張旭豪：我們不會那麼在乎獨立，更在乎持續增長

獵雲註：阿里全面收購餓了么股份基本敲定。或許從餓了么接受阿里注資的那天起，張旭豪就該想到今天的局面。近日，秦朔獨家對話張旭豪，解讀張旭豪的創業之路，傾聽張旭豪創業歷程上的心路感慨。文章來源：秦朔朋友圈。原文如下：

阿里巴巴全部收購餓了么，這是剛剛發生的新聞。

餓了么當前估值95億美元左右，最終收購價待定。被收購後，餓了么可能劃歸阿里巴巴集團CEO張勇領導，擔當新零售基礎設施的角色，餓了么的地麵糰隊也會成為阿里在線下的重要資源。

去年11月我採訪過餓了么創始人張旭豪，視頻節目在愛奇藝播出。他是上海人，生於1985年，本科在同濟大學讀書，研究生在上海交大讀建築節能專業。由於課餘愛和同學打遊戲，打著打著要點外賣，於是他們萌生了開發訂餐系統的創業想法，2008年4月正式成立公司，張旭豪為此放棄了到香港理工大學進一步深造的機會，和一個夥伴一起休學。為了了解行業，他們一開始承包了一家餐飲店的外賣業務，連續幾個月每天只睡四五個小時，親自送外賣，風雨無阻。

9年後，餓了么從最早只有幾個人發展到有300多萬外賣小哥；從一個城市發展到1500多個城市；從連接上海交大旁邊的17個餐廳到連接150多萬商戶；從幾十個用戶到有2億多用戶（註：2017年11月數據）。在餓了么9周年年會上，張旭豪說，餓了么有可能成為一家市值千億美金的公司，還可以進入比外賣體量更大、年交易額30萬億的消費品市場，成為下一代即時配送的服務平台，把一切都在30分鐘送到（Make Everything 30 Min）。他說餓了么的願景是用創新科技打造全球領先的本地生活平台。

當阿里巴巴全部收購餓了么之後，張旭豪將何去何從？答案將在未來揭曉。此刻翻看當時採訪的錄音整理，還是能深深感受到他的激情、韌性和追求。特將主要內容刊出，並祝這位讓網路訂餐行業從無到有的年輕企業家再創輝煌。

我們不是改變世界，而是滿足用戶需求

秦朔：看了你在餓了么9周年慶典的演講，感到一個創業者可以改變很多東西。餓了么創造了一個怎樣的市場？

張旭豪：我並不覺得是餓了么改變了世界，我們是滿足了用戶的一個需求。我們內部一直講一件事能做成，60%是時勢，時勢造英雄，30%是自己和團隊努力，10%是運氣。今天移動互聯網的普及，移動支付、智能手機、LBS定位、數據能力完善，導致外賣成為消費者喜歡的、即時性消費的產品。我們一直堅持了9年才等到這一天。

秦朔：你的意思是說，沒有餓了么，這個市場也可能有另外一些同行？

張旭豪：更核心的是說，我覺得個人改變世界很難，更多的是我們滿足消費者的需求，是時勢帶給了我們這樣的機會去做這樣的產品。

秦朔：但的確改變了很多，比如你們的數據說，聖誕節有900萬訂單點外賣，情人節有15萬人點鮮花，這跟過去有很大不一樣。

張旭豪：因為移動互聯網的支付方式，導致了消費者可以享受這樣的「即時性」，PC時代你還要打開電腦。

秦朔：你們最早創業時還印紙質的宣傳手冊，那時還是電話訂餐。電話訂餐，PC訂餐，然後真正爆發是在移動互聯網。

張旭豪：移動互聯網可以幫商戶很方便地接入平台，過去商戶要買電腦上網，初期成本還是很高的，現在一台手機就能接單配單。第二是配送環節，過去沒有手機、GPS，我都不知道騎手在什麼位置，他是怎麼接單的。2007、2008年支付剛剛興起，當時在網上點完，還不支持手機支付，還要線下現金支付，體驗不是特別好。而到了移動互聯網，支付非常普及，商戶和用戶接受度都很高，體驗越來越好，一下子普及了。現在到了人工智慧階段，千人千面，我們推送給每個消費者的頁面都不一樣。比如我有段時間減肥，點的是健康餐，那我的頁面全都是這樣的一些餐廳。人工智慧時代，對騎手怎麼配送才能收入更高、線路更合理、如何合單並單、讓每一次出去能夠送更多訂單，其實都跟數據有關，這是一個全新的時代。

秦朔：從電話、PC、移動互聯網再到AI，你覺得公司的價值大概是在什麼量級上的改變？

張旭豪：電話到移動互聯網，大概是百倍萬倍的成長。整個線下商戶做生意的方式在改變，過去外賣只是業務的補充，現在可能成為他們主要的收入來源。人工智慧時代，我覺得還會有大概百倍的增長，它來源於效率的提升、個性化的實現、線上線下的整合。現在很多人說O2O，O2O我覺得只是線上和線下的連接，未來是OMO（M是merge，合併），供應鏈上游跟線下要做更深度的整合，不僅僅是連接。

激烈競爭最後會回歸理性

秦朔：看過去的報道，說早期電話點餐時，你們嘗試向餐廳收年費，有的餐廳不交，你讓他下線，他還要找你、勒索你，甚至要把你帶走，你要找同事在派出所等著趕快報案。一介書生，創業很美好，現實很骨感。

張旭豪：這也是我們內部一直宣導的，你作為一個創業者，先從一個生意人開始。很多時候創業者做事情不惜任何代價，不計任何成本，過度理想化，但實際落地時，理想的美好跟現實的骨感是有衝突的。你必須考慮你的資源是有限的，增長的同時要控制成本，如何跟合作商戶打交道，如何共贏。

秦朔：上海男人有很多標籤，比如代表了很文明的一種狀態。你研究生創業，要跟餐廳各種各樣、包括底層的人打交道，你怎樣做到心理上沒有任何負擔，跟他們融為一體，「紅的也行黑的也行」？

張旭豪：我覺得還是實踐出真知。當時整天跟餐廳老闆打交道，其實也不能說什麼文明跟不文明，每個人教育背景不一樣，從事的行業不一樣。很多商戶雖然沒有受過很好的教育，但是他們很多是真正想把生意做好的人，也是用心在為客戶服務，大家有很多連接點。你跟中小商戶溝通越多，就越知道他們對於服務的渴求，他們更需要互聯網的工具、產品幫助他們經營，他可能沒有雄偉的抱負說要成為中國的肯德基、麥當勞，他就是實實在在想為交大的學生提供一份餐一份服務，他們的想法很簡單，就是服務。

秦朔：提到文明，比如肯德基和麥當勞、百事可樂和可口可樂也是在競爭，但他們之間好像競爭得沒有我們這樣「血腥」。中國互聯網公司間經常「打架」、搶地盤、互懟，你怎麼理解？這是商戰必須的手段，或者為了一個大的合理性可以不拘小節，或者說這就是一個過程，還是說你覺得不合理你就別來玩商業？

張旭豪：今天我們看到的麥當勞、肯德基已經發展得非常成熟了，已經發展了幾十年、近百年，他們初創時也經歷過非常激烈的競爭。首先，我們今天做新渠道、新行業，非常初期的階段，確實會存在很多這樣的事情和行業的衝擊；第二，可能我們自身的管理需要改善。很多時候我們的本意不想那麼激烈競爭，而是想把服務做好，但你的管理可能沒有考慮那麼全面，你的KPI可能設計得過於僵化。畢竟今天我們在全國有接近2.5萬名員工，合作夥伴比如物流的、代理商的，都很多，我們的城市代理商可能累計接近10萬。所以很多時候可能在管理的周全方面沒有考慮那麼深，導致即使我們本意不是這樣，但最後落地時，下面出現了這樣的結果，所以也要進一步提升管理，進一步改善機制的設置。但是，我認為其實中國互聯網，雖然是很激烈的競爭，最終還是會回歸到理性，任何商業要能夠做到持久、持續，必須是理性的發展。

領先世界的一二三

秦朔：外賣市場，因為百度和你們整合了，所以現在是雙雄並立（VS.美團），你怎麼樣看這樣一種競爭關係？你們將來會不會合在一起？

張旭豪：從過去的三邊競爭到雙邊競爭，我覺得一定是市場越來越趨於合理，趨於理性。誰願意為這個行業持續長期去奮鬥，去發展，我覺得就會存活下來。我們其實不是看到外賣是一個風口才來做，是9年前要為消費者提供即時服務的初衷，堅持做下來。今天只有兩家的時候，我覺得未來誰更專註，誰的DNA更純正，誰能真正可持續。競爭並不是壞事，首先競爭使商戶、消費者有更多的選擇，同時競爭對我們整體運營能力的提升、技術創新，也是一件好事。我很難想像如果沒有競爭，我們今天會研發機器人，投入調度技術的研發，用更多人工智慧技術給消費者提供個性化服務。因為競爭，我認為中國在O2O領域無論是商業模式創新，還是運營能力的精細度，都是在全世界領先的。競爭對我們企業自身能力的提升也非常有幫助。

秦朔：你提到在互聯網應用創新方面走在世界前端，具體來說我們領先世界創新的一二三是什麼？

張旭豪：第一個是商業模式的創新性。其基礎是中國移動手機的層級特別高，移動支付的層級特別高，導致今天有很多新商業模式，如共享單車、無人貨架、無人購物等。

第二個是運營能力的領先。你要在中國做成NO.1，必須在全國1500個城市開展業務。美國人口在100萬以上的城市大概不到十個，中國大概有70個。這麼多地方要掌控，需要的人就不一樣，覆蓋完中國，我的能力就能覆蓋全世界。

第三個是人工智慧的技術方面。我覺得我們在基礎技術方面未必領先，但在人工智慧的技術應用、場景應用方面，由於中國有海量數據，所以AI應用可能也會走在全世界的前端。

這一代創業者怎麼看BAT

秦朔：大家提到餓了么，都會提到阿里巴巴，你覺得「獨立」這件事重要嗎？

張旭豪：我們一直是一家獨立公司，控制權還是在我們管理層手裡。

秦朔：阿里的股份已經比較大了。

張旭豪：單一最大。

秦朔：那跟騰訊與京東的關係差不多，都是單一最大股東，但控制權還在管理層手裡。

張旭豪：但是我覺得，其實對我們來講，不會那麼在乎獨立，因為控制權本身是在管理層這裡，經營決策也是在我們這裡，我們更care的是什麼？我認為一家公司最重要的還是能夠持續增長，持續給用戶帶來價值，這個是最重要的，如果你失去了增長，失去了這樣的動力跟活力，你的公司遲早會滅亡。我覺得自強者，不用過多去強調到底是不是應該獨立，你只要強大自然就會獨立，外界對你的看法自然就會改變，這個是重要的。

秦朔：同意你的看法，阿里跟騰訊的第一大股東也不是馬雲、馬化騰，但大家沒有覺得它們不是馬雲、馬化騰的公司。最近跟一些互聯網的創業者交流，1999年前後誕生了BAT，他們現在占整個互聯網行業的利潤比例越來越大，每年還在瘋狂增長；2010年移動互聯網這一波有一些不錯的公司，像小米、美團、餓了么、滴滴，規模成長很快，但利潤跟BAT相比特別遙遠；到了共享單車，將來怎麼掙錢大家覺得沒譜。中國互聯網的利潤結構出現了一個「漏斗型」，以前的霸主收穫最大，你們這一代創業者怎麼看？

張旭豪：時勢造英雄。幾大巨頭佔到市場比較大的份額，是因為他們抓住了整個數字時代最早的增長、最早的紅利。最早的紅利、先發的優勢一定是最大的，不用去迴避。但是對我們這代創業者來說，最重要的是如何活下去，因為這只是一開始的十年二十年，我們還有接下來的十年二十年。對所有公司來說，就是要先活下去，活下去以後尋找時代是不是有新的機會，新的機遇出來，然後抓住它，變得更強大。包括AI時代，誰都不知道AI時代能夠發生什麼，或者造成多大影響，大家都在看，看是不是能找到自己的先發優勢；包括線上線下的整合，是不是能帶來非常強大的網路協同效應？因為線下的網路比線上的網路普及性高，高度整合是不是能帶來更大的經濟效益？在這些方面，我們這些更加新銳的公司會比BAT更激進地去做，從而讓我們能夠在下一個時代找到先發優勢。

秦朔：對BAT在市場上的支配地位有很多詬病，但我相信他們也做了很多比較好的事情，對整個生態建設也帶來了很多幫助。阿里跟百度都跟你們有很深關聯，你覺得給你們帶來的價值是什麼？

張旭豪：我們跟阿里巴巴肯定是更加緊密的戰略夥伴。無論在支付、金融、保險、大數據方面都有非常緊密的合作。我們平台是目前唯一一家有食品安全險的，如果你發現食品里有一根頭髮絲，拍一張照片上傳，直接付你賠償，背後其實是螞蟻金服的信用數據做支撐的。流量方面也會有合作。

我們跟百度剛剛開始進行合作，百度在AI的技術儲備和技術能力能夠發揮到更多的場景當中，我們各有各的優勢。

我覺得在管理上、運營能力上，阿里有很多值得學習的東西。我覺得阿里是一家運營能力特彆強的公司，他們可以不斷去開拓新業務。這背後代表了很強的組織能力、人才運營能力，這也是企業文化。企業文化是非常重要的，也是我們認真學習的，因為我們要在很多場景上開拓新業務，背後很多組織能力的塑造是比較相似的。

80、90後創業者有什麼特質

秦朔：你覺得你們80後、90後這樣的創業者，怎麼跟BAT這樣的60後比？

張旭豪：BAT他們是非常早站在數字世界前列的。你剛進入數字時代，人家已經在玩了，到數字末端你再進去，當然已經落後了。當時認為QQ不是什麼很重要的東西，但是做著做著，它有龐大的基數和連接性，潛力效應是巨大的。每個時代走在最前沿的，一定能獲得價值回報的大多數，概率是最大的。

秦朔：那你們80後、90後的機遇和特點呢？

張旭豪：我們現在還在尋找一個新的時代。人工智慧也好，生物醫藥也好，線下機會也好，現在新零售又火了，貨架都要放到公司旁邊，掃一掃碼就能拿東西，這個在全世界都沒有。以前國外還是售貨機。有一個「社區跑步」的應用，社區裡面放一個跑步機，你掃一下就能跑步了。中國在零售形態的線下這個方面，在天翻地覆地變化。

這樣的一個時代能不能再創造出一個BAT這類的大公司？這是我們每天在等待跟尋找的機會，這就是創業的樂趣所在。

要領導企業規模比較大的這樣的公司，在企業治理跟管理上，我認為都是要向前輩學習的。因為這是需要科學、需要老老實實一步一個腳印做起來的。但同時，我們也有自己的一些特點。第一，這一代企業家可能更敢想，更敢幹，在全球化方面可能會比老一輩走得更大膽一點。比如，滴滴已經在全球布局，對一家只有4年的公司來說，以前是很難想像的；第二，從融資能力看，我們這一批可能起來的幾家公司，都有比較強的融資能力，包括跟全球資本打交道的能力；第三，我們這樣的新企業，大概除了今日頭條，已經沒有純線上的機會了。

秦朔：你是說單純的線上紅利沒有了？

張旭豪：對，已經沒有了，今後肯定就是要跟線下緊密融合。無論滴滴也好，餓了么也好，都要跟線下緊密結合。所以企業要有更全面的組織能力，我們的工程師不能只懂互聯網技術，還要成為有商業技能的研發人員，要懂線下是怎麼弄的，它的成本結構是怎麼樣的。

給創業者的管理建議

秦朔：餓了么是有千億美元市值雄心的，這個依據跟信心來自哪裡？

張旭豪：我感覺整個市場有點像5年前的淘寶，未來5年是非常重要的5年。一個是品類的進一步擴張，第二是效率優化。如果5年後，每天這個平台有5000萬單訂單產生，這就是一個巨大的平台。

秦朔：假如未來每天有5000萬訂單產生，那時的產品結構跟今天會有什麼樣的不同？

張旭豪：這個其實蠻難估計，我只能說我們平台上可能餐飲類的會逐步變少。現在餐飲類的品類佔到我們的95%，到5年後可能是60%、70%。但是我們可以看到一個很有趣的現象，就是今天零售跟餐飲的邊界越來越模糊。盒馬鮮生裡面就是吃的。生鮮買完，當場做給你吃，要送也給你送過去。所以吃是一個巨大的市場，吃也可以產生無數商業模式。

第二個判斷，物流未來一定更加重要。全世界沒有一個地方能提供30分鐘將服務送達。Everything（每一件事）30分鐘，這又能夠創造出很多新興的模式跟機會。

秦朔：五年之後你們總歸上市了吧。

張旭豪：應該是的。

秦朔：從你自己的體會，能不能給創業者幾個建議，怎麼能夠管理一個大的公司？

張旭豪：我最近看柳傳志的一些東西，我覺得就是九個字，定戰略，搭班子，帶隊伍。帶隊伍要靠經驗，要靠不斷跟團隊溝通，不斷交流，並且要把自己的想法、文化價值觀，有體系地輸出出去，然後形成一致的結果。我非常感慨，我聊了很多阿里的人，包括離職很多年的，他們每個人都讓我感覺就像一個模子塑造出來的，價值觀高度一致，方法一致。互聯網公司的人才是核心資產，你要把人才作為資產，你每年盤點的不是固定資產而是人才。人才的能力水平是不是在提升？如果他們是在不斷提升，這家公司整體能力也在提升。

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