來源：半導體行業觀察（ID：icbank） 原創

2018年3月7日，松下將迎來成立100周年。

100年前的1918年3月7日，松下幸之助在大阪創立「松下電氣器具製作所」。

在這百年時間裡，松下是怎樣度過一次次戰爭、經濟危機帶來的動蕩，怎樣成為一家世界500強企業，松下幸之助怎樣擺脫「欠款之王」頭銜、獲得「經營之神」的桂冠？

如今的松下，也幾乎賣光了旗下的半導體業務，成為了一家徹頭徹尾的家電企業，這其中又發生了什麼？

松下幸之助

松下：100日元造出的世界品牌

1917年，松下幸之助拿著僅有的不足百元的資金，利用自己的住宅，組成了稱霸世界的松下帝國的最初5人班底：自己，妻子井植梅之，內弟井植歲男，前同事林伊三郎和森田延次郎。

松下幸之助開設了家庭作坊式工廠生產松下幸之助改良的電燈插座。不過改良電燈插座沒有獲得市場認可，兩位前同事也紛紛離去，松下幸之助最窮得時甚至連去澡堂的洗澡錢也拿不出來。

幸運的是，在過年之前松下幸之助意外接到製作電風扇陶制絕緣板的訂單，訂單要求在年內1000塊絕緣板，假若質量好的話今後所有絕緣板都在此採購。

靠著松下幸之助夫婦與井植歲男日以繼夜工作，最後按時按質完成了訂單，獲得了80日元的利潤，到了第二年又獲得了2000塊絕緣板訂單，松下幸之助絕處逢生。

1918年的3月7日，松下幸之助將工廠搬遷到了大阪市北區（現在的福島區）大開町1丁目的租房中，正式創立了「松下電氣器具製作所」。

1923年對於松下來說絕對是非常重要的一年，他們推出一款以National lamp為命名的角型自行車燈投入市場，獲得了原超預想的空前熱銷，而這也造就了松下電器歷史上的第一款明星產品。

到了1931年，松下電器已經發展成為擁有8家工廠、200多種產品，以及1000多名員工的大型企業，而且開始生產大家非常熟悉的收音機和乾電池。

但是，在1937年戰爭全面爆發後，日本國內私營企業很快受到影響，1938年頒布的國家總動員令對工業原材料、工業產品進行監管，松下不得不軍工產業進行合作。在1943年松下被逼成立造船公司、飛機製造公司，正式進入自己並不熟悉的軍工產業。

戰爭結束時，松下員工已經從最高峰的2.6萬人跌到15000人，在日本本土32座工廠或辦公室損毀，所有海外工廠、銷售點被沒收，唯一值得慶幸的是由於沒有轟炸價值，公司總部與主要工廠尚在。

厄運並沒有結束，1946年松下被美國列為受關注企業，凍結了公司資金，限制了公司生產，期間員工下跌到4438人，甚至一度被要求解散公司，勒令松下幸之助離職。

1949年政府實行了道奇計劃（Dodge Plan），再加上1948年下半年一攬子金融限制，此時松下已經欠下巨大債務、期票、商品稅，不得不分期支付工資，那時松下幸之助被稱為「欠款之王」。在1950年3月，松下為了維持生存解僱了567名員工。

重生與全球化

為了重整旗鼓，1951年松下電器開始放眼世界市場，展開了與西方公司的一系列合作。

在1951年1月年度經營方針發表會上，松下幸之助做出了一個影響松下未來發展的決定，在未來發展中松下要提升專業化水平，視野不能局限於本土，要放眼全球，認識到公司是一家全球性企業，簡而言之松下要走專業化、國際化道路。

其中1951年11月，成立美國松下電器，成為松下在海外事業擴張的第一步。1952年10月，松下又正式與飛利浦公司合作，成立「松下電子工業株式會社。

在1955年下半年日本出現神武景氣（1955年至1957年間第一次戰後經濟發展高潮），在此背景下松下幸之助在1956年的經營方針發表會上，松下幸之助提出了「松下電器5年計劃」，在1960年將220億日元的銷售額提高到800億日元，將11000名職工發展到18000人，將30億日元的資本金髮展到100億日元。

1960年，松下銷售額已達1054億日元，職工人數達到28000人，資本金達到150億日元，超出預期目標。

在這1054億日元銷售額中108億日元是海外市場貢獻了，為了擴大海外銷售額松下在1958年松下成立了美國松下電器株式會社，同年11月，將它作為海外事業的統括部門設立了國際本部。

為了公司的進一步發展，在1961年的年度經營方針發表會上，松下幸之助做出了一個令在場所有員工，甚至令日本全國驚訝的決定——宣布辭退松下社長的職務。

在會議結束後，原副社長、松下幸之助女婿正治接替了社長一職，松下幸之助以會長一職退居幕後，把精力投入社會活動中。

等離子：松下的半導體之路

沒有中村邦夫就沒有松下的今天，這句話一點都不過分，中村邦夫創造了松下歷史上的「中村時代」。

當2000年，中村邦夫上台執政的時候，松下電器已經盡顯疲態。儘管營業收入從1995年的6.9萬億日元上升到1999年的7.6萬億日元，但是營業利潤卻從1997年的3739億日元，一路下滑至1936億日元，幾乎腰斬。

中村邦夫

為了挽救松下，中村邦夫提出了「V產品」策略。「所謂V產品，就是市場上能取得壓倒性勝利（Victory），創造高價值的產品（Valuable）。通過大力推銷這些拳頭產品，松下創造了高額銷售收入。」

其中，等離子電視是中村邦夫「V產品」策略所有產品中的佼佼者，甚至可以說正是等離子電視使松下走向了階段性巔峰，佔據了全球等離子電視和面板市場第一的位置。

不過，中村邦夫在等離子戰略上堅持壟斷主義和不分享政策，基本上沒有合作夥伴，甚至到最後連競爭對手都沒有了。在這一思想的驅使下，中國彩電廠商遠離等離子以及索尼對等離子的背叛，最終讓松下陷入孤軍作戰的困境。在隨後的幾年中，松下儘管在等離子電視領域猶如王者一樣獨孤求敗，但在液晶電視的四面埋伏下只能做困獸之鬥。

等離子顯示器是1964年美國伊利諾斯大學兩位教授發明的，20世紀90年代之前，等離子顯示器都是單色的。日本富士通公司首先實現了21英寸彩色等離子顯示器的生產，把等離子顯示器帶入了彩色顯示的實用化階段。隨後，富士通又開發出高清晰度的55英寸、42英寸的等離子顯示器，等離子顯示技術逐漸走向成熟。

在富士通之後，日本的NEC、先鋒，韓國的三星、LG，中國台灣地區的明基、「中華」映管，以及歐洲的飛利浦、湯姆遜等公司都開發出了40英寸以上的等離子顯示器，特別是1998年飛利浦開發出的42英寸寬屏幕彩色壁掛式等離子電視，讓人耳目一新。

富士通是日本等離子顯示事業的先驅。1999年，富士通與日立成立合資公司——富士通日立顯示器有限公司，專門生產等離子面板，其設在日本宮崎市的工廠是全球最早也是最大的等離子顯示器工廠。此後，先鋒、NEC等日本公司相繼進入等離子顯示器領域。

中村決定上馬等離子電視項目時，松下在這方面的儲備幾乎是一窮二白，松下在顯像管電視上積累的資源在等離子項目上完全派不上用場，即彩管生產設備和員工不能直接移作等離子事業用。

中村起用大坪文雄擔任松下AVC廣播電視網公司的總經理，負責等離子事業的推進工作。大坪文雄快速組建了等離子事業團隊，讓松下半導體部分工程師加入進來，並確定了等離子事業的戰略思路。

大坪文雄的思路是，通過與其他公司合作的方式來彌補松下在等離子技術研發上的不足，同時還將用超強度的投資超越競爭對手，從而獲得成本優勢，並確定到2006年佔據全球四成的市場份額。

據美國Displaysearch公司的調查數據顯示，2003年全球共銷售了169萬塊等離子面板，其中富士通日立佔據了25.1%的份額，位居首位，松下佔19.2%，位居第二，韓國的三星SDI佔17.4%，位居第三。

超越富士通日立是松下的第一目標。在大坪文雄規模製勝理念的指導下，2004年2月茨木第二工廠正式投產。

大坪文雄總結等離子事業的階段性成功時曾經說，松下擁有的迅速倍增生產能力的力量、較高的良品率和較高的收益率是三大法寶。等離子電視是松下「V商品計劃」中的「王中之王」。

松下的合縱連橫

2004財年，松下實現了585億日元的凈利潤，其中銷售的71萬台等離子電視是重要貢獻者之一。

對於松下在等離子面板領域的異軍突起，三星SDI公司也看在了眼裡， 2003年3月，三星決定建立新的等離子面板工廠，投資額將近3700億韓元。三星SDI的母公司三星電子對此的解釋是：三星擴大等離子面板產能是為了彌補因2002年預測不準而造成的供應量不足。

在松下、三星、富士通日立紛紛擴充產能之時，日本另外一家等離子面板供應商NEC出現了一些問題——2002財年和2003財年總共虧損了3366億日元，NEC計划出售非核心資產以渡過危機，而等離子面板業務並不屬於其IT網路和半導體這兩塊核心業務範疇。

NEC出售等離子面板給了松下一個很好的擴張機會，但中村邦夫並沒有與NEC進行太多的接觸，這可能與松下不太擅長資本併購有一定關係。在中村任內，松下鮮有通過收購來擴大業務的舉措，這種保守性一定程度上延緩了松下的擴張速度。

除了在產能上與競爭對手開展投資戰之外，松下還在為自己的「黑匣子戰略」積累專利技術籌碼。從2003年夏季開始，松下在日本對韓國的LG公司提起了訴訟，聲稱LG生產的等離子面板侵犯了松下的多項專利，要求日本法院阻止LG生產的等離子面板在日本銷售。LG公司是僅次於松下、三星SDI的世界第三大等離子面板供應商。

日韓之間在等離子領域的專利戰，還有2004年4月富士通日立在日本對三星SDI的起訴，起訴三星SDI在等離子面板亮度、設計發光零件以延長時間期間等技術上侵犯了富士通的專利技術；在美國起訴三星SDI侵犯其10項專利技術，包括顯現豐富色彩等技術。富士通要求日本海關禁止三星相關產品的進口。

2005年是松下收穫的一年，松下凈利潤達到了1554億日元，較2004財年的585億日元增長了164%，等離子電視和數碼產品是其中的最大貢獻者。

這一年松下站到了全球等離子電視事業的巔峰之上，出貨量超過600萬台，佔世界市場份額的25.8%，位居第一位，第二位是韓國LG公司的14.9%，領先第二名近11個百分點。

松下在等離子上的強勢成就了中村邦夫6年任期的輝煌，同時也把大坪文雄送到了松下社長的寶座上，但中村邦夫在等離子上的壟斷主義和不分享政策，以及後來的盲目投資擴張，為松下幾年的巨虧埋下了禍根。

在等離子領域，松下幾乎沒有朋友，但在液晶領域，松下面對的幾乎都是競爭對手，這可能是中村等離子戰略的最好註解。

等離子陣營的分崩離析

中村邦夫在享受榮耀的同時，也不得不忍受來自等離子陣營內外的脈衝式打擊。1968年就開始生產等離子面板的日本富士通公司正在考慮退出等離子領域。面對松下、三星、LG的產能擴張競賽，富士通實在拿不出更多的錢投資到等離子面板上，計劃逐步把自己的等離子面板製造的部分工廠或者全部等離子資產都出售給日立公司，其中還包括相關專利技術。

富士通日立由富士通與日立合資成立，雙方各佔50%的股權。在富士通表現出退意時，日立公司順承了富士通的意志，承接了後者出讓的30%的股權，以80%的股權成為富士通日立公司的控股股東。富士通公司逐漸淡出等離子面板領域，把主要精力集中在軟體和半導體業務上。

松下計劃聯手富士通、日立等日本等離子公司共同應對來自韓國的進攻，富士通的退出削弱了日本的力量。即使這樣，松下和日立也在考慮聯合開發電子元件和聯合採購原材料，兩公司的聯盟旨在優化技術開發和降低生產成本。

富士通退出等離子陣營其實對松下的影響並不大，但在2005年年初就傳出要退出等離子陣營的索尼，卻狠狠地給了中村邦夫重重的一擊。

索尼作為電視機行業曾經的翹楚，儘管在平板電視來臨之時落後了，但畢竟瘦死的駱駝比馬大，索尼在全球電視機市場的標杆作用還很大，它的叛變對等離子陣營的影響是致命的。

事實上，在當年索尼秋季新品發布會上已經看不到等離子電視的影子，新品都是清一色的液晶電視。此前，索尼已經與三星結成聯盟，成立了一家合資公司S-LCD，共同生產液晶面板。

東芝公司與索尼同步，東芝與索尼稍稍不同的是，在電視機的平板化上，計划走第三條道路，和佳能公司一起開發基於顯像管技術的SED(表面傳導電子發射顯示)面板。SED在畫質、功耗、對比度等技術指標上可與液晶技術、等離子技術媲美。

大坪文雄

戰略錯位的激進主義

大坪文雄執政下的松下延續了中村邦夫的路線，在電視機戰略上甚至比中村更為激進，特別在等離子上的方向性錯誤給松下造成了巨大損失。大坪文雄所主導的公司戰略轉型是正確的，在高質量完成松下電工、三洋電機完全子公司化之後，為松下勾畫出了清晰的發展藍圖。

不幸的是，大坪文雄的戰略布局卻遭遇了國際金融危機、日本大地震、泰國洪水等自然災害，美好願望化為泡影，最終釀成松下歷史上的最大虧損。把巨額虧損完全歸咎於大坪文雄可能冤枉了他，但大坪文雄執政後期所進行的激進投資和瘋狂併購，所造成沉重的財務成本卻的確是壓垮松下的最後一根稻草。

應該說大坪文雄的厄運從上任的第二年就開始了，從等離子事業上平步青雲的他再次在該項事業上下注，而此時全球平板電視格局正在發生劇烈變化。索尼從等離子電視陣營撤退之後，正忙著與三星、夏普的「三角戀」，並明確了發展液晶電視的大方向。索尼的電視業務雖然在衰落，但瘦死的駱駝比馬大，其全球電視市場方向標的作用依然強大，它完全擁抱液晶，實際上等於宣布了等離子的死刑。

但大坪文雄還看不到這一點，當年在美國拉斯維加斯舉行的消費電子展上，松下以150英寸的高清大屏幕等離子電視笑傲江湖。實事求是地說，大坪文雄沒有理由不去發展等離子事業，畢竟在松下的歷史上還鮮有單一產品獨步江湖，更何況等離子是大坪文雄的「親生孩子」。

實際上，AVC事業部已經成為松下最大的銷售部門，銷售額和銷售利潤均佔三分之一。

作為中村邦夫任內松下AVC事業的總經理，大坪文雄對等離子電視有著特殊的痴狂，對大尺寸等離子電視市場前景堅定而樂觀，並豪言將搶佔全球40%以上的市場份額。實現四成份額應該不是難事，因為此時與松下競爭的只有三星和LG這兩家韓國企業了，為應對這兩家企業，松下與日立、先鋒等結成了同盟，但大坪文雄輕視甚至無視來自液晶陣營的威脅則是一個巨大錯誤。

更為嚴重的是，等離子電視在與液晶電視的競爭中節節敗退，市場份額被逐年壓縮。以等離子起家的大坪文雄被迫重新考慮液晶電視在松下電視機業務中的定位。松下認為40英寸是等離子電視和液晶電視的分界線，40英寸以上尺寸是等離子電視的陣地，以下是液晶電視的天下。然而，隨著液晶面板8代線以及更高世代線的量產，大尺寸液晶電視幾乎蠶食了大部分40英寸以上電視的市場，大坪文雄似乎已經不能無視液晶電視咄咄逼人的進攻了。

沒有半導體業務的松下

55歲的津賀一宏從大坪文雄的手中接過松下帥印的時候，這家日本著名的電子企業正處於風雨飄搖中。2011財年，松下虧損高達7800億日元，再次刷新虧損數額歷史新高。

大坪文雄低下了頭顱，對董事會深深鞠躬，承認自己任內一系列的決策失誤，其中最為慘烈的是在等離子電視領域的激進主義和不計後果對三洋電機、松下電工的收購，前者是松下最大的虧損之源，後者則為松下貢獻了2500億日元的虧損減記。

津賀一宏停止等離子電視的生產並不是一個容易做出的決定，但該業務巨額虧損，連續幾年都沒能走出松下資產負債表中負債的這一邊。在停止對等離子和液晶電視業務的任何新增投資之後，津賀一宏也果斷地從所謂的新一代電視機技術OLED上抽身，他此時已經顧不得縈繞在松下人心頭的電視機情結了。在電視機之後，智能手機、半導體等事業一個接一個進入津賀一宏淡出的名單，走出消費電子事業的「紅海」，這是松下不得不做的選擇。

津賀一宏

2013年1月，津賀一宏關閉了松下在上海的等離子面板工廠，這家始建於2001年的等離子面板工廠最大產能高達200萬台，在因市場持續萎縮導致產能不足40萬台後，津賀一宏為此畫上了休止符。松下上海等離子面板工廠的關閉標誌著松下等離子電視在中國市場上的全面撤退。

松下共建立了6座等離子面板工廠，其中上海1座，日本大阪府木次2座，兵庫尼崎市3座。從2001年6月開始建立等離子面板工廠以來，每座新工廠的投產都使松下等離子面板的產能增加1倍。如果兵庫尼崎第5座工廠建成，松下等離子面板總產能將達到2200萬台，但實際上第5座工廠被迫推遲生產，甚至基本上沒有運轉，投資數額也一再縮小。

津賀一宏對虧損業務的「止血」行動也在其他半導體業務上延續，他的目標是在2015年消滅所有虧損的事業，「對於沒有達到5%營業利潤率的事業部，我們目前全力以赴地進行結構調整，或者進行轉型」。2012財年半導體業務銷售收入僅為1840億日元，但虧損額高達205億日元，津賀一宏的改革思路是將其「徹底輕資產化」，同時向車載產業等商用領域轉型。

松下在作為高端數字家電用的LSI晶元領域曾經具有較強的競爭力，但隨著英特爾、三星等對日本公司的打壓，松下半導體領域的收益甚微並陷入虧損狀態。津賀一宏在半導體業務上劃定了紅線——如果達不到5%的營業利潤率，同樣會被剝離或者出售。津賀一宏找到日本另外兩家半導體製造商瑞薩和富士通，表達了剝離LSI晶元研發事業的想法，三家將成立一家合資公司專事LSI晶元的研發。

松下也通過加速推進生產外包等方式來扶持低迷的半導體業務。早在2014年，松下就決定將在印度尼西亞、馬來西亞、新加坡的3家半導體工廠出售給新加坡半導體企業UTAC公司。

另外，松下還將國內3家主力的工廠出售給以色列企業，主要進行用於超薄電視及數碼相機的半導體組裝生產業務。

同時，松下位於日本新瀉和富山兩地的三個主要生產半導體的工廠股權也於2015年4月對外銷售，岡山工廠於2015年3月底停產關閉。

在半導體業務上，津賀一宏只保留公司自身業務所需要的晶元，其他的全部出售或者剝離。

目前，松下剩下的半導體業務不多，主要為松下電器旗下的半導體業務。包括面向機器人的解決方案、面向太陽能發電系統的解決方案、面向智慧家庭的解決方案，以及焦電型紅外線人體感測器PaPIRs、PM2.5感測器、鋰電池、FPC連接器。以及面向平板電腦、智能手機等智能終端的一系列解決方案。

總結

松下由於等離子電視的原因拖累了整個公司的發展，同時由於日本企業本身的制度和戰略原因，使得整個公司在智能手機和數碼產品方面舉步維艱。過去那數量眾多，品類齊全的松下數碼產品也漸漸的消失在消費者的視野之外。

可以說，與東芝類似，戰略的失敗與轉型的遲緩是拖累松下業務的兩大方面，與歐美企業更加開發的管理方式和快速的轉型相比，松下目前正在進行的業務整合很難讓人看出未來的前景到底如何。

近幾年，松下重心由B2C轉向B2B市場。松下等離子電視押寶失敗，逐漸退出全球電視業務，在中國，相繼關閉了上海等離子電視工廠、山東液晶電視工廠、北京鋰離子工廠。

可以說，隨著中國面板產業崛起，松下的液晶面板生產線已經不具備競爭優勢，出售也再所難免！

文/半導體行業觀察 劉燚

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