重新定義公司：為什麼90後員工很難管

最新 02-27

看看谷歌是個什麼樣公司：上班養貂、帶孩子、吃喝玩樂一條龍……看似無組織無紀律，但這正是谷歌的管理邏輯。

今天我們看《重新定義公司》這本書，它還有一個副標題——谷歌是怎麼運營的，這基本就是這本書的中心思想。看過這本書的朋友都知道，此書顛覆了我們對公司管理的很多認知。

先看看谷歌對「制度管人」這個經典的管理理念的理解。

前段時間我碰到一個做企業的朋友，他跟我抱怨說，因為他覺得上班時間總有快遞員在辦公區進進出出看上去太亂，所以就不讓快遞員進來，大夥拿快遞就到樓下自己取。結果幾個90後員工不幹了，要辭職走人。他說：「公司都是制度管人，在公司里，制度比天大，幾個90後走了就走了，走了我再招。我不會因為幾個人就妥協，改變公司的制度。」

我以前在一家國企單位上班，單位領導也是天天把「制度管人」掛嘴上，一旦出了什麼問題，第一反應就是排查工作流程，檢查制度上有哪些漏洞，然後調整，把制度補上。

去年有部熱播的反腐題材的電視劇——《人民的名義》，播出後也有很多批評的聲音，其中被微博上所謂的公知批評得比較集中的一點就是：這個劇其實太低級，它寄希望於清官反掉貪官，這個邏輯不對，應該探索怎麼樣建立一種良性的制度靠制度去反腐，堵住漏洞。

從這些事兒上能看出來，「制度管人」是個挺有體群眾基礎的概念。但是通過《重新定義公司》看谷歌的管理理念，你就會知道「制度管人」這事兒究竟對不對。

看《重新定義公司》這本書，我最大感受就是：谷歌完全不像一家公司，因為它完全沒有制度，管理非常鬆散，鬆散到你會覺得就跟家裡上班一樣。谷歌允許員工上班帶著寵物，公司里還有很多玩的設施，像游泳池、保齡球館、遊戲機廳，還提供各種小吃，簡直是吃喝玩樂一條龍。

而且，谷歌沒規定什麼時間必須工作，什麼時間可以玩，想玩就玩，沒人管你。公司還會免費給這個員工提供很多課程，比如健身、保健，還提供免費洗衣服、熨衣服之類的服務，甚至允許員工把孩子帶到公司來。

按照我們一般的概念會覺得：這不是無組織無紀律嗎，哪是一家公司啊？谷歌這麼管理，他們是不相信「制度管人」這句話嗎？

沒錯，人家就不信這個邪。

公司有一套完善的制度，大家都照章辦事，有規有矩。只要有制度在，不管誰離職，其他人一下就能頂上，公司能不停地運轉下去，不會因為某個員工離職就亂。而且，制度代表公平，大家都要遵守制度，不能按自己的習慣、喜好來，不能任人唯親，不能徇私舞弊。有制度的約束，也不會出現某個員工因為能力不足或者道德有瑕疵而給整個公司帶來毀滅性的災難。這是「制度管人」特別科學的地方。

谷歌背後的管理邏輯到底是什麼？它跟「制度管人」這個邏輯不同地方究竟在哪？

先看看「制度管人」是怎麼來的。

「制度管人」這個詞100多年前就發明出來了，當時發明它的人是被稱為管理學之父的弗里德里希·泰勒，他最大貢獻就是發明了一套制度，可以讓公司的運轉效率提升很多倍。

100多年前的公司不像現在的公司一樣什麼東西都很健全。當時的管理方式特別low，什麼制度都沒有，大部分的工人基本上是三天打魚兩天晒網，所以公司的生產效率特別低。這樣對於資本家來說，投資建一個廠，然後找人來生產，這是個風險特別大的事兒，誰都不知道這些參差不齊的工人能做成什麼樣子。

泰勒琢磨，有沒有一種辦法能夠讓管人這件事變的更可控，給工人們一個明確的目標，讓他們朝著一個目標使勁兒。只要工人生產上可控制了，那工廠未來的產值基本就是可以預測、控制的。想來想去，泰勒覺得這個答案應該是在科學上。科學實驗有一個特點，就是投入產出基本可控。比如，多少氫元素和多少克氧元素反應後生出多少水。泰勒想，讓工人的工作量也這樣量化、標準化，公司的產值不就能算出來了嗎。

於是，他沿著這個思路，把管理和科學一樣做數據和量化，在工廠里統計工人每天的工作量、工作時長、工作的平均速度，然後把數據打包，算出標準工作量，要求工人就按這個指標工作，不達標就要受到懲罰。

按照這套思路，企業的工作效率達到了非常大的提升。福特就是沿襲了泰勒的這套管理邏輯，在那個年代，率先靠流水線作業生產汽車，逐步成為當時世界最大汽車公司。

「制度管人」這麼管用，為什麼谷歌不用？

很簡單，「制度管人」有局限性。當時的工人素質普遍不高，很多都是混日子，沒有明確的目標。當給工人一個標準工作量，他們有了目標，工作的效率就提高了。但是，經過幾十年產業的發展，員工的素質相對比較高了，再靠「制度管人」就顯得太死板。尤其後期出現了很多能力很強的員工，他們總能超額完成任務，給他定一個平均水平的目標，反而不利於激發他們的積極性。

所以，後來的管理學思想主張在標準的工作量之外加上激勵機制，超額完成有超額獎勵。

但是，即便加上激勵機制，「制度管人」的中心思想其實沒有變，因為它包含兩層意思。一是分工，給員工安排工作內容；二是監工，監督員工完成工作量。只不過以前監工的方式是懲罰，完不成就罰你，而現在變成鼓勵員工多完成，有超額獎勵，但本質上來說，都是監工的體現。所以，現在很多公司推出期權、股權的激勵機制，其實都沒有超脫制度管人這個邏輯。這就是「制度管人」的底層邏輯。

這套邏輯什麼時候開始鬆動呢？

70年代。當時通用汽車是世界最大的汽車廠商，他們想把先進的管理經驗總結著書，也算是宣傳公司。他們就找到了彼得·德魯克。如果了解管理學都知道，彼得·德魯克是20世紀最偉大的管理學大師。

德魯克接到邀請就去通用公司調查，一調查就是18個月。他通過調查發現，通用之所以效率那麼高，是因為他們把權力下放，權力從董事會下放到部門經理，而部門經理不是機械地執行高層的意見，而是可以自己判斷，因為他們跟高層相比更接近市場，做判斷的時候準確率更高。這就是通用這家企業當時成功的秘密。

不過，德魯克不是簡單的寫了一篇軟文幫人吹吹牛，他還發現了很多問題。他發現通用在「放權」這件事兒上其實不是特別徹底。其實對市場了解最深的是一線的普通員工，所以應該把權力繼續下放，這樣效率一定會更高。德魯克把問題和建議都寫了。結果通用不買賬，沒有推廣德魯克的這本書。這本書在美國也就沒有引起什麼影響。

後來這本書傳到了日本，被豐田看到。於是，豐田認真學習德魯克的理念，依據他的理念了做了徹底的改革，充分放權到了一線。

豐田對藍領工人給予絕對的信任。比如在豐田的汽車生產車間里有一根繩子，一旦哪個藍領工人在生產中發現有問題解決不了，就可以拉這根繩子，一拉警報就響，全車間的人必須停下來幫助他解決問題，問題解決了，生產線才能繼續。

當時其他汽車廠商都很質疑，給一個普通的藍領工人這麼大的權力，他們襯得起那麼大權利嗎？但是，就靠這手，豐田蒸蒸日上，一直打到了美國。2008年，豐田成為世界第一大汽車品牌，而70年代那個「世界第一」的通用汽車在08年金融危機的時候破產了。

我們從這一正一反的例子就可以看到，「充分放權」對公司管理起了巨大作用。但是回到「制度管人」這個邏輯，「豐田的授權給一線工人」有沒有超脫制度管人的基本邏輯呢？

仔細思考一下就覺得，還是沒有，還是在做分工和監工的工作。只不過員工的自主權大了，制度對員工約束鬆了。真正出現變革是在90年代末，谷歌出現之後，「制度管人」這個管理學上的主流邏輯完全被顛覆了。

谷歌的管理邏輯是什麼呢？賦能!

「賦能」就是員工對工作感興趣，之所以來公司，是想合作一起做事。他的角色不是給他安排分工，也不是監督他完成工作，是他感興趣，同時有足夠的能力來實現這理想。他需要的只是為他創造一個有利於他做事的環境而已。

這個邏輯和「制度管人」的邏輯相比，完全不是一個物種了。「制度管人」更偏向於員工完成工作後給予他一些利益的分享。而「賦能」強調是激發起有創意、有能力的人的趣和做事的動力，然後給予挑戰，讓他充分享受做事的趣。

這時，公司的作用不再是分工和監工，而是讓員工的專長、興趣和市場題做一個匹配，讓他們來解決市場的問題。員工和公司的關係不再是一個僱傭的關係，本質上是員工使用公司的公共服務和公共資源。

按照這個邏輯來組織一家公司，你會發現最重要的事情是為員工的工作提供更舒適的環境，而不是定製度讓員工遵守。現在的90後非常有個性，他們特別容易接受新的要求，新的理念，新的玩法。那個做企業的朋友用制度去管，他們會覺得特別不舒服，無法正常地工作，所以就離職了。谷歌不同，它不是站在自己角度考慮，而是考慮員工喜歡的工作狀態是什麼。