塑造領導力，要哪些經歷？

國家再次踏上改革轉型的道路。無論組織、個人都必須預判趨勢、洞悉變化，才能與國家一起發展。在變自生變的大環境下，投資自身的風險最小。投資自己，還有什麼比發展自己的領導力更有意義呢？

要發展個人的領導力，首先要定義領導力。

領導力有很多定義。包括特質派、行為派、權變理論派、動態派……但站在發展的角度，可以凝練為一條：個體領導力是個人為應對變化而生的有效行動，在不確定的環境中幫助組織或個人達成某種相對確定的結果。

上述定義既兼顧了大部分領導力理論，也兼顧了傳統「管理能力」定義，很多理論總是把兩者割裂開或互相包含著定義。

傳統認為，領導力面對的是不確定性，管理能力應對的是確定性。領導力帶來適應和發展，管理能力帶來計劃、組織和控制。

但是，面對日益模糊、不確定、複雜、多變（VUCA）的外部環境，兩類能力之間的界限越來越小。我們既要面對不確定性，又要拿出相對確定的結果，還要讓這個相對確定的結果能應對新變化。

據此，有領導力的人不一定是領導者。我們每一次面對變化的決策，都是在塑造領導力。反之，領導者一定要有領導力。

前人大量實踐和研究讓領導力發展方法非常豐富，但一個人最主要的領導力發展途徑是依靠特定經歷的積累和沉澱，經歷塑造領導力。

哪些方面的經歷更直指領導力的發展呢？

1、面對複雜變化和不確定情況做決策的經歷。決策是方向，要達成好的結果，首先要有好的判斷和決策。複雜、變化、混沌情景下的成功決策者，往往都善於跳出系統看系統。如果你深陷具體問題中，往往會靜態、單一地做判斷。複雜問題決策是系統性思考力得到提升的不二法門，也是領導力發展的基石。

2、非熟悉領域裡茅塞頓開的自我覺悟經歷。這種經歷其實很考驗一個人的學習敏捷性，對於信息爆炸和日益複雜的社會組織，傳統的知識學習模式已經失效。唯一讓你能幹過AI的是你對新領域的快速頓悟。有過相關經歷的人會更容易克服經驗障礙。頓悟的誘因，可能是觀察、反饋、積澱等心流過程。

3、資源不足情況下達成挑戰性目標的經歷。我們在現實的生活、工作中，從來沒有百分百準備好的時候。我們總是在信息、時間、金錢、人力等資源不充分的情況下，就必須拿出結果。有過相關經歷訓練，除了讓人面對有限資源更遊刃有餘，也能逼出我們「最大化」有限資源的潛力。

4、面對強有力競爭對手的經歷。競爭是在所難免的情況，你是一味地投入資源競爭，還是和對手合作？如果合作，是在合作中提防著對手還是充分信任？……只有在這類經歷中成功過的人，才能充分體會「競合」概念下，尺度和分寸在哪裡。

5、有創造性成果的經歷。創新型任務，尤其是顛覆式創新，需要「無中生有」地解決全新問題，會打磨出我們的好奇心、探究意識和打破經驗邊界解決問題的技能。創新是天生的？你試試反覆在全新情況（比如跨界）下達成目標，就知道創新也可以訓練。

6、提升自身或組織效能的經歷。期望持續發展的組織、個人，都要用」成長性思維「替代「成功思維」。沒有一錘定音的成功，所謂的成功都只是成長的一個節點而已。要持續改變才能成長，因此衡量領導力的標準從達成結果升級成了達成結果的效能。回顧一下，你有用方法改變過自己、他人或組織某方面的效能嗎？

7、復盤失敗和成功，並對類似可能性做出預判的經歷。當知識的普適性開始逐漸失效時，持續運用復盤來建立有效的行動策略和體系，則顯得尤其重要。復盤不僅是總結回顧，更要對未來作出預判。善於復盤的人，自然會有更好的學習敏捷性，也能更高效決策。會砍柴的人往往更會磨刀，也更會用刀。

上述經歷類型，可以供個人類比，自己刻意找尋，積累、歷練、成長，也可以供組織發展的設計者們應用到人才培養過程中，創設相應的實踐歷練。領導力發展中，所謂的「壓擔子、打怪獸、啃骨頭、找罪受」，不過如此。

恐掛一漏萬，還有哪些被證實有效的經歷？歡迎回復在本文下方。

參考文獻

Using experience to develop leadership talent: How organizations leverage on-the-job development. Cynthia D. McCauley and Morgan W. McCall Jr. , Pfeiffer; 1 edition, Mar 17, 2014.

Experience-Driven Leader Development: Models, Tools, Best Practices, and Advice for On-the-Job Development 3rd Edition. Cynthia D. McCauley,? D. Scott Derue,? Paul R. Yost,? Sylvester Taylor, CCL, Wiley, Nov 25, 2013.

文中圖片來自網路

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