2018誰將是海外王者？

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2017中國對外承包完成與新簽合同額，又雙叒叕創新高！

數據來源：商務部

2017年可謂是「一帶一路」建設取得突破性進展的一年，首屆「一帶一路」國際合作高峰論壇在北京成功舉辦，為各方凝聚發展動力、推進務實合作、實現互利共贏提供了重要平台。在「一帶一路」沿線的61個國家新簽對外承包工程項目合同7217份，新簽合同額1443億美元，占同期我國對外承包工程新簽合同額的54.4%，且同比增長14.5%；完成營業額855億美元，占同期總額的50.7%，同比增長12.6%。

幾大央企作為一帶一路的國家隊2017年戰況如何，咱們來看下：

表一：（排名不分先後）

從上圖表一中可以看出，2017年每家海外業務增長情況參差不齊，幾家歡喜幾家愁。增長比較迅猛的有中國建築、葛洲壩。新簽訂單是建築行業的重要先行指標，充裕的新簽訂單量是建築企業營業收入及凈利潤增長的基礎，當然了，業務量的增長快慢和公司的走出去戰略是分不開的。

2017年全球基建投資中，中國佔比31%，中國承包企業參與的基建項目佔世界基建項目總數的16%。中國參與的海外建設項目多達1034個，多數位於亞洲、中東和非洲，其中40%為鐵路基建項目。

表二：（排名不分先後）

結合上圖表二中可以看出，隨著國內競爭格局的變化，一帶一路成了中國建企海外角逐的新戰場。從整體來看，中國參與及部分參與建造的亞洲項目共430個，總額達1.2萬億美元，其中多數與「一帶一路」倡議相關，僅巴基斯坦在建項目就達43個。具體到某個企業，例如中國中鐵2016年海外新簽合同額中有超過一半是在「一帶一路」沿線收穫的，其他企業這一佔比也在逐年增高，所以一帶一路對中國建企走出的重要性不言而喻。

隨著2017年一帶一路高峰論壇在中國的召開，一帶一路投資路線圖也漸漸變得清晰，「一帶一路」將依託沿線基礎設施的互通互聯，對沿線貿易和生產要素進行優化配置，從而促進區域一體化發展。中國對沿線國家的開放，將刺激區域內基礎設施投入與建設，包括邊境口岸設施和中心城市市政基礎建設、跨境鐵路擴能改造、口岸高速公路等互通互聯項目建設。

那麼對於海外及一帶一路的發展，每家企業都有什麼樣的戰略呢？

中國建築

業務情況：

2017 年 1-12月，公司建築業務新簽合同額約22216 億元，同比增長 19.4%。其中，分產業看， 房屋建築工程業務 14746 億元，同比增長 13.6%；基礎設施建設與投資業務 7340億元，同比增 長 32.3%；設計勘察業務130 億元，同比增長 49.4%；分地區看，境內新簽合同額20228 億元，同 比增長 15.7%；境外新簽合同額1,988億元，同比增長 76.9%；

海外戰略：

1、堅定「大海外」戰略，緊抓「一帶一路」機遇。進一步加大新市場和項目開拓力度，主動融入「一帶一路」戰略中，積極調動各方資源，更好的拓展國際市場。

2、持續加強海外業務協調管理，建立海外市場和項目信息報備系統，明確市場准入機制和項目協調原則。

3、紮實推進海外併購工作，在總部層面成立專門負責海外併購的團隊，同時在併購過程中將充分考慮風險，提前防範。

4、持續做好海外經營風險防控，建立健全內部風險管控機制，做好國別市場風險評估，指導協助子企業規避海外風險。

中國中鐵

業務情況：

海外戰略：

1、憑藉綜合優勢和鐵路建設專業優勢，特別是在高速鐵路、高原鐵路等八大領域國際領先優勢，及系統掌握了不同地質結構、不同氣候環境、不同軌道類型等多種條件下的高速鐵路建造技術，中國中鐵深度參與沿線各國的基礎設施建設。

2、在一帶一路沿線國家的相關項目，主要採用B2B、BOT、EPC+F、EPC施工總承包等方式承攬。很多項目納入政府間合作框架，在兩國政府推動下，以商業模式合作。主要原因是EPC項目中，公司集成優勢較為明顯，可以充分發揮規模效應、人工成本和專業設備等優勢，生產資源調配更能符合生產經營需要，也更加科學合理。

3、在控制成本保障「一帶一路」項目毛利率方面，公司主要從做好項目前期工作、持業務上下游的溝通渠道暢通、加強項目成本管理三大方面入手。

例如項目前期工作為深入了解國際市場，做好投資架構規劃，融資渠道安排，按國際化商業規則開展項目運作等。通過管理成本、用工成本、材料費、設備費、施工措施費用、財稅成本的控制及變更索賠管理，讓中國中鐵在加強「一帶一路」項目成本管理成效初現。

中國鐵建

業務情況：

海外戰略：

1、採用區域經營、品牌經營、信譽經營、協同經營等多種經營模式，提升區域經營能力，擴大市場份額；著力強化內部各集團、各板塊之間聯合協同經營，充分釋放集團優勢，促進企業快速發展；大力實施創新驅動發展戰略，努力培育新的經濟增長點和競爭優勢；推動轉型升級實施結構調整，做強做優非工程承包業務。

2、加強對沿線國家的研究，了解當地民眾的意願、市場規則和風俗習慣，對沿線國家市場業務和項目儲備進行了梳理，推動項目早日落地，同時大力推行屬地化經營。

3、加大在「一帶一路」沿線國家的經營力量，加強與「一帶一路」沿線國家的交流與溝通，做好沿線國家的市場布局。加強內部機制建設，大力培養海外經營人才，提升海外經營、海外項目管理的能力和水平。

4、在金融方面，主要通過自有資金、增發新股、銀行貸款和銀行承兌匯票以及發行債券等方式來保證新年度經營的資金需求。

中國交建

業務情況：

中國交建比較低調，至今還未正式披露年報。但是據基建通大數據統計，年度訂單突破11000億已經毫無懸念，海外新簽合同額超千億，綜合各方面來看，可以說是創造了歷年來中國交建訂單表現的最好成績，並且也是幾大央企中增速最快的企業！

海外戰略：

1、 以「一體兩翼」為核心，按照「四位一體」的海外運行機制組織實施的，形成總部、平台公司、專業公司、駐外機構之間融合發展的「一體」生態系統網路。

2、在海外業務結構上，以交通運輸工程為主，包括鐵路、道路與橋樑、港口建設等；在區域布局上，已在109個國家和地區設立210個駐外機構，在145個國家和地區開展實質業務，以非洲、東南亞、歐亞、拉美以及中東等為重點布局市場。

3、採取發展與併購同步走的策略，併購約翰·霍蘭德公司、巴西康克瑪特公司等，在ENR國際工程承包商排行榜上位列第三，成為「一帶一路」建設的重要企業，並被國務院國資委確定為「國際化經營重點聯繫企業」。

中國中冶

業務情況：

海外戰略：

1、大力拓展市場，加強合同評估與審核，嚴控經營風險，如約履行合同；同時，加快項目結算進度，及時實現營業收入和收回資金。

2、重點布局雙多邊合作、互聯互通及「一帶一路」涉及的區域市場，並對重要目標市場進行深度開發和聚焦式營銷，對於在建工程，其加大項目監管力度，通過項目評審、風險審查和動態監管，提高項目可控率。

中國電建

業務情況：

2017年1至12月，中國電建新簽合同總額約為人民幣4067.91億元，同比增長12.68%。前述新簽合同總額中，國內新簽合同額約為人民幣2,879.64億元，同比增長18.38%；國外新簽合同額摺合人民幣約為1,188.26億元，同比增長0.89%；國內外水利電力業務新簽合同額合計約為人民幣1,537.08億元。

海外戰略：

1、通過加大併購重組力度，推動海外經營轉型升級。例如2014年中國電建併購了位列全球風機市場份額第二位、西門子公司旗下的德國TLT公司，一躍成為全球最大的電站風機供應商。

2、堅持「高端切入、規劃先行」，積极參与「六大經濟走廊」合作，主動參與各國家部委和政策性金融機構組織的國別、區域、行業規劃研究，包括「一帶一路」上的45個重點國別，有效帶動了全產業鏈發展。

中國化學

業務情況：

海外戰略：

1、大力拓展海外市場，緊貼國家「一帶一路」規劃與國際產能合作相關政策，重點開拓巴基斯坦、伊朗、哈薩克、緬甸、印尼、俄羅斯、埃及等國家市場。

2、重視由點及面，依託工程項目拓展周邊市場的經營方式，努力形成在海外打進去、站住腳、拓展周邊、滾動發展的良性經營工作局面。進一步加大在人力、物力、財力等方面的投入，努力提高全球採購、員工屬地化等全球資源整合配置能力，逐步建立起支撐國際化經營管理的組織機制、運行機制和激勵機制，不斷擴大海外經營成果。

3、在海外逐步推進投資+融資+工程總承包+運營+維護的全產業鏈經營模式，促進國際競爭力的不斷提升。

葛洲壩

業務情況：

海外戰略：

1、堅持國際工程承包與海外投資雙輪驅動、協調發展，大力推進節能環保、污染治理、高端裝備製造、新能源、軌道交通等業務，培育了新的經濟增長點。

2、作為葛洲壩集團國際業務引領統籌單位，國際公司深入踐行「一帶一路」倡議和國際產能合作戰略，深耕國際市場，堅持企業發展與當地社會進步和諧統一。

3、信守合同，精細化管理，承建的印尼塔卡拉燃煤電站項目、迦納凱蓬供水項目、赤幾馬拉博城市污水處理工程等各個在建項目履約良好，優良的工程品質為「中國製造」注入了新的內涵。

建企走出去面臨的問題級挑戰

1、在「一帶一路」戰略推動下，我國對外承包工程將實現快速增長，目前海外訂單主要還是集中在市政、電力、水利、軌道交通等基建領域。所以對於建企來說還需要打開思路，放寬視野，往多元化發展。

2、雖然中國軍團的海外進軍步伐在不斷加快，也取得了不俗的成績，但與國際著名大型承包商相比，我國企業的實力差距明顯。

據基建通大數據統計：全球排名前10位的國際承包商平均國際化率達到71.96%，而我國排名前十位的國際承包商平均國際化率僅為37.63%，在國際化儘管我國對外承包工程行業已取得了長足的進步，但與發達經濟體相比，我國建築業整體國際化水平還有待提高。

3、資金來源更趨多元化，許多國家加強BOT/PPP立法，項目債券、基金、信託、私人投資等方式正逐步興起；中國企業依託「中國資金」輸出在國際承包市場的份額提升，但也帶來內部競爭問題；

4、歐美和韓國承包商繼續加大業務結構的戰略調整，聚焦更有競爭力的價值鏈高端業務，來自新興經濟體的承包商的競爭正在逐漸增大。

5、海外國際工程的建設是一個巨大的、複雜的、多維度的生產過程，在此過程中產生大量的、複雜的經濟關係以及眾多利益相關者。項目所在國政治、經濟、文化、法律和自然等情況的差異，也給承包商的合同管理帶來了巨大的挑戰。一般而言，總承包商與業主簽訂EPC總價合同，在項目履約過程中，總承包商提出合同變更或索賠的難度較大，並且承擔著大部分風險。

6、還有一個問題就是「水土不服」。在大多數情況下，國外與我們國家營商環境差異很大，比如在國內招商引資，地方政府會把基礎設施如『七通一平』做得很好，但在國外政府一般是『甩手掌柜』，什麼都不管，因為他們也往往沒有那樣的能力。所以對於建企走出去，如果不考慮這些細節，將會非常被動。

那麼針對上面的挑戰，建企該怎麼做呢？通哥覺得除了建企制定合適的戰略以外，還要團結，要「抱團取暖」。比如在一帶一路建設過程中，央企與央企、央企與國企、央企與民企等強強聯合展開項目合作，甚至通過股權合作「抱團出海」的案例在日益增多，一方面可以增加中國企業的議價能力，另一方面也是減少內部競爭的有效方式。

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（時間截止到3月5日8:00）

來源

基建通大數據，轉載請註明來源！

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