獨角獸是怎樣煉成的：最深度完整的「滴滴出行」成長路徑分析

本文從產品和運營的層面深度分析和還原了「滴滴出行」這款現象級的產品在過去3-4年里是如何一點點從0起步，成長為現在100多億美元級的龐然大物的。對於互聯網創業者、產品/運營從業者有極大參考借鑒價值。

全文由三節課官方出品，共9000餘字，分上下兩部分呈現。內容由三節課志願者韓太春、石磊歷時3周合力完成，三節課聯合發起人黃有璨進行報告指導&加工。轉載務請註明出處。

三節課是首家互聯網產品主題學習社區，免費提供最系統的產品+運營課程學習，定期出品有深度的產品觀察+評論。

I.概要

滴滴出行，當前已經是全球最大的一站式移動出行平台，涵蓋計程車、專車、快車、順風車、代駕及大巴等多項業務，打通出行O2O閉環。迄今，滴滴的估值已超過165億美金，擁有超過2億用戶。

但，令人驚奇的是，這樣一款產品，從上線至今，才不過只有短短3年多一點的時間而已。從2012年9月9日上線以來，滴滴的主要歷程如下：

2012年12月，獲得A輪融資300萬美元

2013年04月，獲得B輪騰訊融資1500萬美金

2013年05月底為止，打車App市場份額佔比第一

2013年11月底為止，覆蓋32座城市，涵蓋用戶1000萬

2014年01月，獲得C輪融資1億美金（含騰訊跟投）

2014年05月，產品正式更名為「滴滴打車」

2014年08月，滴滴專車上線（開啟商業化探索模式）

2014年12月，獲得融資7億美金（騰訊領投）

2015年02月，滴滴快的合併，出租召車市場佔有率達99.8%

2015年05月，推出快車業務

2015年06月，推出順風車業務

2015年07月，推出代駕、巴士業務

2015年09月，滴滴快的融資30億美元

2015年10月，滴滴推出試駕業務

本文將試圖解答這一問題——

滴滴這樣的一個產品，在短短几年內從無到有，變成一家獨角獸級別的互聯網巨頭，這中間到底發生了什麼？尤其是，滴滴的產品和運營層面上到底都做對做好了哪些事以助推了滴滴的成長？

本文內容重點結合滴滴的產品變動，產品規劃、運營動向、功能設計、用戶數增長情況和用戶評價等維度來完成。

文中APP下載量、App store排名變化、App store用戶評論等相關數據均來自於酷傳、Appannie、應用雷達等第三方數據監測平台。

文中對滴滴出行歷史產品版本的抓取和體驗，均基於手機系統安卓4.3完成。

II.產品發展分析

A. 產品整體發展走勢分析

就滴滴的整個發展規模，我們梳理出了如下幾張圖:

從圖1的滴滴用戶規模增長曲線圖和圖2的產品分類排名變化來看，我們可以基本可以把滴滴的發展分為4個階段——

1.2012年9月上線至2014年1月——探索積累期

在此階段，滴滴整體的增長較為緩慢，基本處於市場培育期和探索期。在此期間，滴滴的產品不斷做基於用戶體驗和反饋進行迭代，一直到13年年底，應用商店評論中已基本沒有關於產品功能上的負向評論，用戶下載曲線開始平緩上升。同年4月，滴滴安卓市場用戶下載量已以43.1萬位居打車軟體第一，分類榜單排名趨勢上行。

2.2014年2月至2014年9月——加速增長期

在此期間，滴滴的用戶增長開始顯著提速，完成了產品發展上的第一次突破和加速。同期，滴滴的V2.0開啟微信支付功能，配之市場動作，下載量上升明顯，14年專車上線前安卓用戶下載量已達1億，並一度在同類產品中居於榜首的位置。

3.2014年10月至2015年2月——爆髮式增長期

在此期間，滴滴的用戶增長出現極大加速，在短短不到半年的時間內，滴滴的用戶數幾乎翻了5倍！增長曲線的斜率也被拉到最大。這差不多是滴滴的發展商最為重要的一個階段，藉由這個階段的成功，滴滴一舉奠定了自己江湖霸主的地位。同期內，滴滴V3.1開始專車上線，市場動作依舊猛烈，展開了一些非常有熱度的品牌活動，這段時間下載量增長迅猛，成倍增長，應該說滴滴在這期間成功進入到了一個質變的階段，但同時，滴滴在同類產品排名中比較波動，或許可以說明在這一階段整個市場規模都在因為被教育而擴大。

4.2015年2月至今——業務多元化發展期

在此期間，滴滴的增長開始有一定程度的放緩，同時，其業務也開始多元化發展，由此又繼續拉動了用戶規模的進一步增長。2015年2月，滴滴快的合併，在此之後，增長持續，但是速度有放緩，滴滴在後來續相繼推出順風車、代駕、快車、大巴等等業務，藉此，其用戶下載量得以繼續回歸攀升軌道，截至15年11月份，安卓用戶下載量已累計7億，同類產品中居於榜首。

在接下來的分析中，我們會詳細圍繞著這幾個階段來進行解讀。

從圖2，可以看到，滴滴的產品在App store中的排名有兩個階段是比較關鍵的，第一個是2013年12月到2014年3月期間（探索積累期後期），這期間滴滴的應用商店總榜排名曾一路衝上了榜首。

另一個階段則是2014年5月至2014年9月期間（加速增長期後期），這期間滴滴的應用商店總榜排名又出現過持續性的大幅下滑，最低曾滑落到150名左右。我們在報告中也會重點關注這兩個階段。

滴滴一路走來給我們勾畫出了一個非常健康有力的、基於用戶定位及商業布局的產品發展圖景。作為一個產品人和互聯網從業者，分析這一進程，無疑是令人興奮和備受鼓舞的。更加細化的過程，將在下一篇詳細說明。

1、探索積累期 (12年9月9日-14年1月3日)

作為一款志在面向大眾市場，解決一個「高頻剛需痛點」式需求的產品，這一階段，對於滴滴而言可能是最苦逼，也最至關重要的階段。能否成功在這一階段成功在諸多競品中實現突圍，完成對產品的第一輪打磨，並找到一條相對可複製的規模增長通路，直接決定了滴滴將能走多遠。

而在這一階段，滴滴面臨並成功克服了的最大挑戰，是在一個全新的領域和一個運營難度極大的產品邏輯下（滴滴的本質是一個平台型產品）完成了對市場的第一輪教育和產品打磨。從一開始的可能N多人都打不到車招攬不到乘客，到已經可以培育起數百萬的用戶量，為數十萬人在高效出行方面提供了實實在在的價值，滴滴踏出了它彌足珍貴的「第一步」。

在這一階段，滴滴的產品增長主要源於市場運營上穩打穩紮（大力地推，多方合作），以及產品功能上趨於完善的結果，這一階段的滴滴，業務初步布局全國。

本階段滴滴商業需求：滿足出行乘計程車人群需求，站穩市場腳跟，擴展全國市場。

本階段主要用戶群體：有打計程車需求的出行人群。

本階段核心用戶需求：高效打車（解決用戶在高峰期/天氣不好/夜半，花很長時間打車，甚至打不到車的需求）。

產品主要迭代版本&迭代邏輯分析：

在產品版本上，從V1.0~V2.5，這段時間的版本更新，是從不及格的產品打磨到全面覆蓋用戶打車需求點，用起來順暢的產品的過程。

由於這個階段是滴滴面臨困難和問題最多，也是挑戰最大的一個階段，我們在此把這個階段內的產品迭代分為兩部分來進行說明。

a. V 1.2~V2.0，2012/9-2012/12，主要變化：省掉註冊、登陸流程，開通預約功能、增加加價約車等功能

為什麼要在最早的產品版本上線預約和加價功能和省去註冊登錄流程呢？從滴滴當時的用戶評論情況中或許可以窺見一些端倪。

從產品評論情況中可以看到，V1.1用戶量不多但是差評還是比例還是比較多的，那麼差評內容都是哪些呢？

從用戶評論中，我們發現在V1.1版本中集中的問題就是打不到車，無法註冊。打不到車的根本原因是因為裝有滴滴的司機還很少，供需不平衡，這一問題是短期內無法從根本上解決的，只能一定程度通過運營手段緩解。推出預約功能則是讓用戶提前找好車，加價肯定是為了提高司機的積極性，促成交易達成。

那麼註冊不了怎麼解決呢？滴滴的做法是：乾脆不讓你註冊就能用，從根本上解決問題。

作為滴滴這樣的平台類產品，在早期規模還不夠大的時候而言，最大的痛點——叫不到車的問題，只能寄希望於後續的增長和業務拓展可以儘快跟上。

從最後幾條評論也可看出，滴滴在V1.2~V2.0階段的運營側重點基本是完全偏向於司機的。這是一個很顯著和清晰的邏輯——作為平台而言，唯有先保障了供給端的充裕，才會有消費端的其他可能性。但凡是平台，想要解決先有雞還是先有蛋的問題，必須先找到在供需關係中相對稀缺的一方，用盡一切手段把他們搞到平台上。

b. V2.1~V2.5，主要變化：增加文本叫車，邀請好友加入，修正BUG，優化體驗。

從V1.2~V2.1，長達9個月的時間裡，滴滴在產品設計上沒有增加太大的新功能，這是因為其存在的根本問題在於用戶打不到車，而打不到車的根本原因是司機太少，因此滴滴在此階段的重心是通過運營增加司機數量，而產品設計方面可以選擇放一放。

在這個角度來說，滴滴的產品設計很明智。事實也證明這段時間的運營還是有一定成效的。從應用商店的評論來看，叫不到車的差評在這一階段開始逐漸減少，甚至慢慢消失。

而滴滴這一階段內的運營重點，毋庸置疑，就是補貼司機。

以下是V1.3~V2.1的整體用戶評分和評價情況，可以看出評分相比V1.1有了顯著的提升。同時通過評論數可以看出用戶量也有了很大的增長。這得益於滴滴這段時間內運營端的發力，同時在產品上上線「邀請好友加入」這樣的功能也可以看出，滴滴在這一時期的側重點已經開始漸漸轉向了用戶增長。

在V2.2中，滴滴增加了「文本叫車」的功能，根據用戶反饋和使用體驗推測，滴滴此舉可能是為了緩解app定位很差的缺點——在定位很差的情況下，手動輸入是可以得到更精確的地址的。以下是V2.0關於定位差的個別差評。

回顧整個探索積累階段滴滴的發展，可以看到，從人人都可以較容易發現bug和提出問題到用戶被基本滿足，關於產品負面評價是在逐步減少的。

從應用前期的評論來看，用戶使用和體驗層面存在的主要問題是：叫車成功率低，不能文本叫車，無法取消訂單，預約的時候司機或者乘客爽約，管理不規範等等基本功能的優化，這些常見的問題在滴滴產品的迭代中不斷得以解決，從而促成了這一階段中產品的日臻完善。

通過本階段的探索、產品打磨和運營上與各大競爭對手們的短兵相接，滴滴為自己後續的發展和增長鋪平了道路。

本階段滴滴市場運營主要情況：

--穩紮北京、一線

12年6月開始地推， 9月上線，後繼續圍繞計程車運營商及機場、火車站的的哥進行有償推廣，與96106合作等方式，扎穩市場，同時擴展1線其他城市；13年3月，北上廣深的計程車客戶端安裝數超過了3.5萬，其中北京1.2萬，用戶數在半年內也已突破40萬。

--擴二線

13年4月始，類北京推廣方式進攻2線，如武漢、天津、南京，六月份的大連等，截止 11 月底，覆蓋了全國 32 個一二線城市，近35 萬計程車司機，註冊乘客約 1000 萬。

--跨界合作

13年4月的合作與產品功能優化密切相關，比如和百度、高德合作，精準化地點定位，在V2.0時與去哪兒合作，上線異地預約的功能。

2. 加速增長期 （14年1月4日-14年9月2日）

進入2014年，對於已經完成了第一輪產品打磨和初始用戶培養的滴滴而言，擺在它面前的課題，從「突破重圍」變成了「如何能夠儘快實現快速的用戶增長」。尤其是，當「快的」這樣的對手已經開始步步緊逼。

而滴滴給出的答案，是「補貼」+「微信」。滴滴在2014年初，開始正式接入了微信，這無異於是一柄「大殺器」。與此同時，那一輪史上最猛烈的紅包補貼，也開始降臨。

回顧這一階段，整個打車類應用的用戶增長都異常迅猛，這與市場上的大力」廝殺」不無關係。在這個階段中滴滴和快的合計20多億元的市場補貼，共同培育了挖掘出了更大的市場，產品緊密配合市場和用戶需求，培養出較多大有裨益的使用新場景，也為未來發展打好了鋪墊。這對滴滴來說，是一個市場大發力+產品日臻完善的階段。

本階段滴滴商業需求：從可用出行工具到常用出行工具的轉身(教育用戶，培養習慣)，佔據更大的市場份額。

本階段主要用戶群體：有打計程車需求的出行人群

本階段核心用戶需求：高效打車（解決用戶在高峰期/天氣不好/夜半，花很長時間打車，甚至打不到車的需求）

產品主要迭代版本&迭代邏輯分析：在滴滴的V2.6~V3.0版本中，除了面向用戶的功能優化外，滴滴開始面向市場和用戶增長的需求進行了一系列產品的迭代。在此階段，與微信實現打通是最為關鍵的變化。

滴滴V2.6首次開啟微信支付功能，告別找零，既方便了用戶，也滿足了企業市場布局，同時為補貼活動預熱，當時的支付的錢是直接從你的銀行卡里扣的，所以微信上需綁定銀行卡。對於滴滴和微信而言，此舉在當時，是雙雙得利的。

V2.7開始，滴滴對微信支付進行補貼，甚至免單；

而滴滴的V2.8~V3.0都是圍繞支付功能的優化和小迭代，如，V2.8訂單管理等。

總體來說，V2.6開始是滴滴真正開始利用騰訊除資金以外的資源的時候。微信支付告別了找零時代，同時在V1.0~V2.5時代滴滴也積累數量可觀的用戶。而1月中旬這個時間節點臨近過年，一年一度的紅包大戰即將打開，在這個節點選擇接入微信支付，不得不說滴滴下了一步好棋——新年、補貼、紅包大戰，想想這一系列刷屏話題級的關鍵詞，可以說，當接入微信和準備在新年上線紅包大戰的時候，滴滴此階段的加速用戶增長就已經成為必然。

無獨有偶，滴滴當時最大的競爭對手也在1月8日接入支付寶，1月14日當天新版本更是直接綁定支付寶並開展了送話費活動，由此，滴滴和快的之間的補貼大戰拉開序幕。

用戶評價：

結合產品變化和用戶評價，從整體上看，滴滴在這段時間內的用戶評價有這樣幾個變化趨勢——

支付之外的相關功能上的負面反饋越來越少；

大量用戶湧入，起初很多司機不用微信支付功能，抱怨較多，隨著雙方補貼的增多，用戶開始習慣微信支付，支付環節的流程不夠順暢，產品在此功能上也在不斷優化中；

補貼政策落差大，隨著補貼力度的減少，用戶會有大量減少，且較多差評。

滴滴這段時間的補貼方式有：1）送天天酷跑積分（當時火的一塌糊塗的一款騰訊手游）；2） 直接現金補貼。有下面的評論可以得到證明。

本階段市場運營：

各種補貼&紅包。

滴滴在14年1月融資成功之後，開啟用戶教育及與市場勁敵快的搶奪市場的補貼大戰，1~5月，直接對用戶打車實行補貼方式。5月後，滴滴開啟了紅包分享活動，藉由與微信的合作，滴滴紅包開始在微信群和朋友圈內大量出現，進一步擴大了滴滴的知名度及用戶群體的覆蓋。

通過查詢，滴滴在此階段的主要補貼運營手段包括——

1月~5月，滴滴市場活動斥資14億元，直接補貼歷程：

1月10日，滴滴打車乘客車費立減10元、司機立獎10元

2月17日，滴滴打車乘客返現10—15元，新司機首單立獎50元

2月18日，滴滴打車乘客返現12至20元

3月7日，滴滴打車乘客每單減免隨機「6-15元」

3月23日，滴滴打車乘客返現3—5元

5月17日，兩大軟體乘客補貼「歸零」

7月9日，兩大軟體司機端補貼降為2元/單

8月，兩大軟體司機補貼「歸零」

在此階段中滴滴也在嘗試和一些項目的跨界合作，如，與湖北衛視《我為喜劇狂》開啟快樂營銷。

滴滴在這個過程中與強勁市場對手快的進行幾乎同步和相似的方式回饋用戶，短短几月，市場上其他召車產品都已被OUT出江湖，滴滴和快的佔據市場的比例未出現太大的變化，但市場份額擴大明顯，培育了大量的新用戶，巨大的造勢讓用戶形成品牌認知，用戶使用軟體習慣也初步養成。

但同時，補貼並非長久之計，補貼過後用戶回落明顯，在高補貼的時候滴滴打車訂單量峰值達到530萬單，停止後每日訂單量回落到300萬單左右。

綜合這一階段滴滴的發展，可以看到，滴滴通過快速的產品迭代和運營上的大力投入，攜同主要競爭對手快的一起，已經從激烈的市場競爭中殺出重圍，佔據了同類市場和產品中的領先位置。但同時，無論是市場投入的巨大，還是競爭對手的緊跟不舍，也都在持續對於滴滴施加著巨大的壓力。此後的走勢，對滴滴而言，既是機會，又是挑戰。

3、滴滴的爆髮式增長期（14年9月3日-15年2月）

進入2014年下半年，滴滴祭出了又一個武器：專車。這無異於是通過「開發增量市場」的思路來解決市場上「計程車和計程車司機數量不足」的根本問題。

在這一階段，滴滴對於專車補貼近10億元，並且策划了多次超大知名、有規模的跨界品牌營銷活動；相互配合之下，用戶增長直線上升。這一階段的用戶增長速度，甚至大大超出了前一階段。

本階段滴滴商業需求：探索商業模式，瞄準出行行業專車細分領域。

本階段主要用戶群體：有乘交通工具便捷品質出行需求的人群。

本階段核心用戶需求：高效、品質出行（出行用戶場景覆蓋 ，如，接送賓客用專車等）。

產品主要迭代版本&迭代邏輯分析：

滴滴的V3.1~V3.6在舊有的「打計程車」這條線上已逐漸趨於成熟，產品上變動不大，更多是從運營層面不斷去加大和培養用戶的使用習慣和頻次，大量用戶的對於滴滴的使用頻次在這一階段從「偶爾使用」開始變成了「經常使用」，入口級應用的威力初現。

此外，從V3.1開始，滴滴邁出了自己業務發展中的關鍵一步——上線滴滴專車。這是滴滴在出行領域從「深耕存量市場」到「開始發展增量市場」的決定性一步。

從3.1這個產品版本號也可以看出，這一步，應該是處心積慮思考了很久的一步。

因而，滴滴在本階段的產品迭代方面也重點圍繞著專車功能來進行。期間滴滴對於使用專車的用戶體驗和功能進行了一系列優化，比如3.4新增分車型推薦，預估花費；3.6新增默認支付選取等；通用功能上，則包括V3.2的」優先文本」呼叫等。通過一系列舉措，滴滴在此階段顯著提升了用戶使用專車的體驗，同時也協同產品，通過運營層面的補貼培養起了一批用戶使用專車的習慣。

V3.1 滴滴打車-專車上線，提供預約，車費預估的功能

用戶評價：

此階段滴滴的司機端開始涵蓋專車司機，開始面臨一些新的問題。

除了專車司機的服務態度專業度、路線熟悉度等問題之外，對於這專車司機一群體的管理制度設計及對應市場激勵機制均在逐漸探索，此階段滴滴的產品好評下降比較明顯。

這一階段的用戶差評主要集中出現在專車的優惠券方面，典型如：用戶搶到優惠券，卻在自己的系統里卻找不到；此外還包括新上的專車司機對於路況的熟悉程度等等。這應該是一項新興業務在開展之初不可避免的必然情況。

市場運營情況：

--紅包&優惠券-10億元投入

這一階段滴滴在市場上除了與以往相同的大量補貼紅包高達10億元：大量發放各種面值優惠券，截止2014年底，僅4個月，滴滴專車業務覆蓋了北京、上海、廣州、深圳等16個大型城市，日訂單已經突破15萬單，按平均一單20塊錢，一天嘀嘀專車的消費金額就300萬；

--TVC品牌營銷戰役

「滴滴體」的輿論效應/用別人的錢激發自己的用戶；

開啟大規模覆蓋市場的TVC品牌營銷戰役，除眾多一線明星外，滴滴還將聯合騰訊、聯想、華碩、戴爾、京東等上百家企業進行跨界合作，建立品牌統一戰線展開聯合營銷戰，堪稱2014年度最大規模企業跨界合作；

此外，滴滴還與《一步之遙》展開深度合作，與江蘇衛視、微信平台共同發起2015年度最大規模的紅包「彩蛋」活動，觀眾在同一時間段在電視機前使用『搖一搖』」的世界紀錄，1175萬次。

尤其需要提到的是，滴滴在跨界合作和營銷方面，表現很驚艷，其海量對外散發的紅包甚至成了其他企業品牌提升知名度的一個渠道，甚至讓N多知名品牌可以樂於把真金白銀的廣告費支付給滴滴，讓滴滴用自己的錢去給用戶發紅包。

經此階段的大力廝殺，截止2015年5月，出行市場整體格局已定，滴滴專車已佔市場份額達80%。

4、業務多元化發展期（15年2月-至今）

進入2015年2月，曾經廝殺得你死我活的滴滴快的宣布合併，這一事件背後的助推，既有來自於Uber這樣的龐大對手的壓力，也有資本、甚至是市場策略層面的助推——持續補貼無疑不是一種最好的市場策略，但如果滴滴和快的誰也無法把對方一棒子打死，那或許選擇合併，共同培育更大的市場才是更好的選擇。

在這一階段，滴滴的用戶增長在原有的基礎上有所放緩，但是還是實現了二次增長，原因可能有幾方面，一是市場已漸漸趨近於成熟和飽和，可開發的潛在用戶越來越少；二是不可忽視的對手Uber也大力發力，策划了一系列搶奪市場的活動，比如佟大為駕駛著特斯拉扮演「一日Uber司機」也對市場產生了一定的衝擊。

值得注意的是，在這一階段，滴滴強大的數據系統也在產品上持續得到發揮，如，「合乘拼車」系統，可以預計其未來將發揮更大的作用。除此之外的「推薦上車地點」，這一功能也會在未來發揮更重要的作用，滴滴暗藏野心的功能點開始不斷出現。若言本階段是每種業務類型的持續優化和演化，那麼再往後的時間裡，可以預期滴滴將能夠承接住系統和規模化解決用戶出行的需求，相信在系統之上會有更多的不可能變成可能，更多的展望。

同時，這一階段，滴滴的出行商業帝國布局也初現端倪，無論是巴士、快車還是順風車這些功能的上線，都宣告了滴滴的野心，和其令人讚歎的未來可能性。

本階段滴滴商業需求：繼續探索商業模式，瞄準出行行業所有細分領域，整合出行資源打造一站式移動出行平台。

本階段主要用戶群體：所有有乘坐非公共交通工具出行需求的人群。

本階段核心用戶需求：高效、經濟、品質出行（出行用戶場景全覆蓋 ，如，酒後請代駕，接送賓客用專車，經濟實惠用順風車等）。

產品主要迭代版本&迭代邏輯分析：

本階段滴滴的產品版本號歷經V3.6.1 ~V4.1.5，對於產品版本的管理開始變得更加精細化，這也是一個產品進入成熟期後的必然表現。

在本階段內，滴滴開始有更多業務上線，產品基於商業和用戶的理解，開始承接從工具逐漸展開為平台的迭代優化的使命，其步伐直指最終的願景-一站式移動出行平台。

下面，我們分兩部分來對於本階段的產品迭代變化情況進行解讀和分析。

1）V 3.6.1~V3.8，2015/2-2015/5，主要變化：對於專車功能持續優化，專車開始開通更多車型滿足用戶需求

在這一分支階段中，伴隨著滴滴和快的的合併，在打車市場中此前一段時間的燒錢大戰畫上了休止符，滴滴此前的迅猛增長也告一段落，用戶增速出現了明顯的回落。

同時，這一階段的滴滴產品，明顯變化並不太多，主要以對於專車功能的持續優化為主，

在產品功能上，V3.2上線了可以提升用戶體驗的」優先文本」呼叫，V3.8則上線了推薦上車地址，該功能提升用戶體驗，方便司機和乘客快速找到對方，同時這也是滴滴布局「滴滴車站」的重要埋點。

商業化功能上，滴滴持續進行探索嘗試，如」遊戲中心」和「積分商城」，想保存更多的用戶粘性和經濟轉化，然而在後續效果上則差強人意。

因本階段核心產品變化不多，故不做詳細解讀。可以看出，滴滴在這3-4個月內進入了一個蓄力期，在為後續的新一輪發力積攢力量。

2）V 3.9~V4.1.5，2015/6-2015/12，主要變化：快車、順風車、巴士、代駕、試駕等一系列業務全面上線，出行帝國雛形已現

這是滴滴全面「變形」的一個階段，通過此階段一系列業務的上線，滴滴向著自己那個原本看起來還很遙遠的願景邁出了堅實的一步——成為一個面向用戶的「一站式出行平台」。

而在一系列業務中，首當其中也是用戶價值極高的兩大業務線，就是面向白領上班人群解決其上下班出行通勤需求的順風車和快車業務線。

順風車瞄準的，是此前已經比較成熟了的拼車市場，目標是藉助滴滴已有的「高頻入口」向下實現市場侵佔。在滴滴順風車上線後，一種拼車市場中的競爭對手頓時亞歷山大。

而快車，通俗而言，則是一個「窮人版的專車」。藉由快車的上線，滴滴的出行產品線也變得更加完善——專車面向中高端用戶，而更加經濟的快車則面向平民大眾型用戶提供服務。

V3.9 上線順風車、快車

直到V4.1.0滴滴巴士正式上線之前，滴滴上的很多功能也是進一步穩定現有布局的功能設計，比如更多的支付渠道拓展。

這當中，V3.9.7的」自動加價系統」的上線，隱含了滴滴的多種可能性，不管你對此理解為滴滴大數據能力的展現，還是理解為這是滴滴對於整個出行行業的一種新的定義，這一看似簡單的商業化探索背後，似乎總能若隱若現看出產品的「野心」。另外推出的「快車拼車」功能背後的支撐是滴滴的「合乘拼車」 的系統，未來能用於所有出行方式的底層，拼車服務變成1對多，車都可以成為你的「公交」。

到了V4.1.0 滴滴打車-巴士開始第一次出現在了滴滴的產品中。

而V4.1.2，則上線了北京市的10條巴士線路，如下所示：

到了V4.1.4，滴滴打車-試駕上線，對此，我們解讀為滴滴的重要商業化試水嘗試——假如真能切入到汽車交易的環節中，滴滴的價值無疑將得到進一步增加。

而在上一個版本才剛剛上線試駕後，滴滴V4.1.5 又迅速藉助滴滴試駕介入了賣車活動的預熱中，在雙 12 中午 12 點開始售賣，兩個品牌各 100 輛車。從 7號起，車主 7日 就能在滴滴試駕頁面預約，12日 下單及預付訂金後，可憑數字回執在當地指定 4S 店取車。

總體上，在這一個大的階段中，滴滴的產品和業務層面更迭極快，各種新興業務層出不窮，令人眼花繚亂，也一步步揭開了滴滴出行帝國的面紗。

用戶評價：

從4.1.2開始，滴滴的負面評論上升很厲害，產品評分也大幅下滑。

總的來說-這段時間用戶負面評價上升，評價中反饋問題多樣化，這是平台化功能更多，新功能迭代速度快的原因。任何一個新上線的產品，其體驗必是不完善的，因而如果集中上線一批產品，用戶的體驗大體也不會太好。

用戶反饋的問題，主要表現在——

優惠券設定較多限定條件，使得很多用戶在使用優惠券時，沒能成功匹配條件致使使用失敗，後來產品迭代上新增自動選券功能部分優化了這些不足，但是使用起來還是不那麼方便。

新上線的「自動加價功能」帶來了很多負面的評價和吐槽，很多加價比較誇張，收取了用戶過高的費用，滴滴反饋時候說，演算法還在優化中。

新上線車型上也存在問題，代駕不守時等，擴大後對於司機端的規範也是需要改善，處於優化中。

本階段市場運營情況：上階段取得並留住用戶，這個階段的目的就是探索商業化的出路，打造平台，專車是重要入口，後續有更多業務上線，運營是怎麼拉開的呢？我們可以通過下圖簡單了解滴滴在這一階段的主要運營手段和思路。

在前一個階段的專車商業化市場探索的基礎上，這次更多業務的思路與專車擴展思路較為一致，跨界加補貼投入，最終在市場上初有成效。

可以發現滴滴各個業務板塊的營銷邏輯基本上是一致的，就是不同形式的補貼+跨界合作，穩打一個市場然後推廣到多個城市，或者直接展開多城市攻勢的路徑。滴滴在計程車，專車，順風車領域佔領市場優勢明顯，在其他領域比如代駕、快車上還在持續努力中，也取得了一些效果。同時滴滴作為營銷入口的功能沒有削弱很多公司仍舊與滴滴合作營銷。

通過對於滴滴出行截止至2015年12月的分析，我們認為從產品層面看，滴滴在以下兩個方面是尤其優秀和值得借鑒的——

滴滴整個產品迭代中每個階段明確一個目標並且做到極致，這種產品思維值得借鑒；

在真實存在的需求基礎上進行大規模的補貼來獲得用戶量並留存下來的方法是可行的。

而對應的，在以下兩個問題上，則還需要滴滴進一步思考和通過自己的行動來給出回答——

在未來的用車服務領域裡，對滴滴來說，能否顛覆傳統計程車行業還是一個值得時間考驗的過程；

在滴滴開始大規模商業化探索以後用戶體驗卻在大幅下降，商業化探索和用戶體驗之間的權衡如何把握是一個值得探究的問題。

關於滴滴的未來發展&展望

從以上的描繪和當前趨勢看，滴滴很有潛力成為一個一家獨大的覆蓋出行的平台，但也沒那麼簡單。

一方面，放開腦洞想，滴滴未來發展不會再是以往線性模式了，未來是出行工具or出行一體化平台?還是其他？

若理解滴滴為大而全的出行平台，滴滴投資國外市場無非就是全球化趨勢，亦或者制衡Uber市場規模；滴滴聯手宇通無非就是短長途構建完整閉環；滴滴車站無非是提高系統內部的匹配效率；滴滴即便叫飛機，打船甚至是最近合作探索無人駕駛都是在堆量。但從「動態調價「，」拼搭合乘「及基於用戶行為分析推出的」上車地點推薦「功能，就不難發現這布局背後最牛逼閃閃的」武器」，是」數據「！

是的，滴滴說了，「我要打造一個世界級的大數據團隊！」

不難理解，數據背後是指數級、非線性的發展。除此之外，滴滴打造的生態是開放的，下半年滴滴與餓了嗎展開深度合作打造物流系統，近日又計劃「雙12」的賣車計劃，不斷嘗試將滴滴平台線上巨大的流量通過精準的方式引導進入消費環節，滴滴是一個漩渦，不斷吸納，吸納的萬物會在這個生態里產生」化學」反應。

另一方面， 目前除了市場的激烈競爭之外，現在滴滴擴大的速度導致的一些用戶體驗沒有及時到位，也造成很多的用戶的負面評價，怎麼樣利用好數據，怎樣把體驗做的更好，甚至創造超體驗才是滴滴成為大漩渦本質邏輯。

柳青在被採訪的時候答道——

靠市場補貼過日子的是不可持續的，數據和用戶體驗在未來更是滴滴的發力點！

後記

從搜集資料復盤歷史到現在全文完成終於落筆，腦海中像是過了一場電影，這場電影源於手機里的一個橙色圖標，它實在太精彩、太令人沉醉也太不可思議，既有驚心動魄的情節，又有令人讚嘆不已宏觀設計。

3年很短，3年也很長，在互聯網的世界裡，3年時間，已經足夠發生很多變化。站在現在，回首那個我們在沉溺在微博中的2012年，幾乎是恍如隔世的。這3年，就在人們認為BAT已經可以壟斷了互聯網世界中的所有的時候，滴滴用3年時間實現了自己的突圍，成為了一隻名副其實的獨角獸。

某種意義上來說，滴滴的成長路徑是不可複製的——它的成功，必然是多種因素，也包括運氣的結合。但同時，它的成長路徑也一定是值得借鑒的，無論對於創業者，還是對於互聯網行業的產品和運營從業者，我們都相信它可以帶給你足夠多的啟發。

最起碼，在我們完成此文的過程中，我們感受到的收穫，就已經是極其巨大的，巨大到可能我們此前一年的工作經驗帶給我們的啟發都不及這篇文章帶來的要多。

能完成這樣一篇作品，我們感到既滿足，又欣慰。

本文作者石磊、韓太春，均系工作經驗2年以內的互聯網產品新人，在完成本文過程中，雖已傾盡全力，但限於水平、視野等，不足之處仍然難免，還望各位海涵並予以交流指正！

轉載自:三節課

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