把員工離職率降到0，來「取經」這家店的管理3步法

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「編者按：

員工不是管出來的，是理出來的。

作者｜高雲鳳

編輯｜雷雷

回想起半年前每個月的 15 號，馬蓮說猶如一場噩夢，因為每到這一天，她總會收到同樣的消息：離職、離職、離職。

因為跟深圳總部隔著很遠，Lady7 武漢店無論在人員管理、培訓還是制度落地方面都有存在斷層，尤其從 2017 年 3 月份開始，15 天工資不要走人的、25 天工資不要走人的，後廚集體離職的，幾乎在人員方面遇到最棘手的問題，這家店幾乎全遇到了，並且是接連發生。每天都在留人、找人、補人，生意還怎麼做？公司還怎麼發展？這讓總部很焦躁。

2017 年 6 月份，馬蓮被總部派去了武漢店，走時領導給她甩下一句話：如果這家店改不好，你也別回來了。帶著幾個深圳的小夥伴，一個 90 後的店長，就這樣開始了自己的「救火支援」。

可真實情況比她想像的還要嚴重一百倍。武漢店的小夥伴跟深圳完全不同，見人冷著臉，不願開口說話，每個人都散發著拒人於千里之外的氣息，作為一個「外人」，她感覺連融入都很難，更別提什麼改變了——他們並不想聽令於這名陌生的 90 後。

不過也就是這股 90 後的「不服氣」讓她撐了下來。不服氣被孤立，不服氣特立獨行，不服氣無能為力。越是困難，她越想試試，自己究竟能為這家店帶來多大改變。也正是這時，她記起深圳之前領導的另外一句話——「先人後事」。無論要做什麼，從人開始。

在對小夥伴平日的觀察中，馬蓮還真發現了蛛絲馬跡。員工經常性下夜班後不睡覺，第二天打不起精神，這讓她覺得不對勁。

勺子課堂的陳坤龍老師說，員工離職的原因無非有三點：排班不合理、福利待遇不夠好、與上級關係不融洽。這不僅完全印證了Lady7武漢店的現狀，也讓馬蓮把員工離職的來龍去脈想的更透，排班不合理不僅會影響員工的工作狀態，還會直接影響跟上下級的關係，真是一顆老鼠屎壞了一鍋湯。

在Lady7其他門店，正餐早午晚班次分配應該是，1：1：2 ，雖然晚上 9 點之後客人不多，但收拾東西、準備第二天要用的東西卻也很費人力，但武漢店卻只給晚班安排的最少。僅僅因為人員分配不合理這一個問題，連續性加班、工作任務量大的問題就很影響情緒了，更讓員工接受不了的是，自己好不容易把活幹完了，最後的辛苦卻沒被統計上，店長不僅會完全忽略掉自己的勞動成果，排班表的安排也只有他一個人說了算，「存在感」？不存在的。

再回過頭看，員工下夜班後為啥總熬夜？因為他們對第二天的工作沒信心，既然得不到肯定，乾脆就不付出。勺子課堂陳坤龍老師在《超級店長提升營——教練與輔導課》中提到：要管事理人，但武漢店犯得最大的毛病就是搞反了。人都還沒有理順，就忙著安排員工做一大堆不願意做的事，員工的反抗心態就會出現。

「管事理人、先人後事」，其實這兩個觀點無非都在傳遞同一個信息，把員工當人看。如果能把這個當成先決條件，那麼安在任何事情上，都能充滿人情味兒，比如那張非常流程化的排班表。

讓員工願意在店裡留下來，她做了這樣幾件事：

改善工作流程和制度

1、均勻分配上班時間，保證合理工時。

2、所有排班表必須經審核後貼出，保證靈活性和員工話語權。

3、員工排班表必須登記，專門設定排班崗位，提前一個月統計好下個月的排班、休息情況，並對上個月的排班做好統計。保證員工勞動成果得到尊重，也保證休息日。

4、把預估營業額、預估工時寫進排班表裡。保證員工每天清晰自己的目標，也保證店長對目標任務的一目了然。

新制定的排班表已經把營業額寫在裡面（點擊看大圖）

很多時候，公平並不絕對存在，但如果你願意為員工製造一點點公平，他們便願意為你回饋更多。

可只有公平就能留住員工嗎？它或許只能解決不反感的問題，還達不到所謂的「士氣」。或許提高士氣，還需要精確到每個人。對這塊，馬蓮做了個特別有趣的人物設定，團隊裡面的成員性格跟《西遊記》裡面的師徒四人不是很像嗎？有人能力好，有人態度好，有人人緣好。如果能針對不同性格的人去分配和安排崗位，是不是能讓他們的目標感更強？於是在人員安排上，她又進了一步。

你的團隊是否也有這四種性格？

讓不同性格、不同能力的人分工合作

1、不合適既定崗位的員工進行調崗；

2、對不同崗位進行更細緻的工作劃分；

職責更明確

3、做好人員搭配。比如新老員工搭配、男女搭配、老少搭配等。

4、建立小組pk制。

把合適的人放到合適的崗位上，既是讓每個人清晰自己的目標，在足夠專業的前提下發揮到更優。同時，也是減輕店長負擔，店長可以從全權負責的角色轉變為協作者，可以做更有價值的事情，保證門店的高效運作。

有了合理的排班、合適的崗位，讓員工能夠踏實幹活就只剩下最重要的一點：永遠讓他有學不完的東西，即更專業的職業技能、更豐富的知識、更積極的處事方式，這樣員工才會不被小恩小惠迷惑，才會對企業保持「踮踮腳」的仰望。而想要實現這點，唯有比員工永遠更快一步。但之前，Lady7武漢店的員工卻對馬蓮說：「從沒培訓過」。

讓他學到更多

在員工發展方面，馬蓮主要做了兩件事：

固定的培訓與訓練。像深圳店一樣，這家店也開始了每個月固定兩次的培訓，必要時還會現場實操。總部還特意安排了神秘顧客不定期暗訪，以檢測門店的出品標準和服務標準。

充分授權。讓員得到更多的鍛煉機會和學習機會，比如放手讓一線員工自己處理客訴，讓他們每天在群內發放福利。把這些以前主管攥在手裡的事情傳遞下去，但要從「授權不授責」開始。

為了保證培訓的落地效果，馬蓮從這家店選了一個更能勝任工作的新店長，以此讓標準化延續。我問馬蓮，現在每個月還會「做噩夢」嗎？她笑笑說不會了，從7月份到現在接近半年的時間，店裡人員數幾乎無變動，整個店的氣場也活躍多了。關鍵是，營業額也隨著員工狀態的調整而不斷往上漲，她可以安心向總部交差了。

美國心理學家艾伯特·赫拉別恩說：信息交流的效果= 7%的語言+ 38%的語調語速+ 55%的表情和動作。有時候，一件事情的成敗與否，或許跟內容本身關係也沒那麼大，尤其對人，它的學問，還在於溝通裡面的「溝」字上。

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