不做征服者成吉思汗，做外交家張騫——一個中國買家的併購心法
商評編者按
弗里德曼在他的書中描述了十種碾平世界的力量，第六種是「離岸經營」，也就是全球化。
近年，「走出去」已經成為許多中國企業的必選動作。這其中不乏一些大買家、大手筆，如中國化工集團公司斥資430億美元現金收購瑞士先正達公司；也有像萬豐科技以3.02億美元收購行業隱形冠軍美國派斯林這樣的「小case」。
在對萬豐科技收購派斯林一案的調研中，我們發現，萬丰采用了一種全新的收購思路。它具體是如何實施的？今天我們就來深挖一下。
近年，越來越多的中國企業走出國門，開拓海外市場，但一擲千金過後，70%~80%的收購均以失敗告終。這個數據十分令人沮喪，海外併購還有希望成功嗎？
答案是肯定的。只是需要一種全新的收購思路，即不再視攫取被購方價值為理所應當，而是將被購方當作夥伴，通過為他們提供價值來一起為客戶創造價值，進而實現雙方的共同願景。
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萬豐科技的雄心
中國萬豐科技開發股份有限公司收購全球頂尖的弧焊機器人應用系統服務商美國派斯林公司（Paslin）就是這樣一個案例。
萬豐科技最早生產低壓鑄造機，而後進入工業機器人本體製造領域，很快成為國內這個行業細分市場的領先者。
在智能製造大趨勢的推動下，公司決定向上下游進發，進軍機器人零部件和系統集成領域，為客戶提供基於機器人的整條生產線設計、運行和維護的全過程服務。
為了獲取新能力，萬丰采取了海外併購策略。
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篩選併購目標：
為什麼是派斯林？
萬豐有五個明確的收購標準：
一、被購企業與自己戰略相符；
二、被購項目有較高市場佔有率，有品牌，有技術開發能力，是全球細分領域的領跑企業；
三、被購企業的管理團隊要與自己契合，理念可以有差異，但價值觀必須一致；
四、被購企業必須是贏利的，這樣才可能產出1+1>2的溢出效應；
五、價值和價格相符，價格是可控的，沒有嚴重偏離價值。
2015年，萬豐併購團隊在全球範圍搜尋合適目標，最後鎖定美國派斯林公司，因為這家公司與萬豐有一致的市場，技術重合度也比較高，與這五條標準的符合度最高。
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併購整合：和而不同
經過艱苦卓絕的談判和競標過程，萬豐最後在20多個買家中勝出，與派斯林簽訂了併購協議，從對接項目、盡調、談判到交割只用了短短五個月。
完成併購後，真正的考驗才正式開始。
美國併購專家總結出一個海外併購的「七七定律」，即70%的併購未能增加股東價值，其中70%的原因與併購後的整合有關，由此可見整合對於併購成功的重要性。
傳統的海外併購，都是發達國家成熟企業併購發展中國家的新興企業，併購後，為減少浪費往往集中運營資源，併購方的高管也常常取代被併購方高管，而且強勢推進文化。
這一套對萬豐顯然行不通，它採用的是「夥伴策略」模式，強調雙方的夥伴關係，並且主張為雙方共同增加價值。
這種夥伴策略型併購整合與傳統併購整合，在組織架構、商業活動、高管層、自主運營和願景戰略方面都有顯著區別。
比如萬豐就允許派斯林完整保留原有的組織架構，同時也保留了原來的高管團隊，給予其自主的運營空間。
在併購後，萬豐啟動了全球供應鏈採購計劃，有效地為被購企業降低了成本。
在賦權方面，萬豐沒有安排任何高管到派斯林，只是定期派人去了解對方需要何種支持。
此外，萬豐還想方設法擴展被購企業管理層的格局和視野，激發他們的上進心來實現共同的戰略目標。
讓有經驗的人更有激情，讓有激情的人更有經驗。為了讓這支「歷史悠久」的管理團隊更有激情，萬豐還為他們注入了新鮮血液，讓新人發揮鯰魚效應，激發團隊活力。
例如，在傳統收購中，知識通常是從作為收購方的老牌企業流向被收購的新興企業。然而，在新式收購中，收購方新興企業採用的策略是——擇善而從，誰強就向誰學。
派斯林在弧焊領域的知識和技術是萬豐最為看重的，併購後公司就有計劃地從中國派出技術人員前去學習，請派斯林的技術人員手把手教他們。
另一方面，派斯林因為一直是北美的家族企業，缺少外部壓力，對精益生產和精細化管理缺乏概念，也沒有KPI考核指標，萬豐在與他們溝通時，也將自己多年積累的管理技術和管控體系反向輸出給他們。
萬豐會給派斯林一定的自主制定戰略和預算的空間，但要求它採用和母公司一致的規劃模板和預算日程。
萬豐董事長吳錦華說：「美國人尊重契約精神，那我們就相信他們，我們共同制定好KPI，制定好董事會年度預算，談好相應的人財物編製，每個月我們檢視一次，確保執行到位即可。」
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文化融合：求同存異
有了一致的市場、一致的願景、一致的戰略，收購是否就可以成功了呢？不盡然。德魯克說：多元化管理要想取得成功，還有一個充分必要條件，即「氣質」的統一性。
在中國的民營企業中，如果用顏色來形容氣質，萬豐的氣質毫無疑問是紅色的，「聽黨話，跟黨走，全面推進生產力發展」是萬豐堅定不移的信念。
而擁有80年歷史的派斯林卻有著清教徒氣質，希望榮耀上帝，勤儉自律，崇尚技術，崇尚帶有合作精神的個人主義。這樣兩種文化如何融合？
萬豐的做法是求同存異，比如兩家企業都有一種「家文化」，還有一種滲透到血液中的「製造文化」，他們就會大力弘揚這點。
在派斯林，Ronald算是「創四代」了，公司CEO Kerry說，Ronald不缺錢，他完全可以不用來工作，去玩他喜歡的各種樂器。
然而，Ronald卻是另一種態度，他說：「自小長輩們就教導我們要努力工作，他們告訴我們說，我們不比別人優越，要讓自己手上的機油比別人更多。在這裡，人們都尊重這樣一雙手。」
在萬豐，製造文化更是滲透到血液里的，有一個小故事便是最好的證明。1995年，剛創立不久的萬豐，一批趕工生產出的價值60萬元的輪轂，雖然達到行業的一般標準，但離萬豐自己的要求仍有差距，萬豐創始人陳愛蓮率領團隊成員不顧創業資金緊張，毫不猶豫全部砸掉，重新回爐。
因為共同的價值觀和氣質匹配性，我們便不難理解，為什麼陳愛蓮談起萬豐併購派斯林時說的那句話：「我們勝在基於價值觀的信任度。」
萬豐認為要想贏得被購夥伴的信任，就必須為對方帶來價值，所以在制定經營戰略和目標時，也會基於對方的利益，並及時給予各種支持。
如今美國派斯林的員工都認為自己是跨國公司萬豐的一員，並深以為豪，工作熱情高漲。
儘管如此，吳錦華認為現在就說派斯林是個成功的併購項目為時尚早，他說一個項目只有經歷過行業下行期，才能算小成功，而這至少也要三五年的驗證。
他說，一切都剛剛開始??
作者簡介：劉雪慰，《商業評論》副主編。
· 精彩點評1 ·
從萬豐併購看跨文化領導力
楊 壯
相比國內巨頭們動輒幾十億美元的跨國併購，萬豐科技3.02億美元的併購不算大，但它給中國製造企業的海外擴張提供了很好的範例。
這個案例給我印象最深的是年輕的董事長吳錦華在整個過程體現出的跨文化領導力。跨文化領導力模型有三個環——判斷力、專業主義精神和品格魅力，我看到吳錦華的所思所慮、所作所為都與這三個環緊緊相扣。
中國企業往外走特別容易出現三個失誤。第一個就是戰略目標不清晰，為什麼要併購這家企業？兩家企業有什麼共通之處？併購後能給雙方帶來哪些重大價值和收益？要想做出正確判斷，領導者需要洞察力，需要高度和格局，還需要選擇力。
第二個失誤是專業主義精神差，不對國外市場做科學調研，缺乏行業知識，不懂管理、市場營銷、戰略、激勵機制，也缺乏工匠精神，沒有跨國文化底蘊，也不能用外語進行跨文化溝通。
第三個失誤是企業家本人缺乏品格魅力，目光短淺，為了短期利益，賺一票就走。還有些人缺乏誠信，愛走捷徑，優柔寡斷，疑心重重。
以上三條是跨文化領導力的大忌，也是跨國併購的大忌。然而，吳錦華及萬豐科技避免了這三個失誤。
首先，吳錦華在國際併購問題上表現出極強的判斷力。他的戰略目標很清晰，知道公司應該往哪裡走。他洞察到機器人上下游的發展對造就「百年萬豐」的戰略意義，這樣他才能在眾多選擇面前做出正確的取捨。
德魯克先生曾向企業經營者提過五個尖銳問題：我們的事業是什麼？誰是我們的客戶？客戶需要什麼？我們要追求什麼樣的結果？我們的計劃是什麼？我們看到吳錦華代表的萬豐科技在跨國併購中真正抓住了這個問題的核心。
其次，吳錦華的做事風格以及他跟被購企業打交道的方式，體現出他的專業主義精神。
他英語好，有國外留學的經歷，因此能在跨文化溝通過程中、在談判時給對手留下深刻印象。他的專業主義精神還反映在他堅守原則，當他相信萬豐在併購中開出的價格跟市場價格相差並不遠，就會咬定，不輕易妥協。
第三，是我特別想講的，就是一定要有價值觀，有自己的品格魅力。一切選擇都是領導者價值觀的體現。兩家企業能走在一起跟它們的價值取向有很大關聯。
令人欣慰的是，萬豐和派斯林在這方面高度一致，吳錦華和他母親陳愛蓮要做「百強萬豐，百譽萬豐，百年萬豐」，派斯林更是擁有80年的歷史。正是因為有了這樣高度吻合的價值觀，萬豐才會有明確的收購目標和原則，知道抓什麼，要什麼，放棄什麼，重點是什麼。
此外，年輕董事長吳錦華所受的家庭教育、學校教育，他長期養成的生活習慣，與他的價值觀、品格及素質養成有很大關聯。而第一把手的品格魅力會影響到公司戰略、運營，甚至跨國併購的成敗。
美國企業在併購過程中尤其注重對方的領導力，這是建立信任的根基。而對併購企業第一把手來說，跨文化領導力的考驗更大。值得慶幸的是，萬豐科技的少帥吳錦華在判斷力、專業主義精神和品格魅力三項都交了一份令人滿意的答卷，而且分數相當亮眼。
作者簡介：楊壯，北京大學國家發展研究院管理學教授、BiMBA商學院聯席院長。
· 精彩點評2 ·
萬豐科技跨國併購的獨特性：
「隱形整合」模式
李平 楊政銀
在「新全球化」與「一帶一路」倡議的國際背景，以及國內「新常態」與「供給側改革」的雙重外力作用下，源於企業組織內生性擴張，以實現企業突破式成長與跨越式轉型升級的跨國併購，成為當前階段中國企業面臨的重大挑戰與機遇。
中國企業在國外「購買」，尤其是在發達國家的跨國併購活動（我們稱之為「逆襲併購」），如火如荼，方興未艾。
相愛容易，相處太難，跨國併購中聯姻的雙方也是如此。而且由於文化背景迥異，跨國併購整合難度更大。併購後的整合問題，是橫亘在併購雙方初期的美好願望與日後整合結果之間的巨大難題。
西方國家主導的跨國併購歷史顯示，能夠基本達到預期的併購案例不超過30%，中國跨國併購先行者們的經歷也警示，中國跨國併購成功的可能還不到20%。
跨國併購美好願景遭遇到的殘酷現實，讓實踐者與研究者不得不深思其中的制敗原因。
然後，以西方跨國公司實踐為基礎的現有跨國併購及其整合研究成果，對於中國跨國併購實踐的解釋與指導作用差強人意。主流理論的空白與實踐的現實需要，迫切要求新的、更具指導意義的理論體系。
跨國併購雖難，但並非不可能，而一旦併購整合成功，其收益將遠超預期。
從中國已經取得階段性成果的一些案例中，我們發現了極具中國特色的併購整合模式，即「隱形整合」：表面上缺乏整合（充分授權，保留原高管團隊和核心技術人員，不插手被併購方經營管理，實行治理自治），深層次盡量整合（增進互信，文化相容，戰略調適，力求業務逐步加速融合，包括共同採購，共同銷售，共同研發等）。
這一併購整合模式與目前時髦的「輕型整合（light-touch）」模式有著本質不同。萬豐科技併購美國派斯林的案例為我們所構建的「隱形整合」模式提供了有力的實踐佐證。
萬豐－派斯林併購案例進一步豐富了我們的初步研究結果。「隱形整合」模式的根本原理是陰陽平衡，併購雙方優勢互補，互惠互利；其內在機制是無為而治，以相互信任和充分授權，彌合文化衝突，順應客觀條件，充分發揮各自的優勢；其具體步驟是和而不同、求同存異，併購整合的目標優勢互補，相互借力，最終實現協同效應，而非權宜之計。
具有鮮明中國特色的「隱形整合」模式，與西方現有主流跨國併購理論本質不同，就在於其既源於中國跨國企業的獨特實踐，又具有中國傳統哲學思想的深厚底蘊。
「隱形整合」並不把跨國併購僅當作攫取戰略性資源的權宜之計，而是以最緩和的方式達到最大程度的融合，最終實現併購雙方的共創和共生。併購雙方不再僅僅是基於資本控制的隸屬關係，而是從利益共同體升級為命運共同體，是長期互惠共生共榮的戰略夥伴關係。
換言之，「隱形整合」模式與中國傳統「水」哲學異曲同工，不謀而合。
新的實踐呼喚新的理論指導，新的理論也孕育著新的實踐。中國的新實踐與新理論要求我們回歸本土文化源頭，從那裡汲取「再次出發」的不竭動力。在新形勢下的中國企業國際化征程，需要中國本土原創跨國併購理論的一臂之力。
作者簡介：李平，西交利物浦大學教授，哥本哈根商學院教授。楊政銀，西交利物浦大學在讀博士。
本內容有刪節
原文《萬豐科技：跨國併購的模範生》
刊登在《商業評論》2017年8月號
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