讀書筆記：《原則》——以理性決策為基礎的行動指引體系

說起《原則》，絕對是2017年投資圈熱度最高的書之一，不止一個牛人向我推薦。最近花了兩周逐句讀完，果然不同凡響。這是一本可以放在手邊，時不時就拿出來翻翻的經典之作。其中的管理智慧、行動指引需要我們仔細理解品味，更需要我們在工作生活中邊學邊用。

圖1：中信出版社《原則》

作者雷·達里奧（Ray Dalio）是世界最大對沖基金橋水基金（Bridgewater）的創始人。26歲時，雷·達里奧在自己的兩居室創辦了橋水，經過42年的發展，目前橋水基金資產管理規模超過1600億美元，超越了索羅斯管理的對沖基金，雷·達里奧本人也入選《時代周刊》世界100位最具影響力人物。這本書所說的原則，是他多年實踐的結果，也是橋水基金得以獲取成功的秘密所在。

圖2：作者Ray Dalio

本書分為三個部分，第一部分是自傳，講述了達里奧從事投資、創立橋水、歷經失敗挫折後來又重新開始，一步步走向輝煌的過程。第二部分主要介紹了生活中的原則，即：保持絕對開放的頭腦，用理性的態度認識這個世界。第三部分講述的是如何把原則當做工作的基礎，追求極度透明、極度求真的工作態度，實現「創意擇優」。可以說，達里奧所踐行的原則，是以理性決策為基礎的行動指引集合，是一套邏輯嚴密的、可執行的演算法體系。

達成目標的五個步驟

達里奧認為，個人進化過程通過5個不同的步驟發生。如果5件事都做好，你幾乎肯定可以成功。這五步是：

1. 有明確的目標。「你要選擇你追求什麼，即你的目標。對目標的選擇將決定你的方向。」

2. 找到阻礙你實現這些目標的問題，並且不容忍問題。「不要逃避問題，要精準找出問題所在」。

3. 準確診斷問題，找到問題的根源。「區分直接原因和根本原因」。

4. 規劃可以解決問題的方案。「把你的方案設想為一個電影劇本，然後循序漸進地思考由誰來做什麼事。」

5. 做一切必要的事來踐行這些方案，實現成果。「建立清晰的衡量標準來確保你在嚴格執行方案。」

圖3：原書導言插圖

看似簡單的五步驟其實蘊含了大量細節，這也是大師的高明之處。比如，在講到如何規劃方案時，書中提到「把你的方案設想為一個電影劇本」、「從總體框架出發，一步步落實到具體任務和預計的時間線。」 以及「把你的方案寫下來，讓所有人都能看到，並對照方案執行。方案中應當巨細靡遺地寫明誰在何時完成什麼任務…」

這些都是在現實工作中非常有用的方法，我們在組織一場大型活動時也有類似的經驗。例如，活動策划行業有句流行的話，叫：「人進房、表上牆」。這樣一個鮮活的場景描述，說的就是年會策劃工作從讓大家聚集到專門的會議室開始。進到會議室，大家也就進入了工作狀態。然後用任務分工表做好分工，督促小組按計劃完成任務，用「放電影」的方法在腦海中一遍遍「過細節」。

保持極度開放的頭腦

達里奧認為這也許是本書最為重要的一條。人類大腦運作實際上是一場爭論，代表理性和代表情感的「兩個你」在爭奪對你對控制權。情感由大腦中的杏仁核區域負責，理性由大腦的前額葉皮質區域負責。追求真理的你應該讓理性思維主導，在決策過程中避開「思維盲點」。同時，和可信的、願意表達觀點的人一起站在更高層面審視你的觀點。這一點說易做難，尤其是在中國這樣以人情禮儀為重，講求「顧及面子」、「和諧共處」的環境下。

書中，作者講述了自己診斷疑似患有食道癌的故事，以證明保持開放頭腦的重要性。2013年6月，達里奧被診斷出疑似食道癌，第一名醫生提出如果不切除食管，他有可能在3—5年內患上癌症病死去。達里奧希望廣泛聽取意見，於是又見了第二名醫生，她提出一種治療方法：切除食管和胃，然後將腸子接到食管上。這種方式能活下去，但致終身殘疾的概率是70%。達里奧見的第三名醫生卻指出，只要持續觀察，一旦長出新的組織就切掉，就不會有問題。後來，達里奧又徵求了兩名其他專家的意見，最終採取了第三名醫生的治療方式，成功渡過難關。達里奧在書中總結道：「我不喜歡簡單聽從別人的意見，即使是專家的意見，相反，我喜歡和可信的人一起審視各種意見。保持頭腦極度開放，和聰明人一起審視問題，這樣做是有好處的。」

圖4：工作原則的精髓

上面這張圖，我個人認為是本書中最重要的一張圖，也是本書第三部分的精華所在。它概括了橋水在管理中最看重的三個因素：文化、人以及機器（我理解為絕對理性的規則執行體系）。人和文化是公司的基礎，但沒有規則、沒有制度的落地，就無法成就偉大的公司。

打造良好的文化：創意擇優

什麼是創意擇優？書中給出的公式是：創意擇優=極度透明+極度求真+可信度加權的決策。它提倡，「以實事求是、公開透明的態度對待同事，同時也期待同事如此對待自己，確保重要的問題被擺到桌面上，而不是隱藏在暗處。」

圖5

達里奧相信，只有做到極度透明，才能增加溝通效率、激發創意，員工才能把精力放到做好自己的本職工作上。而這種極度透明的文化可不是每個人都能適應的，例如，公司要求議論任何人必須當著他的面，即使是批評。為了透明，公司所有會議都需要錄像，並且對所有員工開放。

圖6：所有會議都有專業錄像

圖7：員工有權查看所有會議錄像

在橋水，所有人都會被指出不足，包括達里奧。曾有一名員工直接給達里奧寫郵件，批評其在一次會議中表現糟糕，完全沒有準備，要求其以後對會議上點心……

圖8：員工批評達里奧的信件

在網上搜索了一下，橋水這種文化也招惹了不少負面評價。比方說，有人就批評橋水太過於冰冷無情，所有會議都錄像讓人有被監視的感覺…員工沒有嚴格意義的上下班時間，必須隨時待命。新員工往往適應不了嚴苛的文化，離職率很高，等等……但如果適應了這種文化的員工，評價卻還不錯（至少記者去採訪時說的都挺好）。

很多優秀的公司也有類似的文化。比方說阿里也是從創業初期就要求對會議錄像，羅輯思維每周公司例會也以直播的形式向用戶公開。我個人是很欣賞這種透明的企業文化的，在我的字典里有這麼一段話——用簡單面對複雜，正是這種透明的文化，能讓公司運轉更簡單、高效。倘若一家公司整天搞鬥爭，做事情沒有原則、不能公平透明，久而久之，就沒有人敢說真話了。在這種文化氛圍下的公司也難有長遠的發展。

可信度加權的決策

值得特別提及的，是橋水的「可信度加權的決策」。達里奧認為，「最佳決策應該是在創意擇優中，按觀點的可信度高低來得出的。對那些能力更強的決策者的觀點賦予更大的權重，給予更多的重視。」每個人的可信度是個數字指標，它跟你過往的成功經歷、問題的背景和解釋邏輯相關。橋水甚至開發了一個集點器APP，用以在開會中進行可信度加權投票，提高決策的準確度和效率。

用對人……

工作的原則另一個要素就是用對人，在達里奧的眼裡，人是很難改變的，所以選對人比做對事情更重要。用人選人的關鍵，是讓合適的人做合適的事。橋水內部有一套「球星卡」系統，每個人都有自己的球星卡，上面寫著你的性格、擅長的領域、可信度等等。無論招人還是工作安排，都會參照球星卡內容，因人而用。

橋水認為，精兵強將組成的小團隊效率更高。所謂1+1=3，「兩人良好合作的效率是各自獨立工作效率的三倍，因為兩人能看到對方疏忽的地方。」而3—5人的小團隊效率高於20人。如果人太多，合作的效果可能適得其反，即便其中有很多聰明、有才華的人。

機器

寫這篇讀書筆記的過程中，我都在考慮怎麼定義圖4中的「機器」。看完全書，發現書中很少談論員工獎金的事兒，更別提什麼股權激勵、事業部了，這與資本圈的氣質完全不符啊。一本包含400多條原則、面面俱到的書怎麼能不談投資人員的激勵問題呢？對此，萬維鋼老師有一個觀點我覺得很有道理：在達里奧眼中，公司整個運營體系就是機器，員工是隨時可以替換的零件而已。橋水提供比市場略高的工資，也有豐厚的獎金，但是達里奧從來不強調獎金和激勵的作用。橋水不是激勵員工去干好，而是認為，在這套原則體系下，干好是應該的。他的理念可不是普通資產管理公司的「以人為本」，而是以「原則」為本。

寫到這裡，我理解這本書的主要內容也介紹完了（還有一個工具部分，因為APP我都還沒用過，就不去評論了）。讀這本書前半段感覺是人物傳記，後半段有讀法律條文的感覺。就跟達里奧說的那樣，這是一本工具書，更重要的是怎麼去用它。

以下是我的幾點思考：

1. 國內管理書籍有一句話，「創業初期靠團隊，中期靠制度，企業做大後靠文化」。可見在中國人的管理思維里，「文化」是比「制度」更高的管理境界。達里奧的「原則」實際上是一系列制度和客觀標準的指引體系，它以理性為基礎，滲透進「用人」和「文化」的每一個環節。在中國"以和為貴"的文化氛圍下，想要完全照搬這種方法可能比較難。

2. 投資天然就是跟人性做對抗。橋水強調理性，用一套可信度加權的方法去做決策，並形成原則體系，這種以原則為本的管理思路值得每一個資產管理公司去學習。

3.這套原則並非完全適用所有行業，經常需要理性決策的資產管理公司更適用。如果你是服務行業、情感顧問或演員、藝術家，強行運用這套理論可能讓你的事業一團糟。

最後一條：原則的原則

也就是掌握這套方法，形成我們自己的原則。運用理性思維，不斷反思總結，建立自己人生的原則體系。這就是這本書告訴我們的最重要的原則。

—The end—

最後的最後：說兩句，第一次寫這麼長的讀書筆記，前後花了10個小時。相當於又把書讀了一遍，喜歡的朋友記得點贊。另外，關注微信公號後回復：「原則」兩個字，將送出本書原版資料包。

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