顧問委員會主席。他們也可能管理受虐婦女庇護所，擔任當地公共圖書館的兒童圖書管理員，或在學校董事會任職等。
最後一種方法是社會創業。社會創業者，通常是在第一職業中非常成功的人士。他們都熱愛自己的工作，但是這種工作對他們已經不再有挑戰性。在許多情況下，他們雖然繼續做著原來的工作，但在這份工作上花的時間越來越少。他們同時開創了另一項事業，通常是非營利性活動。
管理好後半生有一個先決條件：你必須早在你進入後半生之前就開始行動。當30年前人們首次認識到工作壽命正在迅速延長時，許多觀察家（包括我自己）認為，退休人員會越來越多地成為非營利機構的志願者。可是，這種情況並沒有發生。一個人如果不在40歲之前就開始做志願者，那他60歲之後也不會去做志願者。
同樣，我認識的所有社會創業者，都是早在他們原有的事業達到頂峰之前就開始從事他們的第二事業。
發展第二興趣（而且是趁早發展）還有一個原因：任何人都不能指望在生活或工作中很長時間都不遭遇嚴重挫折。例如，在45歲時錯過晉陞機會的工程師現在知道他在工作上並不十分成功。但是，在公司以外的活動中，例如負責教會資金的管理，他是成功的；一個人可能家庭破碎，但是他能在第二興趣的活動中發現還有社區這個大「家庭」。
結語
在一個崇尚成功的社會裡，擁有各種選擇變得越來越重要。在知識社會裡，我們期望每一個人都能取得成功。可是有成功的地方，就會有失敗。
自我管理的道理非常簡單，卻需要個人，尤其是知識工作者，做出以前從未做過的事情。實際上，自我管理需要每一個知識工作者在思想和行動上都要成為自己的首席執行官。
管理好自己後半生的人可能總是少數。多數人可能「一干到底」，數著年頭一年一年過去，直至退休。但是，正是這些少數人，這些把漫長的工作壽命看做是「自己和社會之機會」的男男女女，才會成為領袖和模範。
本文主要觀點摘自《21世紀的管理挑戰》（機械工業出版社出版）
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