任總：管理大師的「推」與「拉」

作者 | 何勁竹；華為工作20年前華為人

來源 | 非語任何說

【解讀】系作者原創連載文章，內容為：對任正非管理與經營思想的學習解讀，授權華友生活發布。

本篇內容為第八章《管理大師深諳平衡與矛盾》第2篇。

我是1996年底進入公司的，1996年銷售收入26億人民幣，1997年41億，1998年89億，可以說保持了比較高速發展的態勢。而當時的管理感覺卻是比較落後與混亂的，簡單舉兩個例子：

一是1997年對全國各地大量入職的本地員工的管理，他們的工資是由辦事處主任申請的備用金代發的，員工出差的費用要寄回深圳總部，往往要三四個月才能報銷；

另一個是用服工程師對設備重大升級的操作，根本沒有明確的規範，完全靠一些有經驗的工程師按照自己的經驗操作，因此網上升級事故很多。我本人就經歷了升級癱機好幾個小時的慘痛經歷。

另外我們作為用服工程師，當時也是經常痛罵研發，因為覺得當時的交換機雖然說性能還比較先進，但在人機交互方面，如軟體調測程序等做的特別蠢、特別容易出錯。

因此這段時間的主要矛盾有兩個方面，即公司高速發展和落後的管理水平之間的矛盾，以及產品局部先進性、實用性與落後的不規範的研發水平的矛盾，其實這也是一種管理水平的落後，即研發的開發管理。

任總對公司的管理落後是有比較清晰的認知的，直到前幾年，他還經常形容華為人是：頭上裹著白毛巾、腰上掛著手榴彈、手裡拿著大刀在青紗帳里進行戰鬥的游擊隊。從這些話里就能感受到華為的形象是多麼「土」，管理是多麼落後。

1997年底，任總考察美國就是希望能從IBM、貝爾實驗室等學習到先進的管理經驗，讓華為這隻即將從江河中駛入大海的小船隊能掌握好外延擴張和內涵做實的平衡。正如他在1998年的《不做曇花一現的英雄》一文中所強調的，企業必須要保持合理的發展速度，沒有合理的成長速度就沒有足夠的利潤來支撐企業的發展，企業活不下去，再好的管理理論也是水中月鏡中花。他也同時強調：

「外延的基礎是內涵的做實，沒有優良的管理就難以保持超過競爭對手的速度。內涵的做實就是公司各級管理體系的不斷優化。如果沒有堅實的基礎，擅自擴張，那隻能是自殺。」

平衡發展的要求已經非常清晰了，怎麼做到擴大規模與做實內涵的平衡就是1997年考察美國的收穫。

雖然已經認識到當時的主要矛盾是企業快速擴張發展和落後的管理水平之間的矛盾，但並不意味著管理改進就要全面開展，因為那樣就沒有抓住矛盾的主要方面。

比如當時的財務管理水平也很落後，但從緊迫程度上來講，其優先順序並不是最高的，因為在那個年代的通信設備利潤水平還是不錯的，只要銷售規模上去了，就能保持著比較合理的利潤，財經的最主要工作還是要保障好資金、費用等方面的服務工作，他們需要的改進只是在財經體系內部自發的進行就可以了，還暫時沒有必要提升到公司整體層面。供應鏈方面是同樣的道理，雖然也有這樣那樣的問題，但對貨物交付的及時性這個關鍵問題上還沒有達到影響項目交付周期的情況。

甚至，我所在的用服是面向客戶的一線部門，管理水平不高可能存在影響客戶滿意度、降低服務質量的問題，但升級規範性、服務滿意度等問題依然是可以在用服這個層面就可以解決的。當時真正會影響到公司快速規模成長的是研發體系的落後管理，這就是任總親自抓的矛盾的主要方面，是上升到公司整體層面的矛盾問題。

美國之行，任總對IBM有了新的認識，他認為IBM這麼大規模的公司，在管理上的規範、靈活、響應速度等方面都做的不錯。其實這不是他第一次訪問IBM，1994年初，任總在《赴美考察散記》這篇文章中就提到了參觀包括IBM在內的眾多科技公司後深受震撼，在後來接受採訪中說，美國是個偉大的國家，其靈活先進的制度、良好的創新氛圍、明確清晰的財產權等等，都是美國強大的支撐。華為這個土八路要想成長為世界級的企業，必須在還相對幼小的時候穿上一雙美國鞋，逐步從矛盾的主要方面去改善管理水平。

讓任總下定決心和IBM合作引進IPD、提升研發管理水平的根本原因除了對IBM管理的良好印象外，還因為任總認同郭士納上台後提出的一些管理主張，這四項主張在前面的篇章中有所涉及，這裡不再重複，其核心要點是「規模是優勢，規模優勢的基礎是管理」。任總認為IBM做到了比較好的平衡，他說：

「企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內部因素，是可以努力的。規模小，面對的都是外部因素，是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。這就是華為要走規模化、搞活內部動力機制、加強管理與服務的戰略出發點。」

在繼續解讀之前，再從基本物理原理來理解一下保持平衡的基礎，這裡還是把1997年的華為比作一艘即將從江河駛入大海的輪船，在大海中要保持輪船的平衡的兩個基本條件是要保持合理的速度和合適的航向，否則顛簸搖晃旋轉的船體很快就會讓船員全部暈船、最後會在風浪中沉沒。合理的速度對華為來說就是前面所說的企業必須保持合理的擴張速度，而航向就是船長把握企業發展方向的大戰略，在此基礎上，船上進行的各項改進才有其存在的基礎。

IPD改革開始之前，1997年底誕生的《華為基本法》就是大航向，而《華為的紅旗到底能打多久》就是對這個大航向的深刻解讀，而《不做曇花一現的英雄》則是對內開始啟動管理改進的「出師表」，他說：

「《華為的紅旗到底能打多久》一文，向外界說明了一個問題，華為一定會成為國際性大公司。這一點大家都已有思想準備、組織準備，而管理的方法與管理手段方面還缺乏準備。我們公司的現實是在努力改進自己的管理，因此我們能發展成為大公司，而不是垮掉。華為公司會否垮掉，完全取決於自己，取決於我們的管理是否進步。」

而管理的進步是一點一滴積累起來的，不是全面開花、也不是急於求成。在這次講話中，任總在闡述了外延擴張與內涵做實的平衡後，強調管理如果不從小改進做起，則什麼事都做不成，因此他就從矛盾的主要方面研發抓起，他說：

「研發人員宣誓要把生命注入到產品中去，把生命注入並不是要你象幹將、莫邪鑄劍一樣跳到熔爐里去，而是要用一絲不苟、孜孜不倦的精神去追求產品的成功。把生命注入管理中去，不是要你去研究如何趕上IBM，而是研究你那個管理環節如何是全世界最優的，要趕上IBM不是你的事情，你也不具備這樣的資歷和資格，所以要面對現實，踏踏實實地進行管理的改進。」

接下來的1999年則是研發變革的大年，這一年的2月和4月分別各有一篇關於研發管理改進的文章，2月的是《創業創新必須以提升企業核心競爭力為中心》，而4月的是《在IPD動員大會上的講話》，兩篇文章所透露出的味道是不太一樣的。

2月的文章是因為1998年研發內部進行了小的管理改進，「反幼稚」「創業與創新」反思總結活動進行了一段時間，可以說是大管理變革的前期熱身活動。任總對這次活動持鼓勵和表揚的態度，並且鼓勵研發系統要從對科研結果負責轉到對產品負責，要理解千古傳唱的歌才是好歌。

而4月的文章則是IPD正式啟動後的動員講話，任總深知穿美國鞋會帶來不少問題甚至反彈（其實直到幾年後，IPD變革中的一些問題還被人詬病，但誰又能說哪個改革會100%完美呢），作為公司級的變革項目，既然下定決心去執行，那麼對於執行過程中的阻力該克服的一定要解決，基本方向上不能有所動搖，因此這次講話和2月的鼓勁風格有所不同，比如說：

「對於長期理解不了的人，就請他出去，這些人曾經是功臣，但努力不夠，那麼我還可以有一些功臣崗位，甚至可以掛個名譽負總裁，對於變革，只有你深刻理解其中，才能保持你的責任與地位」。

這頗有點佛擋殺佛的味道，變革是革自己的命，溫吞水的方式是無法應對變革阻力的。2月和4月的講話差異可以看出，一味的推或者單純的拉都是比較簡單的思維模式，只有將兩者有效結合才是保持平衡的終極之道。

*華友生活，華為工作20年前員工解讀任總管理思想，想看到更多華為發展、經營管理的解讀，請關註：華友生活（HW-life）。

完

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