「日本製造」走下神壇：有時為了趕時間，我們被迫犧牲質量

很長一段時間裡，「日本製造」曾是質量和效率完美無缺的代名詞，大批有關日本企業的管理手冊和經商建議類書籍因此應運而生。

但現在，近期爆出的一系列醜聞，使得「日本製造」這一典範模式正在崩塌。

日產汽車CEO(左)在去年11月的新聞發布會上鞠躬道歉 圖據 法新社

頻頻爆出醜聞

美國《華爾街日報》2月4日報道稱，最近幾個月內，日本眾多巨頭紛紛爆出造假醜聞：

日本有色金屬巨頭三菱綜合材料株式會社承認產品質量數據造假；

日本第三大鋼企神戶制鋼被爆質檢數據長期造假；

主要汽車製造商斯巴魯長期使用無資質質檢人員；

世界最大安全氣囊廠商高田公司因安全氣囊質量問題導致經營狀況惡化，已於去年申請破產保護；

三菱汽車承認曾篡改燃效數據，隱瞞汽車故障問題；

世界上第五大汽車製造商日產汽車，也在去年9月被爆出長期使用無資質質檢人員。

報道稱，日產汽車的這一不當行為最早可追溯至上世紀90年代。公司稱，在審計時，工頭會定期給實習生們提供資質質檢人員的徽章。

近期被爆出造假醜聞的日本企業 圖據 彭博社

據一位熟悉檢查過程的人透露，由於新車出廠安全檢查的結果都由紙質記錄，並裝訂在冊，因此很難查出到底有多少車輛受到影響。日產汽車召回了日本的1200萬輛汽車——這幾乎是其過去3年間所生產的全部車輛。但該公司表示，汽車的安全性能從未被「糊弄」過。

日本陷入「某種危機」

公司行為失當是個全球性的問題。但日本近來屢屢爆出的醜聞，破壞的是日本品牌備受歡迎的核心以及支撐日本自我定位的根基。日本品牌曾以質量著稱，在許多質量測試中得分很高。但在過去兩年間J.D. Power的新車質量調查報告中，美國汽車製造商卻表現得最為優異，而其他產品的製造商也在趕超日本。

這些醜聞還將加速腐蝕日本在製成品領域的全球市場份額，也使得人們對世界上最具影響力的管理和製造理論產生質疑。

「日本模式」很大程度上取決於「持續改善」（kaizen）的概念，曾受到如《哈佛商業評論》等眾多出版物的推崇。在實踐中，它意味著要減少不必要的活動，縮減過剩庫存，運用團隊解決問題。這種模式，把巨大的責任放在了車間現場的生產線工人身上。按照日本傳統，他們大多拿鐵飯碗，作為回報，他們對企業目標全力以赴。

人們最常舉的例子就是，在豐田汽車的車間里，無論任何時候發現嚴重問題，工人都有權拉響警報停止作業。在車間亂放螺絲或工具，都被視作重大紀律失誤，需要被糾正。但問題是，如今的日本企業無法再承受給員工鐵飯碗的「奢侈」待遇，而過分放權給流水線工人，使得公司容易出現欺詐和偷工減料，同時還會給予高管逃避責任的空間。

負責代理公司醜聞類案件的東京律師Hideaki Kubori說，企業無法掌控現場，這對日本產業來說已是「某種危機」。

「關門文化」

神戶制鋼主要為火車、汽車和火箭提供高端鋼鐵產品。近期，該公司被曝出為超過500位客戶生產的產品偽造假的質量合格證書。

去年10月完成的內部報告發現，公司為了保持盈利水平，要求一線流水工人加班加點工作，公司高管則完全不接觸生產車間。24歲的Takashi Ueda，在神戶制鋼的承包商公司工作，負責對汽車引擎彈簧進行最後的安全檢查。他說，在忙碌日子裡，這些問題變得更為嚴重。

Takashi說，交貨壓力緊張時，即便他說某個產品可能不符合標準，神戶制鋼員工也會通過這些產品的審核。「有時候為了趕時間，我們被迫犧牲質量。」在神戶制鋼里工作30多年，擔任總部工廠經理的一位員工說，自1990年早期日本經濟泡沫破裂之後，車間壓力開始倍增。

質檢員成為首批被裁員的對象，因為和一線工人相比，他們看上去並不怎麼忙碌。流水線工人被要求自己做質量檢查，而在公司暫停招人後，一些檢查項目還被外包出去。

涉嫌質量數據造假的員工們說，他們別無選擇，因為不得不保持生產繼續運轉，而一些需要急件的客戶有時也會接受一些存在瑕疵的產品。

神戶制鋼在一份書面聲明中稱，來自管理層創造利潤和如期完成生產的壓力，是公司造假的根源之一。公司稱，他們已經委派獨立調查機構提供改革方案。

神戶制鋼在去年11月的報道中還承認了公司存在的「關門文化」，即在沒有資深高管在場的情況下，工廠工人自己解決問題——這也是造成醜聞的原因。公司領導層稱，在問題被曝光之前他們根本不知道內情。

神戶制鋼CEOHiroya Kawasaki稱，「問題的普遍性超出了我的想像。」

12月21日，神戶制鋼對三個企業內部高管進行了降職處理，稱他們早在2009年就知道這一問題的存在。公司表示，雖然他們並未從交付的大多數產品中發現安全問題，但目前仍在調查。

神戶制鋼CEO在去年10月的新聞發布會上鞠躬致歉 圖據 彭博社

走下神壇

日本目前仍是全球製造業大國。據聯合國數據顯示，按製造業產出來說，日本排在中國和美國之後，位列全球第三，而德國緊隨其後。日本產品每年出口額達到7000億美元，大多數為機械裝置、汽車和零部件，如iPhone的屏幕、存儲晶元，以及為波音公司製造的飛機機身。

其實，在早期對日本模式的一片讚揚聲中也不乏對其缺點的批評。1981年《哈佛商業評論》的一篇專欄中，管理顧問皮特（Peter Drucker）稱，日本高管很少參與操作中的實際問題，而是將重點放在處理和客戶、銀行及政府官員的關係上。即便是在當下，日本製造業中的很多高管也並不會進行管理課培訓，嚴重依賴工人解決工廠一線的問題，生產製造問題也很少會放在高層來討論。

韓國和中國已經吞噬了日本在船舶和電子產品領域的全球市場份額。日本製造商開始用臨時工代替拿鐵飯碗的員工。正式工享有帶薪假期和退休金等福利，但臨時工不會像正式工那樣為企業長期成功而努力。松下電器稱，目前公司只有不到三分之一員工為鐵飯碗員工。

企業律師們稱，2004年日本制定的一項法律，曾確保讓所有舉報工作場合不當行為的人得到保護，但該法律效果有限。日本的車間文化，強調員工團隊內部解決問題而不是將問題上報。

「這就像大家一起闖紅燈一樣，你不會感到難堪。」一位在神戶制鋼工作幾十年的72歲員工說道。

紅星新聞記者丨 王雅林 編譯

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