Uber亞洲主管：亞洲業務從0做到數十億美元，我積累了7條經驗

編者按：本文作者是Uber在亞洲的負責人，在負責Uber亞洲業務的短短4年時間裡，他管理的員工數量從7人猛增至1500名，所負責區域的年營收從零增長到數十億美元，業務覆蓋的範圍從2個國家擴大到15個國家。在這篇文章中，他將自己在Uber工作期間積累的最有價值的經驗進行了總結，涵蓋管理類、組織有效性、企業文化、人員發展、產品開發、市場營銷與公關、戰略規劃和財務管理等各個方面，希望對大家有所啟發。因文章較長，為方便閱讀，特分為上、下兩篇。

《Uber亞洲主管：Uber亞洲業務從0做到數十億美元，我積累了7條經驗（上）》

2013年，當Mike Brown到東南亞開始負責Uber在該地區的業務增長時，他的處境與一位成長階段的創業公司的創始人非常相似。最開始的時候，他管理的員工數量只有7名，正是這些人找到了Uber在該地區實現強勁增長的四大秘訣：

如何建立一個高效的管理組織架構？如何建立與客戶之間的反饋循環，從而讓你的產品不斷得到改進？如何在一個全新的、充滿挑戰的市場中提高品牌知名度？如何提前為一個健康的財務未來制定戰略和規劃？

就像一個進入高速擴張階段的初創公司一樣，所有這些工作都顯得同樣重要和緊迫。但是Mike和他的小團隊最終找到了一種讓自己分別衝刺的方法，從而最終打造了一支由數千人組成的、遍布在15個國家的高效團隊。在此過程中，他們打造了一套系統，這套系統能同時幫助他們的員工和產品實現不斷地擴張和改進。

如今，Mike已經回到美國準備迎接自己下一場冒險。回顧了自己的這段工作歷程後，Mike決定將他在Uber亞洲工作期間積累的最有價值的經驗寫下來和其他創業者分享，讓大家知道要想在艱難的市場中打造高速增長的業務都需要採取哪些措施和策略。

現在，Mike將把注意力轉移到創業公司需要支撐的四大支柱上，以打造一家能夠變革市場的大企業：人員發展、產品開發、市場營銷和戰略規劃。以下是Mike分享的最有價值的一些建議。

（一）人員發展

（1）優先重視提升一線員工的士氣

你公司里最快樂的人應該是那些每天與你的客戶交流互動的人。這些人提供的互動體驗直接決定了他們接觸到的每一個客戶對你公司的感受。因此，要加大對一線員工上的投入（相信我，一線員工往往最容易被忽視的群體，大多數公司通常重視的是高級管理人員的幸福感和滿意度），努力確保他們的幸福和真正的滿足感。

確保一線員工獲得應有的報酬、職業發展、工作與生活的平衡、資源和支持，從而讓他們每天都能很興奮地投入到自己的工作中。如果你不這麼做的話，後果就是你的顧客的滿意度和忠誠度就會下降。

（2）為團隊中的每個角色都定義清晰的勝任特徵

你必須這樣做，這樣你才能以一套客觀的標準而非隨意的標準來評估團隊成員的績效。這能讓績效管理變得更好、更有效率，因為管理者和直接下屬都可以根據可衡量的具體目標來討論績效，同時可以根據定義過的直接下屬所擔任角色的勝任特徵來衡量績效。要確保在與下屬進行過有關績效的談話之後，下屬知道自己在哪些地方是勝任的，在哪些地方是自己目前還沒有完全達到要求的。這是你為每個員工提供自我提升計劃的基礎，這讓你能夠跟蹤每一個有待提升的領域的進展。根據我的經驗，你需要早點奠定這個基礎。

（3）圍繞職責範圍來提拔晉陞

提拔晉陞應該部分基於一個人的勝任能力，部分基於他的職責範圍。有可能某個人在自己的崗位上有很強的勝任能力，但是如果他的職責範圍沒有大到讓晉陞變得很有說服力之前，這個人可能依然無法得到晉陞。理想情況下，你的團隊中的每個角色都有一組與之相關的勝任特徵，同時也有一個職責範圍定義，這樣就能有一個明確的、可衡量的方法來確定晉陞是否合理。清晰的角色勝任特徵和職責範圍可以讓誰獲得了晉陞或獲得了新的機會以及為什麼如此變得無可爭議。這能夠讓績效管理變得更客觀、更不武斷。

（4）不斷校準

你的團隊中的晉陞需要經過一個跨職能審查流程，因為在公司中，一個人的職位越高，他們就越需要和其他人一起協作。如果有個人很聰明但無法很好地跨團隊協作，那麼就不應該將其提拔至跨職能部門協作是一個核心技能的管理崗位。在確定是否晉陞一個人之前，確保所有與這個人存在協作關係的其它部門負責人都參與到晉陞與否的決策中來。這就是正確校準的方法。這種方法還能暴露你在你的下屬是否能有效地與其他部門進行協作方面存在的潛在盲點。

（5）管理者培訓要麼會成就你的公司，要麼會毀了你的公司

你不能指望第一次進入管理崗位的新晉管理者們在沒有得到很好地指導和培訓的情況下就能做好管理工作。然而在科技行業，我們經常招聘和提拔缺乏經驗、但非常有才化的年輕人。現在，我非常喜歡招聘幹勁十足、積極性很高的人來負責新項目並擔任管理者角色。但是，我也知道，管理是一項關鍵技能，一家公司必須要為新晉管理者提供培訓，從而讓他們以及他們所服務的公司獲得成功。對新晉管理者的主要培訓領域包括：

如何提供和接收反饋?如何制定目標？如何開好一對一的會議？如何以及何時開團隊會議？如何為你的直接下屬制定一個發展計劃?管理者如何貢獻和幫助定義公司文化的？如何理解包容性以及什麼樣的行動和語言能夠營造一個包容性強的文化?如何找到一個人存在的盲點並讓這個人在這些地方獲得成長？

為了幫助新晉管理者在Uber亞洲團隊中找到一個適合自己的發展方向，我們試行了一個名為「Uber管理者體驗」的培訓項目。我們的目標是讓所有的新晉管理者在剛剛得到晉陞之後都能參加這個培訓項目，讓他們養成健康和高質量的管理習慣，培訓老師是資深的管理者。擁有一個像這樣的正式培訓項目是一種進入管理崗位的重要儀式。它不僅能提供良好的基礎，也能夠幫助新晉管理者認識到他們與前同事的關係需要發生改變，其中一些前同事可能會變成他們的直接下屬。我發現，如果沒有得到經驗豐富的管理者的幫助和培訓，新晉管理者要順利完成身份轉型會非常困難。

（6）確保健康的權力動態

缺乏經驗的管理者往往不知道自己在掌握權力後該如何表現得與眾不同。他們之前可能只是某人的同事甚至是朋友，現在他們變成了老闆，或者變成了前老闆的平級同事。要想打造一家成功的公司，你需要幫助這些新晉管理者了解人際關係是如何需要改變的。如果他們不適應這種類型的演變，就要讓他們知道管理崗可能並不適合他們。

為了幫助新晉管理者順利完成這一身份轉變，設置專門的培訓時間來做這方面的領導力培訓。為新晉管理者設置一些場景，問他作為同事該如何應對這個場景，作為管理者又該如何應對這個場景。這裡舉一個具體的場景案例：「經過徹夜加班工作後，你的一個下屬（之前是你的平級同事）建議團隊去酒吧喝酒放鬆。作為團隊的管理者，他應該知道，他需要為團隊營造一個安全的、彼此尊重的環境。如果他決定參加，而且表現得非常熱情，他後來可能會發現有人會迫於壓力而同意去酒吧喝酒。你不可能指望一位新晉管理者能夠考慮到每一個可能出現的情況。幫助他們設想他們可能會遇到什麼情況，如何應對這些情況，以及如何營造一個包容性比較高的環境。

（7）支持年輕管理者解決業績不達標的問題

我現在依然記得我多年前開除的第一個人。我拖了6個月時間才真正讓那個人離開。我知道他的表現不符合他所在崗位的要求，但我無法鼓起勇氣去和對方進行這場艱難的談話。一旦我最終做到了，我就能招聘一個更強大的人，我現在非常痛恨自己當時等這麼久才去開除不合格的員工。

我了解到，對於那些不符合團隊要求的員工，年輕的管理者們往往會一拖再拖，不會快速將其開除或調崗。他們希望事情會有所改變，他們想避免不愉快的談話，就這樣，他們讓那些本來表現不佳的員工變得越來越糟糕。更資深或經驗更豐富的管理者必須認識到，等到發生這種事的時候，他們必須給年輕或經驗不足的同事壓力，讓他們積極應對這類情況。明確地說，開除表現不佳的人並不是應對這種情況的唯一解決方案，如果當事人掌握的技能能很好地滿足另外一個崗位的要求，那麼積極主動對當事人進行調崗將是另一個可行的解決方案。

如果你是一名資深管理者，在每次業績考核周期結束時，要特別注重與你的下屬溝通他們的工作彙報。逐一檢查每個員工，逐個討論當事人的優勢、有待提升的領域和最近的績效考核成績。

對於優秀的員工，你希望管理者有一個清晰的計劃來提升、挑戰和培養他們，讓他們能在公司里呆很長時間。這些優秀員工的成功和幸福將在很大程度上決定公司業務的發展。

對於表現不佳的員工，管理者必須制定含有具體時間表的員工提升計劃，從而幫助這些人獲得提高。對我來說，一項員工發展計劃包括與表現不佳的員工進行清晰的討論，清晰地強調他們在哪些方面沒有達到要求以及背後的原因，在這個過程中必須列舉具體的例子。這個員工提升計劃還應該包括一個固定的時間表，讓員工展示自己的改進情況，以及員工必須達成的明確的KPI。這個員工提升計劃還必須清楚地說明後果，這樣以來，如果員工不符合雙方達成的協議，他們就知道會發生什麼後果。

針對優秀員工和表現欠佳的員工，你的公司都必須制定相應的提升計劃。在Uber，當我們日漸成熟後，我們開始每六個月就對每個人制定一次這樣的提升計劃，這對我們團隊的效率產生了很大的影響。

（8）為每個下屬都製作一份活頁檔案，以跟蹤他們的成就

為你管理的每一個下屬分別創建一個Google Docs文檔、文件或工作表（我使用的是Todoist應用）。在上面快速記下他們每個人的進步以及你給他們提供的實時反饋。這樣的檔案（如果能夠保持一致的話）能夠讓你每個季度末績效評估工作變得更加容易。它能夠讓你引用特定的案例，這能夠讓評估變得更有價值、更具操作性。在Uber，我們每六個月都會進行一次正式的績效評估，這在我看來非常好，因為這樣就能給大家足夠的時間在需要改進的地方取得進步。這並不意味著你不需要在每個季度做一次非正式的績效評估。績效應該是你工作的重中之重。

績效評估結果不應該讓被評估者感到驚訝。如果一位管理者的工作做得出色的話，反饋將會非常頻繁，以至於績效評估更多地是關於已知問題的雙向討論，而不是一個問題的集中大揭露。

（二）產品開發

（1）產品規劃應該同時做到自上而下和自下而上

產品開發需要做到自下而上，這樣一來，負責產品功能的團隊才能從用戶那裡獲得適當的反饋，包括哪些功能有用、哪些功能沒用，以及客戶是怎麼評價的。此外，產品開發也必須做到自上而下，即產品通過願景來引領客戶。以每半年為單位來打造這兩個並行的流程，這可以幫你在客戶所反饋的產品缺點和需求與主動引導客戶走向一個客戶自己可能看不到的美好未來之間取得平衡。

在Uber，為了做到這一點，我們會要求每個區域的業務負責人根據客戶報告的問題、競爭分析、新興趨勢來創建一個按優先順序排序的產品需求列表。這就設置了自下向上的優先順序順序。然後，我們將其與由公司負責人制定的自上而下的願景進行權衡，以引導客戶獲得某種特定的體驗。

自下而上的產品需求列表主要用於處理「破窗效應」和小的改進，從而讓產品更好地運行。自上而下的優先事項是變革性目標，反映了公司是如何重新設想客戶做某件事情的方式的長遠眼光。

你需要召集利益相關方來進行適當的討論和權衡，從而形成一個最終的優先順序列表，這個列表同時包含了自上而下和自下而上的需求列表。一旦完成了優先順序列表，這對公司業務將會非常有幫助，因為負責人可以用其來溝通結果、產品新規劃的基本原理（包括為什麼在規劃中刪除了某些產品功能需求）以及可交付產品的時間表，從而更好地團結整個公司。

（2）產品開發從客戶旅程開始

我的一個名叫Lucia的同事不久前在我們所負責的區域運行了一個殺手工作室。她讓我們把羊皮紙貼在牆上，寫下Uber司機與我們公司關係的各個階段。下面是我們寫下的內容：

正在考慮成為Uber司機的人（在平台上載人次數=0）新司機階段（載人次數500）

對於這四個階段中的每一個階段，我們都確定了一些關鍵的體驗，比如上網、接單、開車去接乘客、導航到目的地、獲得報酬，以及尋求客戶支持。然後，我們對所有這些體驗的實際情況進行了評估，並將其與我們希望為司機在每個階段提供的理想體驗進行了比較。我們通過提供司機焦點小組的運營和產品數據來支持這個工作。

我們將所發現的客戶旅程的幾個階段的實際客戶體驗和我們想實現的客戶體驗之間存在的差距與產品團隊的成員進行了共享，這樣他們就可以制定一個行動計劃，一個一個地縮短這些差距。運營和客戶支持團隊也研究了這些差距，並制定了他們自己的計劃，以便讓我們更接近於實現理想的客戶體驗。

我了解到，通過將來自不同職能的團隊成員聚集到一起來規劃客戶旅程，並發現實際的客戶旅程與理想的客戶旅程之間存在的差距，我們就可以讓所有人齊心協力來提升客戶體驗。我們也都能夠很清楚地看到我們的日常工作是如何幫助實現這個目標的。這個練習激發了我們與客戶的同理心，它有助於思考我的團隊是如何組織起來的，以及他們之間的工作是如何分配的。

（三）市場營銷與公關

（1）優先考慮讓客戶與你的品牌建立情感聯繫。

客戶與品牌和產品之間有強烈的情感聯繫（(既有積極的情感聯繫，也有消極的情感聯繫)，這是促使他們做出購買決策的重要因素。你的營銷工作的目的就是讓客戶與你的產品或品牌之間建立積極的情感聯繫。雖然通過我們經常追蹤的短期指標是無法衡量這項工作的好壞，但它卻是至關重要的。

「當我們公司的名字被客戶提及時，我們希望客戶如何評價我們的公司？我們希望客戶對我們有什麼樣的感覺？當客戶想到我們的公司時，客戶對我們公司產品的品質的印象是什麼呢?」對於這些問題，你需要讓你的所有團隊成員都有同樣的答案，如果大家對這些問題沒有什麼同樣的答案，那麼你就需要在公司內部一遍又一遍地強化這些信息，直到大家對這些問題的答案都是一致的為止。

（2）針對不同的客戶群體採用與之相對應的營銷方案

你必須投入足夠多的時間和精力來創建和細分你的客戶群體，你要基於不同的客戶畫像來完成這個工作。客戶為什麼會喜歡你的公司？他們的動機是什麼？了解這一點後，你就能針對特定的客戶生命周期來制定相應的營銷和公關策略與營銷活動。這能讓你獲得巨大的回報。你可以為特定的客戶群體介紹推廣新的產品使用場景。你可以為處在不同購買階段的客戶群體制定不同的購買喚起方案。通過這些方法，你就能獲得撬動用戶的更多力量和槓桿。

例如，對於Uber來說，司機決定入駐Uber平台當司機的原因是各不相同的。有些人是專職司機，有些人是為了定期增加自己的額外收入，有些人是為了通過開車存錢來準備自己的婚禮或度假。搜集特定市場的客戶洞察數據能幫助我們了解有關客戶的統計數據和心理圖案，從而根據動機進行客戶分類。這將會影響我們的營銷渠道以及我們通過這些渠道發送的營銷信息。

在正確的時間用正確的信息觸達正確的客戶群體對客戶轉換和留存有深遠的影響。

（3）更少、規模更大的運動通常效果更好

在制定公司業務年度計劃的同時，要制定你的營銷計劃。根據你的少數幾個明確的目標來確定用戶獲取、品牌傳播和生命周期活動規劃。這樣你就可以將更多的資源和時間用於那些長期的、真正重要的活動。

在數據中尋找模式，以預測客戶何時可能會流失，然後制定策略來阻止客戶的流失。開展相關性研究來找到客戶流失的早期徵兆，這將是一種有用的預測工具。你可以從中了解需要在哪些方面改變你的服務交付，或者主動用定製的溝通話語與客戶溝通，這樣你就可以在失去更多的客戶之前改變你的客戶體驗並對其進行干預。

（4）成功的營銷需要歸因建模

你必須清楚地知道營銷支出的投資回報率。通過購買和使用合適的技術產品來了解哪些營銷渠道的效果最好是非常值得的。我在這裡就不推薦哪些第三方工具或技術才是最好的了，不過我知道，如果沒有正確的工具的輔助，你將會完全基於錯誤的數據或者毫無頭緒地做開支方面的決策。你不知道需要在哪個營銷渠道上加倍投入，以及何時該加倍投入。

在Uber工作期間，我對理解不同的營銷獲取渠道的成本曲線有了真正的理解。這使我們能夠確定我們何時在一個特定的渠道了做了過度投入（例如打折促銷），以及我們何時該通過將促銷預算轉移到另一個客戶獲取渠道上來實現更好的增量增長。

然而，要想準確地建立用戶獲取渠道成本曲線，你必須有良好的歸因跟蹤，了解不同營銷渠道的效果，並根據渠道計算相對的客戶獲取成本。如果你沒有成本曲線，或者你的歸因模型不正確，那麼你在營銷上投入的錢只能白白浪費，實現用戶增長更是痴心妄想。

（5）必須從一開始就讓公關、法務和政策方面的人員參與到市場營銷中

營銷活動應該與你的公關策略緊密結合，這樣不同的職能部門就能緊密團結，進而形成一股強大的力量。讓法務部門的人員也參與進來能夠避免潛在問題的出現，引導你繞過你不知道的陷阱，並且保護你因為你自己的問題而造成的傷害，你從中可以節省大量的時間和精力。

不要想當然地認為讓其它職能部門也參與進來會減慢你的進度，實際並非如此，它們會加快你的進度。在營銷計劃中，負責法務和政策的人員也應該佔據一席之地，這樣你就可以讓活動日程與你希望在內部和外部傳播的關鍵信息保持一致。通過這種方式，每個職能部門都能提前獲得完成工作所需要的信息，從而確保活動的成功，並避免意外問題的出現。

（6）仔細跟蹤客戶質量，並以此為依據來定製化你的服務交付和客戶支持

並不是所有的客戶都是一樣的。光追蹤客戶的第一次訪問或第一次接單（Uber的案例）是不夠的，最好要評估客戶第50次購買或第50次接單時的客戶獲取成本，以更好地了解不同的用戶獲取渠道的效果。購買低質量的用戶是沒有用的。在制定用戶獲取策略的時候，你需要將高質量、高價值的用戶與低價值的用戶區分開來。如果運營的是一個平台型市場，針對平台的供需雙方都要這麼做。

作為一個推論，從客戶支持和客戶生命周期管理的角度看，低價值的用戶和高價值的用戶需要區別對待。第一步是建立數據基礎，這樣您就可以知道哪些用戶是高質量用戶，以及在哪裡可以獲取這類用戶。

（7）在平時公司發展順利時就要與記者建立緊密的聯繫，而不要等到出現緊急狀況時再去想搞好與記者的關係

正如Uber的前公關和政府事務負責人Rachel Whetstone經常說的那樣：「要想請朋友幫忙，你首先必須有一個朋友。」 這在媒體關係的背景下是非常重要的。不要等到你需要媒體記者幫忙或發生了一些非常糟糕的事情後才想到與記者建立聯繫並讓其幫忙，因為到那時已經太晚了。

（8）好的PR需要不斷的練習

處理好與媒體的關係是一門藝術。公司創始人和高管應該在接受媒體採訪前找到一個受過訓練的媒體專業人士對自己進行指導。記住，你有自己的故事和敘述風格，你有權利堅持你自己的故事和敘述風格。

記者的工作就是讓你說一些能夠組成一段故事的話，而這個故事往往不是你最感興趣的，也不一定是真實的。不管記者問你多少次對答案有誘導性的問題，你都不要回答。如果記者對此感到失落沮喪，要知道這並不是你的問題。你必須學會主導採訪，不要想當然地認為你必須回答記者提出的所有問題。要想讓自己能夠更加自信從容、遊刃有餘地接受記者的採訪，最好的方法就是在採訪之前找一個朋友或同事來對採訪進行模擬，提前想出應對各種問題的答案，準備好應對各種難題。

（9）找一個好的社交媒體傾聽工具

（四）戰略規劃和財務管理

（1）找一個優秀的財務規劃和分析人員來幫助你管理業務

在我管理的團隊中，財務規劃和分析負責人制定了一個跨部門的財務規劃流程，這樣我們就可以在六個月的滾動基礎上制定詳細的運營計劃。他將作為一個早期預警系統，識別那些偏離了原定規劃的市場，他將和我一起幫助偏離正軌的市場重新進入正軌。如果市場環境發生變化或有關我們業務的新信息曝光，他將重新預測並制定一個新的計劃。在我們考慮一些主要的戰略性項目時，如併購和潛在的合作夥伴關係的建立，他會通過制定一個財務規劃來提供幫助。他還會在與各個市場合作找到運營更精簡、更高效的業務的機會中發揮主導作用。

我很幸運能夠在Uber與一位非常優秀的財務規劃和分析高管共事。他對我們的業務以及不同產品和市場的細微差別有非常深入的了解，因此他可以根據我們在該地區的總體戰略做出權衡。

毫無疑問，你希望團隊中負責財務規劃和分析的人員具有很強的分析能力和細節導向能力。但一位真正優秀的財務規劃和分析負責人是精通如何將預算分配和權衡與對業務有益的東西結合在一起的，而不是只關注那些讓財務表看起來好看的東西。作為創始人，你需要與這個人一起對每月的預算與實際數據報告進行審核，從而找到可以減少支出的地方。每個月都要這樣做。

為了找到一位優秀的財務規劃和分析人員，要考察候選人在先前的工作中展示出的運營操作知識。在之前擔任過的崗位上，他是如何知道該在哪裡削減開支或者在預算中做出權衡的？是其他人告訴他這麼做的，還是他基於自己對影響企業的各種支出槓桿的理解而自己知道這麼做的？問他是如何對各種不同的場景做規劃的。當規劃不再有意義時，他們將如何運行一個變基流程的？什麼時候會發生對行業產生衝擊的事情？有關競爭環境的新信息何時會曝光？

（2）關注費用確認時機的問題

損益表負責人需要確保他們管理的實際應收和支出與規劃是匹配的。如果偏離了規劃，特別是當你沒有實現制定的營收目標或是開支超出預算時，你就無法實現設定的現金流和資金消費目標。這對公司是非常有害的。通常情況下，你需要在你沒有預見到的地方發生費用支出（或收入）的情況。你必須密切關注這個事實，這樣你就不會對公司在預算方面的表現產生錯誤的認識。

在Uber，我的那位財務規劃和分析人員會負責追蹤訂單vs實際業績，並幫助我了解哪些數字因為應計的一次性支出而可能無法全面反映事實情況。你需要財務規劃和分析人員將這些地方用顏色注釋出來，以確保你能夠正確地讀取數據。

（3）從中選擇一種指標：頂線增長，底線盈利能力還是市場份額？

雖然很多人想同時關註上面三個指標，但是知道哪個指標是你的首要任務是很有幫助的。對於所有的下游管理者來說尤其有幫助，因為他們可以圍繞這個指標來開展工作。根據你所選擇的指標，它有助於建立圍繞開支的強制決策方法，它還有助於在規劃周期中對產品特性優先順序進行排序，因為不同的特性或產品改進對增長、盈利能力和市場份額的影響是不同的。在那些與你選擇重視的增長/盈利/市場份額策略匹配的產品和功能上進行投入，這樣做能確保產品戰略與公司整體戰略的一致。

編譯組出品。編輯：郝鵬程。

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